业务流程与组织结构优化
业务流程与组织结构优
化
Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
业务流程与组织结构优化
一、业务流程优化介绍
（一）定义
流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。
（二）目的
1、提高组织运作效率，降低整体运营成本
2、打破部门间壁垒，增强横向协作
3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作
4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现
（三）目标
1、总体目标
提高集团管控能力。
2、详细目标
确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系，
明确新的流程体系所需的IT支持
在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能
较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构
高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策
（四）影响
1、增强业务流程的可靠性
2、降低成本
3、提高顾客满意度
4、提高员工士气
5、减少官僚作风
6、提高报告的质量
7、更好的财务控制
（五）方法
系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。
全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。
这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生
二、业务流程与组织结构优化过程
1、业务流程总览
2、业务流程步骤
公司可按照下列程序和方法与各级领导与员工一起优化业务流程和管理流程。流程优化与再造路线图：
三、流程优化的工具
（一）内部调研法
第一步：填写流程说明稿。
第二步：确定流程涉及的各个部门和岗位。
第三步：画出动作和表单。
第四步：按照先后次序连线，标上序号。
第五步：进行版面调整，在不清楚的地方加入标注。
流程说明草稿——问卷
流程问题调查问卷
流程名称：所属部门：
（二）实用工具
1、流程意图语言
流程目的：说明设立流程需要规范的事宜或想要达到的目的；
适用范围：本流程适用于哪些部门或岗位；
流程责任人：指在一个流程中起到主导作用的部门或人员；
流程控制点：流程各个环节中最关键、能够对整个流程效果起到决定性作用的某几个环节。
2、流程工具语言
流程图：流程语言中的基础部分，用图示的方式表述企业完成某项事务的过程；
流程说明：是流程图的有效补充和说明；
相关文档：流程中各环节步骤产生或互相传递的信息数据，多以文档或表格的形式存在。
企业进行组织结构优化和员工能力提升
企业如何进行组织结构优化和员工能力提升
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企业如何进行组织结构优化和员工能力提升？ 有些企业在资产运营模式及人员配备方面具有很大的政府背景和地方优势，但是企业现行的组织构架及管理模式存在的一些问题，使得其政府背景和地方优势难以发挥，甚至变成了公司治理中的劣势。那么，如何发挥出自身的优势、如何进行企业组织结构优化就成为管理者关注的焦点。在对公司进行组织结构优化的同时，搭配进行人力资源开发，双管齐下，才能真正实现改革的目的。对公司进行组织结构优化是改革的前提，只有在组织结构优化的基础上，对人力资源进行开发培养，培养优秀的员工对企业进行管理和运作，才能逐步壮大公司。由此可见，组织结构优化和人力资源开发是实现企业基业长青，稳步向前发展的必要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某投资公司进行组织结构优化和人力资源开发的项目纪实。 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。公司成立以来，以建立完善的法人治理结构、科学的运作机制、一流的员工队伍为目标，初步构筑了以专家咨询评审制、投资退出机制、激励约束机制、风险防范机制为主要内容的经营管理机制。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，各个部室可以划分为职能部门、投资研发及资本运营部门，以及专家委员会三类，职能部门包括总经办、人力资源部和财务部，投资研发及资本运营部门包括研究发展部、资本运营部和投资开发部，专家委员会包括项目专家组和专家咨询委员会。Q开发投资有限公司的组织构架如下图所示： 目前，Q公司的一把手被调离，新任的汪总进入公司后并没有马上进行大刀阔斧的改革，而选择了“深
浅谈组织机构结构优化设计
浅谈组织结构优化设计 伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展，关于组织结构的理论和概念层出不穷：事业部制，职能型组织结构，客户型组织结构，矩阵式组织结构，网络式组织结构等。组织结构的实践则更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织结构的调整与优化。但现实不容乐观,企业常常陷入组织结构的困惑：面对不同的组织模型，不知如何选择；设计了看似完美的组织结构，却难以实施。本文先从组织结构的定义入手，来对组织机构有一个初步的认识，再通过对几种典型组织机构的定义的介绍、组织结构图的展示、优缺点的列举、适用范围的概括来形成对组织结构进一步的了解，并通过对组织结构发展趋势的介绍来把握组织结构的最新动态，最后结合以上基本理论对组织结构优化调整在石油产业中应用进行案例分析。 1 组织结构的定义 组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 2 组织结构的几种基本类型及其特征 2.1 直线制组织结构 直线制组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。其特点是： (1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。 (2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。 (3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。 2.1.1 直线型组织结构特征
企业组织结构现状分析优化方式优化原则
企业组织结构现状分析优化方式优化原则 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
摘要：企业组织结构现状：机制不活，机构臃肿，企业办社会、历史遗留包袱大，严重的大企业病等长期以来造成企业举步维艰，一步步走入困境，甚至遭遇破产倒闭的噩运。怎样才能改变现有的企业组织结构，使企业起死回生，重新迈入健康、有序、快速的发展轨道，那就要走一条合理的科学的优化途径。 现代企业组织结构发展的趋势一是分立化，二是柔性化。 分立化趋势一般可分为两种形式：一种是横向分立，一种是纵向分立。横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。纵向分立是企业不仅仅从事多品种经营，而且对同一种产品也进行上、下游分离。 实行分立化组织机构具有明显的优越性。一是增加了各公司的自主权，也增强了各自的进取精神；二是减少了企业管理层次，精简机构；三是信息传递快，具有较强的应变能力和较大的灵活性；四是各部门间平等，无上下级关系，有利于相互配合、协调，提高效率。 柔性化趋势通常表现为临时团队、工作团队、项目小组等形式。 所谓“团队”，就是让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间层次直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。临时性，往往是为了解决某一特定问题而将有关部门的人员组织起来的“突击队”。通常等问题解决后，团队即告解散。这种形式是对那种等级分明、层次多、官僚主义组织的强烈冲击。 现代企业普遍追求大型化、集团化，企业兼并风潮锐不可当。然而，庞大的现代企业虽然有了规模效应，却容易丧失灵活机制，造成组织臃肿，带来大企业病。这与瞬息万变的市场要求形成了尖锐的矛盾。外部市场化、内部计划化是许多大型企业的一贯思想和做法，但是80年代末，大型企业集团开始了一种新的组织形式———“内部市场运行机制”，在各子公司之间形成厂商客户的关系，各自相对独立，单独核算。这就把原本像
业务流程与组织结构优化
业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风
6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤
优化组织结构-创造管理利润
优化组织结构,创造管理利润 一企业组织结构的功能 企业的组织结构主要是为了实现企业经营发展战略服务的，通过战略分解，明晰组织功能，完成战略目标和任务。当前，企业组织的功能多种多样，有直线职能制、事业部制、集团模式、扁平式等组织形式，但概括地讲，不论何种类型、何种结构的组织，组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效果、效率和效益。 第一、效果即“满足企业战略需要”。 效果，是指企业经营管理过程中所获得的组织效能。组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。效果一方面是关系到组织的经营、管理和服务活动是否能让股东满意、客户满意和员工满意。另一方面是要检验和衡量组织成员在经营管理活动中，其组织所体现出来的活力和管理效能，促使企业不断壮大，做到在一定时候有能力“大鱼吃小鱼”。 第二、效率即“满足企业经营运转需要”。 效率，是指企业经营管理活动中的实际产出与实际投入的比例。企业组织结构的效率指企业以各种资源和时间的投入换来企业价值的产生。主要表现在两个方面： 一是企业内部业务运转的工作效率。 二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。 效率是关系着将企业导入正确的发展轨道，正确快速地发展。企业组织结构的高效率动转能加速企业各项管理流程快速运行，一切管理活动都如同一部高速运动的发动机，各项指标趋于正常稳定。而低效率的组织结构充满内耗，员工工作行为不对，管理制度不对，管理决策不畅，管理中反应迟缓，企业管理者犯同样的习惯性错误。企业组织都追求高效率，能使企业在日益激烈的市场竞争中做到“快鱼吃慢鱼”。 第三、效益即“满足股东的价值”。 企业组织结构的效益功能，是企业运营和持续性发展的保障，是企业股东信心的源泉。主要表现在三个方面：
组织结构和岗位设置优化建议报告
安徽华圆烟草有限公司组织结构及岗位设置优化建议报告 （征求意见稿） 香港现代俊达铭顾问结合安徽华圆烟草有限公司（以下简称“安徽华圆”）实际，参照安徽省烟草专卖局（公司）关于实施定岗定责定员定薪工作的意见，现代俊达铭顾问对华圆组织结构和岗位现状进行了充分调研，在与安徽华圆管理层研讨后，为组织结构及岗位设置提供优化建议。 一、安徽华圆烟草有限公司组织结构及岗位设置优化的基本逻辑 1.专业分工。企业是人为要素组成的经济实体，通过系统的专业分工合作实现价值。 2.流程导向。企业经济绩效通过企业系统活动创造，每个部门、每个岗位都是价值链的一环。部门和岗位在价值链中有其规定的范围和作用。 3.成果导向。部门和岗位贡献是达成整体目标的一部分，岗位设置要考虑岗位对整体目标贡献的程度。 4.工作量。部分岗位是通过大量劳动产生价值，从而带来管理困难，因而产生新岗位。 二、安徽华圆烟草有限公司业务流程的分工分析 从生产加工型企业流程分工来看，安徽华圆流程分工主要有： （一）以产品加工流为主的分工 市场：市场开发、客户管理； 业务：订单处理，订单跟踪、货物出运、订单回款；
采购：加工物料采购、配件采购、设备采购、办公物资采购、价值链管理 物流：货物运输及储存、货物流通 技术：产品技术开发和管理、工艺转化和管理 生产加工：生产计划、生产实施、现场管理、设备管理 品质控制：原烟验收、储存品质控制、加工过程品质控制和成品品质控制、计量工具管理 （二）以服务产品加工流的辅助分工 企划：企业发展方向和战略举措、企业形象策划、企业文化管理、管理体系设计和管理 人力资源：企业发展和生产加工流程需要的人力资源管理支持 财务管理：企业发展和生产加工流程需要的财务管理支持 行政后勤管理：企业发展和生产加工流程需要的后勤支持 信息化管理：企业分工需要的信息化支持 安全管理：企业经营需要的人、财、物的安全管理支持 （三）以服务职工的分工 工会：职工利益议体，企业持久经营需要的员工保护组织。 （四）以服务股东（省公司）的分工 审计：企业经营的财务活动监督 监管整顿：经营活动监督
保安部组织结构图及工作流程
保安部组织结构图 ORGANIZATION CHART OF E.S. DEPARTMENT
保安部经理岗位职责 MANAGER 一、岗位名称：保安部经理 Position Name：The manager of E.S. department 二、岗位级别：经理 Position Quality: Manager 三、直接上司：副总经理、总经理 Immediate Superior G.M. 、R.M. 四、下属对象：保安部文员、监控领班 Immediate Subordinate The secretary of E.S.department 五、岗位概要：在副总经理、总经理的直接领导下，全面负责保安部的工作。
Job Description 六、主要职责： Primary Responsibilities 1、负责分管保安部行政事务和保安业务方面的工作。 2、负责对外联络和上级有关单位及信访等接待联络工作，做好上司重要接待、会见、谈判、出差等活动的时间、地点、场所的安排。 3、根据副总经理、总经理的指示或提示参与对酒店重大问题和突发事件的调查、处理和解决工作。 4、严格按照印鉴使用规定/负责对酒店印章、介绍信的管理工作 5、制定并逐渐健全各岗位安全保卫制度和措施，并督促进行，制定保安部工作计划并组织实施。 6、认真负责做好保安区域的管理工作。根据“预防为主，防治结合”的原则在酒店内开展以“五防”（防盗、防窃、防火、防爆、防意外事故）为中心的法制教育。把保密意识纳入管理工作的日程中去。 7、负责检查各项安全保卫制度和规定的执行，根据谁主管谁负责的原则，切实落实保安责任制等具体措施。 8、负责员工节日、大型会议以及外宾和团队的安全工作。特别是当有重要领导贵宾抵 离酒店时要亲临指挥，确保安全。 9、公安部门保持经常性的联系，配合公安机关、国安
企业组织结构优化方案——最经典组织结构优化案例纪实
企业组织结构优化方案——最经典组织结构优化案例纪实 引言： 随着中国经济的高速发展，不少企业也进入了迅速扩张的模式，但是，企业的业务增加，规模扩大，员工数量增多，随之而来的是企业管理层面上的问题，企业内部的组织结构逐渐变得混乱，部门之间，员工之间，上下级之间的协调和沟通都造成了不小的问题。此时，企业对自身内部的组织结构优化就显得非常重要了，那么企业该如何进行组织结构优化，在这过程中会遇到哪些问题，又该如何解决呢？这些都是企业管理人员感到非常困惑的问题。人力资源专家——华恒智信对企业组织结构优化有着多年的关注和研究，并成功的对多家企业实施了企业组织结构优化的案例。以下是华恒智信为一家化工行业的企业进行的组织结构优化案例纪实。 【客户行业】化工行业 【问题类型】组织结构优化与运营模式调整 【客户背景及现状问题】 某精细化工有限公司成立于2003年9月，位于东北某经济技术开发区农药生产基地内。该精细化工有限公司成立初期，由某化工有限公司控股，主要从事精细化学品的生产经营以及相关领域的技术开发、技术服务与咨询，2007年10月，公司改制，与化工有限公司分离，股权转让，法人变更，由中英两大有限公司共同出资购买，公司名称不变。 目前的组织结构模式是典型的直线职能制模式而非适应多项目的运营模式。其组织结构模式在核心人才培养的机制建立方面有待完善。为了实现组织运营效率更高的多项目运营模式，该公司缺乏配套的人才、流程、结构与责任安排，因此容易形成领导关注的项目效率高，
反之则很低的局面。 目前，该精细化工公司在组织结构、运营模式等方面仍存在着不少问题： 组织结构 （1）组织绩效低。目前组织结构对公司战略目标的实现需求、业务发展有一定的影响，企业决策速度慢，决策不能高效落实。存在明显过多的冲突，部门间因组织程序的相应标准不明朗，各部门目标未能有效服从于企业整体战略。 （2）组织对外界感受力差。组织结构不能创造性对外界环境变化作出适度反应。部门内主动性不足，部门间横向协调不够，工作热情易泯失在部门消耗之中。 （3）组织资源配置不合理。企业内部资源利不足，造成一定的设备及人员的阶段性闲置及工作度不饱和。而相对时间内局部设备及人员的使用紧张。 运营模式 （1）技-工-贸的传统化学工业运营模式受到多重局限。技-工-贸的运营模式需要拥有技术实力和专业能力，需要技术储备与技术能力，且在发展产业化过程中需要大量的资金支持，否则无法实现产业化和利润贡献。 （2）贸易后置不易实现利润及投资回报。贸易放在最后则公司实现利润及投资回报时间较长，资金成本高，企业经济附加价值不高。 【华恒智信分析】 为了准确发现该公司组织结构与运营模式方面的主要问题，华恒智信专家顾问们进行多次地深入调研与访谈，并结合国内外化工行业的发展现状及成功企业的管理实践经验，华恒智信专家认为该化工有限公司目前的组织结构和运营模式使企业的核心竞争力不足，主要表现在以下几个方面：
最新如何优化企业组织机构
如何优化企业组织机 构
精品好文档，推荐学习交流 首先，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动；设置的组织机构具有一定时期的稳定性；能将旧的机构平稳引到、过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时设立是否做到了三适： 适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求；企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。 适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间；是否在恰当的时机里进行调整或优化；是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行；是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序；是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线；是否能促进快速提升经营业绩、管理水准；是否具有退半步，进一步或进两步的效果等等。 适才：是否有合适的人员或机构来优化调整；是否能广泛发现能为公司所用的人才；是否能最大限度发挥现有人才的作用；是否发掘现有人才的潜力；是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理的使用人力资源。 其次，要分工清晰，有利考核与协调：在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。 再次，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合：优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员；不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位；同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，企业是个人的发展平台的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢1
流程优化设计解决方案
流程优化设计解决方案 一、流程优化设计的指导思想： 流程优化的核心内涵是流程价值分析，以企业价值流程分析为导向，建立面向客户关系的价值管理体系，能够避免企业过去“纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端：没法快速响应客户的需求，过多的资金投入，过长的建设和发展周期，低效率的管理机制，针对这些现象，我们提出优化流程把握以下方面： 1、以流程价值分析为工具： 通过对企业流程的价值分析，清楚地界定企业的主业务流程和支持业务流程，有利于组织结构优化和组织资源的整合，有利于识别顾客的现实需求，有利于竖立为顾客服务的思想；从而建立起以顾客为中心的业务流程。 2、以组织结构优化为基础： 组织是实现企业特定目标的有机载体。以主业务流程为核心，支持业务流程为后盾，建立组织的运行政策： ①、确定各岗位的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合； ②、建立职权指挥系统，控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制； ③、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统。 3、以建立核心竞争力为流程优化的目标：
在流程优化的设计中，通过价值分析、识别、创建企业的核心能力，使企业的核心能力成为企业战略的中心，以此塑造企业的核心竞争力。 二、流程优化设计的原则： 1、并行管理原则： 应体现为顾客创造有益价值的服务理念，强调流程为顾客而设，组织结构应为流程而定；而不是流程为组织而定，各部门职能独立和分割，应以价值流程为中心，强调企业整体目标和利益。 2、整体最优原则： 流程优化过程中，应充分体现系统论思想；注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优为目标，消除部门主义、利益分散主义。 3、集成化原则： 最大限度地实现信息整合和时时共享，充分运用最新的IT技术，来形成信息的获取、处理和共享使用机制，将企业的监控机制有机的融合在业务流程和信息流之中，有利于将过程控制与结果控制结合起来。 4、均衡发展原则： 流程优化涉及到企业的销售、研发、生产、财务等各个方面，但是对企业来讲，各个方面并不均衡；因此，企业应对某些局部流程进行管理创新，以达企业的均衡发展。 5、简约化原则： 流程优化是简化工作程序，提高工作效率。 三、流程优化设计框架： 流程优化是依据企业的行业状况、发展阶段、内部资源、产品结构
企业组织结构的优化方法
企业组织结构的优化方法 一般，经过部门化设计、管理业务组合设计和直线与职能职权设计三个步骤后，一个企业所应设置的部门及其各应承担的业务工作、应当配置的职权等问题，已经逐一得到解决，但此时的企业组织结构仍存在较大优化空间。 根据现代企业组织理论，企业组织的发展，必是以提高管理效率为核心的。因而，通过机构综合化，即一贯制管理原则，可以不断地对企业组织结构进行进一步的优化。 一、正确地理解分工协作原则 专业分工与协作的原则，是古典组织理论提出来的，是企业组织设计应遵循的基本原则之一。经过多年的实践和发展，现代组织理论认为，对上述原则仍应基本加以肯定，但应正确地理解，并在实行中克服其片面性。 企业内部应当设置职能机构，而且各职能部门之间应当实行专业分工。分工是大生产的标志，不仅生产要分工，而且管理工作也要分工。现代企业的管理工作，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门的做法具有许多优点，一是有利于把各项专业管理工作搞得更加深入细致；二是有利于提高各项管理工作的效率；三是有利于迅速培养专业管理人才等。总之，分工有利于提高管理工作的质量和效率。但是，分工要适当，并不是越细越好。古典组织理论强调分工的优点，这并不错，但现代组织理论指出，分工也会带来缺点。例如，管理分工会引起办事程序和手续的复杂化；分工会增加部门之间的协调工作量；分工会助长专业管理人员的片面观点和本位主义等。我们如果只强调其优点，则部门分工就会越来越细。一旦分工过细，超过一定限度，则分工带来的弊病就会超过其好处，反而使得管理效率下降。分工程度同管理效率之间的关系如下图1所示。 0 高 管 理 效 率 分工程度 细
投资公司组织架构和运作流程
投资公司组织架构图
运作流程 阶段步骤目的操作事项责任部门 投资工程的选择工程的寻找 通过一定渠道，例如自有渠道（个人网络、 市场分析、战略合作伙伴、股东），中介渠 道（银行、券商、律师/会计事务所、其他 专业机构），品牌渠道（公司网站、客服中 心）等，寻找潜在的投资工程。 流程： ①渠道建立； ②资料初步建立； ③登记申请工程表； ④整理工程资料； ⑤登记进入工程资料库。 投资管理部 市场营销部 客户服务部工程的筛选 对潜在的投资工程，进行初步筛选，过滤 掉不值得投资的工程，将可能存在投资价 值的工程进行立项，以深入调查。 筛选的标准主要有：投资规模、行业、发 展阶段、产品、管理团队、投资区域等。 流程： ①缩写工程基本情况报告； ②工程初评； ③编写工程初步筛选报告； ④进一步评估； ⑤立项登记。 投资管理部
尽职调查对经过初步筛选保留下来的工程进行详细 的调查，并深入了解，以确定工程是否具 有投资价值。 调查对象：企业实地考察、会见管理团队、业务伙伴和前投资者、 潜在客户和供应商、技术和行业专家、银行/会计师/律师/券商、竞 争对手等。 调查内容：企业过去的发展背景、历史记录，现在财务状况、经营 状况、销售以及运营状况等，以及未来的发展前景和展望等多个方 面。其中，财务状况、经营状况和发展愿景是最重要的调查内容。 调查措施：组建一支高效的尽职调查团队、借助中介机构的专业技 能、加强对尽职调查的重视和参与。 流程： ①组建工程团队； ②制定尽职调查计划； ③内外部调查； ④形成调查报告初稿； ⑤投资委员会反馈意见； ⑥撰写尽职调查报告。 投资管理部 法律事务部 财务部 人力资源部 投决委员会 工程评估采取一定的方法，对投资工程价值进行评 估，以进一步确定目标企业是否值得投资， 并为融资资金量的确定奠定基础。 流程： ①工程可行性报告的撰写； ②工程风险分析及评估； ③自身实力和融资能力评估； ④风险控制委员会评估； ⑤超出委员会权限的交由董事会评审。 投资管理部 法律事务部 财务部 风控委员会 董事会 投资决策在对投资工程进行调查评估之后，综合各 方面的因素，做出最终决策，选择拟投资 的工程。 流程： ①召开投资决策委员会会议； ②会议就工程报告进行讨论、表决，并提出改进意见； 投资管理部 投决委员会
优化组织结构提高企业效率
优化组织结构提高企业效 率 Last revision on 21 December 2020
优化组织结构提高企业效率 来源:亦锐营销策划 尽管企业规模不断扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调，这就说明企业的组织结构出现了问题，这时要及时优化组织结构，以适应企业快速发展目标。 首先，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动；设置的组织机构具有一定时期的稳定性；能将旧的机构平稳引到、过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。 稳定性是否具备取决于部门优化调整时设立是否做到了“三适”： 适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求；企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。 适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间；是否在恰当的时机里进行调整或优化；是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行；是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序；是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线；是否能促进快速提升经营业绩、管理水准；是否具有“退半步，进一步或进两步”的效果等等。 适才：是否有合适的人员或机构来优化调整；是否能广泛发现能为公司所用的人才；是否能最大限度发挥现有人才的作用；是否发掘现有人才的潜力；是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理的使用人力资源。 其次，要分工清晰，有利考核与协调：在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。 再次，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合：优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员；不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位；同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。
北重业务流程优化设计报告纲要(周月蟾9-20)(doc 12页)
北重业务流程优化设计报告纲要(周月蟾9-20)(doc 12页)
北方重型汽车股份有限公司 业务流程优化及管理模式设计报告纲要 1．信息流 问题A：企业内外部信息流不畅通 问题B：企业内部数据共享性差 现象： 企业用作制造产品的最初依据BOM的准确性非常差，BOM信息不能共享，目前企业使用名义上的和实际上的的BOM基本有四套：设计（Terex）、工艺、计划、制造。各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。 设计BOM不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际BOM，经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人员围绕BOM的不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作，耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于BOM带来的所需要处理的问题的时间，大约占日常工作量的比重为60~70%，BOM的不准确性是企业信息流畅通的最大的瓶颈。
BOM的历史形成与目前状态形成渠道： A.合资初期，北重引进Terex全套技术时，初始BOM来自 Terex，而后随着ECN的修改起了变化，Terex的ECN发到→当时技术主管W.mashall再发到→北重技术部，开始W.mashall是按ECN下通知到技术部，再有一个原因是ECN 迟到（从英国到中国北重要三个月时间），来得不及时，后来W.mashal索性不下通知给技术部，而去现场处理，以保证产品出厂，另外还有，ECN通知不按改动的先后顺序； 从英国来的ECN通知，不仅仅是北重的，有的是别的国家的，需要挑选；英方提供的为解决ECN及时性的帐号看不到内容等等原因 B.生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划 产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是Terex），当生产控制部发现散件与设计BOM不同，认为ECN的传递滞后于散件的到达所致，当然还有别的因素，例如Terex工作疏忽发错的情况也确实存在，为了保证产品出厂于是根据已到公司的散件，经过分析对照形成了由物流构成的实际新BOM，并据此编制生产计划 C.技术部接到即使是迟到的ECN后，在没有图纸的情况下， 也不好修改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。当时外方代表W.马歇尔在为期5年在北重的工作期间，对英
贷款公司组织架构及业务流程设置
小额贷款公司组织架构及贷款流程 一、公司组织架构： 二、各部门主要权责及各部门岗位的职责： 1、董事会、董事长： ①董事会权责主要包括 :(1 )制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则 (2 )挑选、聘任和监督经理人员 , 并掌握经理人员的报酬与奖惩 (3) 协调公司内部管理部门之间的关系 (4) 提出盈利分配方案并进行审议等。 ②董事长职责主要包括：（1）决定公司的经营方针和投资计划；（2）选举和更换经理，决定有关经理的报酬事项；（3）审议批准公司年度财务预算、决算方案以及利润分配、弥补亏损方案；（4）对公司增加或减少注册资本作出决议；（5）对公司的分
立、合并、解散、清算或者变更公司形式作出决议；（6）修改公司的章程；（7）聘任或解聘公司的经理；（8）负责召集董事会，并向董事会报告工作；（9）执行董事会的决议，制定实施细则；（10）决定公司的经营计划和投资方案；（11）制订公司年度财务预算、决算、利润分配、弥补亏损方案；（12）制订公司内部管理机构的设置和公司经理人选及报酬事项（13）制定公司增加或减少注册资本、分立、变更公司形式、解散、设立分公司等方案；（14）根据经理提名，聘任或者解聘公司的副经理、财务负责人，决定其报酬事项；(15) 制定公司的基本管理制度。 2、风险委员会： ①风险委员会构成：是由董事长、总经理、贷款部经理、风险控制部经理、法律资产保全部、财务部经理共同组成，以及涉及到处理此项业务的贷款部、风险控制部业务人员参与，并由董事长任该风险委员会的主任一职，管理风险委员会的全部工作。并设置风险委员会秘书（由行政部人员任）一职，以满足项目召开时需要准备相关材料及人员通知、场地与时间安排，并将相关材料提前交由给各部门负责人让其事先做好准备等各项工作。 ②风险委员会职责：审议由下级提供的贷款审批材料，对其风险的控制管理进行讨论，做出最终是否放款的决定。 3、公司总经理： 公司总经理职责：（1）主持公司的日常经营管理，负责公司的安全运营，组织实施董事会决议，并将实施情况向董事会报告；（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；（3）拟定设置、调整或撤销公司内部管理机构的具体方案；（4）拟订公司的基本管理制度；（5）制定公司的具体规章；（6）提请聘任或解聘公司副总经理、财务部门负责人；（7）聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的管理人员和工作人员； （8）依有关规章制度决定对公司职工的奖惩、升级、加薪及辞退；（9）在职责范围内，对外代表公司处理业务；（10）董事会授权的其他事项。 4、贷款部及贷款部经理、业务员： ①贷款部权责：负责贷款业务开展、贷款材料准备以及配合风险管理部对贷款业务工作需要。 ②贷款部经理职责：（1）制定公司信贷业务发展规划，健全完善和严格执行公司各项信贷制度，严格遵循各项金融法规、信贷政策、原则和规定；（2）负责管理并参与和客户接洽贷款事项，负责积极拓展市场；（3）负责考察贷款对象的实际情况，发掘业务风险点，审查贷款调查报告；（4）负责与客户签定贷款协议时审核把关，落实各项贷款条件；（5）负责贷款发放后管理，确保完成贷款回收、逾期贷款压缩任务；（6）负责贷款业务部团队建设，完成业绩指标；（ 7）负责贷款业务部日常全面管理工作，并完成上级领导交办的其他任务。 ③贷款部业务员职责：一、积极拓展信贷业务，搞好市场调查，优选客户，受理借款人申请。二、对借款人申请业务的合法性、安全性、盈利性进行调查。 1、调查核实借款人的基本情况，调查核实借款人的财务状况以及借款人为法人的产、供、销、库存等情况，掌握资金的真实用途，调查核实借款人经营状况和偿还能力等；2、调查核实抵押物、质物的权属、价值及实现抵押权、质权的可行性、合法性等； 3、调查核实保证人的代偿能力和资信情况。三、对客户进行信用等级评估，测算风险度，撰写调查报告，提出贷款及其他业务的期限、金额、利（费率）和方式
现代化公司组织架构岗位职能优化设置思路建议
现代化公司组织架构岗位职能优化设置思路建议 （2019年6月） 整体思路：组织架构设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。 原则：精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向，适应公司未来的健康高速发展。 目标：建立完善的组织架构，明确三级管理的岗位职责，推行标准化、规范化管理制度，重视业务培训，提高管理人员素质，加大教训总结力度，加强职业道德、职业精神教育。 一、企业现有组织经营管理问题 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过近段时间的调研，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确。在现阶段弊端尚未完全显现，但在公司生产基地投产运行后，将会导致公司整体运营不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门空缺（办公室、人力部、市场部、研发部），导致公司相关人员多头管理，职责不明，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化
甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。 4、无技术研发部门，没有符合企业发展要求的设计研发师。目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。企业新品设计规划缺。 5、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。营销系统的销售部虽然存在，但市场部缺失，因为缺乏管理人员，职能工作全部由营销副总来负责。营销副总深陷日常职能工作之中，无法对产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。 二、组织架构优化的目标 1、支持公司发展战略，强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。 2、提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。 3、专业化管理：市场营销、生产管理系统作为企业运营和成本控制中心，其它部门做为管理与服务部门，承担服务、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。 4、对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。 5、生产管理方面：为避免直接导致采购与生产脱节，
某某集团公司组织结构优化建议书
某某集团A公司组织结构 优化设计建议书 按照集团战略规划，2015年7月某某能源（B地区）有限公司投产,未来5年200万吨甲醇项目、50万吨乙二醇项目也将投产。届时企业规模、产品种类、员工数量将是现在的数倍，同时员工素质、管理水平也要有相应提升。目前组织结构模式已不能适应企业的发展，随着企业的发展，公司组织结构也要随之进行优化。 一、组织结构现状 A公司和B地区公司均为直线职能制组织结构，A公司和B地区公司共14位高管, A公司共设26个部门，B地区公司项目管理部设19个项目组，另设1个资本运营部，共计46个部门（项目组），员工1732人。组织结构图分别如图1、图2所示： 图3 :直线职能和矩阵相结合的组织结构
二、存在的问题 目前直线职能制组织结构下，所存在的问题主要有以下几点： （一）组织结构缺乏战略规划、管理模式不明确 组织结构没有结合公司发展战略，作出中长期规划，较长时间存在临设机构，管理模式不明确，影响相关工作的开展和组织效率的提升。如人才引进和培养、组织内耗等。 （二）管理幅度过大造成管理者精力分散 直线职能制组织结构，管理层次较少，过于扁平化，造成管理幅度较大，管理者精力分散，不利于集中精力关注核心业务。 （三）同级部门设置多，造成协调不便、管理交叉 部门划分过细，同级部门数量多，管理成本提高。在业务开展或职能管理过程中，将大量时间精力花费在部门间的配合和协调上面，高管也会将大量精力用于处理部门间冲突和利益平衡上。职能管理部门由于协调部门较多，事务性工作较多，造成许多工作效率低下。 A公司和B地区公司由于分管领导不同，存在多头管理和交叉管理的现象，在一定程度上影响工作效率和质量。 （四）资源配置分散 同级部门数量多，造成人力资源特别是专业人才资源配置分散，不利于集中管理和人才培养。 三、组织结构优化依据 （一）组织结构模式和设计原则 目前组织结构模式分为直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、模拟分权制、多维立体制等模式，设计原则一般遵循任务与目标原则、专业分工与协作原 则、有效管理幅度原则、集权与分权原则、稳定性与适应性相结合原则五项基本原则
业务流程优化思路和方法
业务流程优化思路和方法 信息化建设对于中国企业来说已不再陌生，但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为“IT黑洞”。造成这种结果的原因很多，如管理软件系统不成熟，系统实施队伍经验不足等，但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。 企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。 业务流程优化的过程 首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。
其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。 基于信息化平台的客户服务流程 最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。 具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。 业务流程优化的方法 目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。 其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这
集团总部组织结构优化草案
集团总部组织结构优化草案 一、现有组织结构内部分析 1、总部功能定位不清,未能充分发挥战略导向作用 现在对集团总部的定位似乎更多的是强调最高决策的功能,而发挥整体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调,比如资金的统一调度、人力资源统筹的集中管理等。另外,由于集团总部部门、岗位和人员都比较弱,董事会对总部设计的职能都未能得到应有的发挥。 2、抓不住管理重心和控制不好管理力度 抓不住工作重点,导致处理关键职能问题人员和精力不足,大部分人员的精力被牵扯在一些琐碎闲杂事务,如: 保卫、食堂、车辆登记等承担了不应承担的职责,如:分公司的投标工作、环保手续问题等。 管理层级不对等的问题,人事保障部充当了后勤保障的职责。3、职能划分造成管理不协调, 组织功能有待加强 相对于集团追求卓越的远大目标来说,目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、人力资源开发等功能显得较为薄弱。而且在集团的组织结构设计中没有显含对这些功能的相应责任部门和相应责任岗位。 4、责任不明,权限不清 集团总部岗位设置不十分清晰、明确,缺少完整的岗位说明书,导致管理部门的员工对应该做的工作并不十分清楚,主要依靠一种惯
性和责任心在开展工作。 集团总部缺少完整的部门职能说明书,不利于各部门顺利地开展工作,也使高层领导难以准确评价各部门的工作。 集团总部和子公司之间的管理关系没得到较清晰的界定和理顺, 管理流程未能较完整的建立起来。 5、企业文化和经营理念模糊, 集团凝聚力下降,平台资源不能发挥发展目标和经营理念并不太明确、企业文化感受不深,严重影响了集团凝聚力的形成。 由于上述问题的存在,使得大量重要的管理信息分割、滞后,部门间协调需求大;使总部对下属公司的支持、管理难以到位; 使得总部产生工作随意化,使得总部人员的职责和绩效无法考核; 使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问。 二、集团总部功能定位 集团总部是集团的决策中心和管理中心, 对集团重大和共性问 题进行集中决策、集中管理或提供集中服务。集团的集中管理和提供集中服务都是建立在集团整体最佳利益的基础上的,因此集团总部的功能定位应遵循如下基本原则: 1、发挥整体优势和规模经济,共享资源 2、代表集团总体利益 3、降低交易成本,消除信息缺陷 4、充分发挥各成员企业的积极性和能动性