2 业务流程设计与优化

流程是企业价值创造的机制
什么是流程（process）？ （ Hammer）
流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动 进程。
流 程
客户需求 输入
活动 1 活动 2 活动 3
产品/服务 输出
流程发展历史回顾
手工业作坊时代（18世纪中期） 专业化分工和专家时代（1776－1984） 开始重整（1985－1993） 结束重整（1994－1995） 流程优化和流程管理（1996－至今）
流程体系的层次化
•流程体系文档应包括: •一个企业流程模型 (Level 0) •对每个流程的定义 (Level 1) •对关键子流程的定义 (Level 2) •对关键活动的操作规范 (Level 3)
例：A公司的核心业务流程结构图(Level 0)
市场管理MM
了解 市场 划分 市场
分析 产品 需求
提 供 技 术 选 择
进 行 软 件 进 行 软 件 开 发 & 测 试 建 立 和 测 试 子 系 系 统 建 立 & 功 概 要 设 计 详 细 设 计 软 件 统 能 测 试 ( 集 成 ) 进 行 机 械 进 行 机 械 开 发 机 械 详 细 设 计 详 细 设 计 工 业 设 计 & 人 类 环 境 学 制 订 U C D 计 划 进 行 U C D 评 估 设 计 建 立 系 统 测 试 & 开 发 ' 开 发 ' 测 试 设 备 认 证 计 划 建 立 技 术 文 档 计 划 制 订 翻 译 计 划 技 术 文 档 开 发 进 行 翻 译 停 止 支 持 支 持 B e t a 进 行 U C D 完 成 U C D 设 计 测 试 审 计 进 行 系 统 认 证 进 行 内 部 测 试 进 行 B e t a 测 试 ( 性 能 ) 测 试 印 刷 、 装 运 、 存 放 技 术 文 档 制 订 U C D 竞 争 基 准
监 控 营 销 & 客 户 进 行 每 月 预 测 推 动 产 品 准 备 发 布 E O L E O L
执 行 早 期 支 持 计 划
营 销
停 止 销 售
例:A公司的产品发布阶段子流程(Level 2)
内容
一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计
1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图
ห้องสมุดไป่ตู้
四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础--组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化
流程设计演练游戏
分组进行，每组人数为3-8人 各组讨论安排人员数量及组员在流程中承担的角色和活 动
实施流程 计算和公布各小组业绩
思考
什么是流程？
两个关键词
流程的顾客是谁？
顾客的订单是什么？
停 止 生 产
采 购 行 销 行 销 计 划 行 销 客 户 过 渡 订 单 履 行 早 期 支 持 程 序 ( E S P )
进 行 供 应 商 分 析
订 购 早 期 器 件
订 购 生 产 器 件
定 义 市 场 需 制 定 销 售 预 市 场 管 理 输 出 求 测 制 订 行 销 计 划 立 客 户 过 渡 计 划 制 订 客 户 过 渡 策 略建 制 订 订 单 履 行 策 略制 订 订 单 履 行 计 划 制 订 早 期 支 持 计 划 方 制 订 早 期 支 持 计 划 法 作 出 产 量 承 诺 准 备 销 售 队 伍 开 始 销 售 执 行 订 单 履 行 计 划 准 备 发 布 / 发 布 书 / 公 开 发 布 / 培 训 发 布 产 品 执 行 客 户 过 渡 计 划 建 立 订 货 环 境 渠 道 启 动
竞争程度： 变化速度和频率： 顾客的要求： 企业关注的重点：
客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。
传统的仅仅关注职能部门的管理方式无法有效满 足客户需求
触目惊心的研究结果
根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活 动的时间之和通常要占全流程时间的95％以上。
流程的VT/ET＝？ 例：IBM客户信贷流程
2 业务流程设计与优化
对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。 优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开 来。
－－ Hammer
内容
一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计
1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图
三、流程优化
1、流程优化的步骤 3、收集信息 5、流程评估和分析 2、选择流程和组建团队 4、面谈和流程现状建模 6、设计未来的流程
潜在客户有购手机的需求或愿望 潜在客户了解手机广告 潜在客户与专卖点（商场）接触 客户接受价格、型号并下订单 要求服务 服务初始化 客户开始使用手机通话服务 客户以现金、支票、存折、信用卡付款——通 过电信网点、银行、网上支付 指定日期前客户没有付款 客户取消通话服务 市场推广 客户查询 销售 服务初始化 通话支持服务 话费收款 服务暂停 服务终止
1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图
三、流程优化
1、流程优化的步骤 3、收集信息 5、流程评估和分析 2、选择流程和组建团队 4、面谈和流程现状建模 6、设计未来的流程
四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础--组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化
业务流程
P D T 业 务 计 划 开 发 项 目 管 理 财 务 开 发 系 统 工 程
任 命 书 制 订 业 务 计 划 制 订 项 目 计 划 W B S 1 / 2 级 制 订 初 始 财 务 评 估 报 告
采 取 定 价 行 动 评 估 损 益
工 程 发 布 管 理 启 配 置 变 更 控 制 需 求 变 更 控 制 规 格 变 更 控 制 动 技 术 评 审 1 技 术 评 审 2技 术 评 审 3 技 术 评 审 4 技 术 评 审 5 监 控 和 管 理 需 求 、 规 格 书 和 配 置 技 术 评 审 6
整合业 管理和 制定业 务规划 评估规 务策略 与业务 划的执 与规划 行 组织
客户关系管理CRM
销售管理 推广管理 关系管理 销售执行
集成产品开发IPD
概念
计划
开发 及测 试
验证
发布
管理产品 生命周期
集成供应链ISC
计划与调度 采购物料 制造产品 物流管理 销售产品 客户服务 备件管 理
客户服务CS
子流程名称
通过客户生命周期和业务生命周期来识别流程
客户生命周期
业务生命周期
客户
LOV 其他业务领域
知道
愿意
购买
接收
付款
流程
销售
流程
订单
流程
供应
流程
分销 安置
流程
流程
流程范围界定（按里程碑的方式划分和连接子流程）
争取客户 确定会 1:1
见时间
确定目标
1:1
会见
1:1
订立合同
1:M 实现订单
接收 订单
三、流程优化
1、流程优化的步骤 3、收集信息 5、流程评估和分析 2、选择流程和组建团队 4、面谈和流程现状建模 6、设计未来的流程
四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础--组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化
流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程
业务域：手机交易 驱动事件
Research and Development
Manufacturing New product ideas Manufacturing Plant Manufacturing Plant
Marketing and Sales
Research Product specs Product Development designs
Marketing
needs promotions
Customers
orders Manufacturing Plant products materials Suppliers
Sales orders
流程的分类
•G.Watson将流程分成八大组（根据大多数组织在业务中经
常使用到） •设计和开发 •市场和销售 •采购 •生产 •服务 •分销 •控制 •支持
I P M T / P D T 组 建 准 备 项 目 任 命 和 章 P D T 决 策 评 审 点 & 关 键 里 程 碑
程
发 布 合 同 优 化 业 务 计 划 制 订 项 目 计 划 W B S 3 / 4 级 优 化 财 务 评 估 可 用 的 决 策 评 审 包 评 估 发 布 准 备 监 控 和 管 理 项 目 准 备 定 价 函
组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情
高效的团队合作 关注有效输出； 关注顾客的需求和满意； 关注整体目标的实现；
员工
顾客 需求
活动 1 活动 2 活动3
产品/服务 输出
组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板
市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和 满意
过去 温和的 缓慢的 软弱的 以自己的方便 来经营业务 现在 激烈的 快速的 高要求的 为客户的方便 来经营业务
服务策略管理
安装信息 管理
问题管 理
例:A公司的产品开发流程(Level 1)
I P D A S 2 0 0 0 0 2 1 8 0 2 阶 段
集 成 产 品 开 发
概 念
概 念
交 付 件 / 更 新 检 查 点 里 程 碑
计 划
计 划
开 发
验 证
发 布
可 用 性
生 命 周 期
生 命 周 期 终 止 解 散 P D T G A
三、流程优化
1、流程优化的步骤 3、收集信息 5、流程评估和分析 2、选择流程和组建团队 4、面谈和流程现状建模 6、设计未来的流程
四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础--组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化
流程体系识别开始于整体地观察公司
应该将组织视为一个紧密关联的流程系统
质 量 保 证 / 可 靠 性
知 识 产 权 / 资 本 分 析 分 配 & 定 位 需 求 建 立 系 统 设 计 & 建 立 产 品 需 求 规 格 书 进 行 硬 进 行 硬 件 件 详 细 硬 件 开 发 概 要 设 计 设 计 探 索 选 择 概 念 和
硬 件 开 发 软 件 开 发 机 械 开 发 以 用 户 为 中 心 的 设 计 ( U C D ) 测 试 信 息 开 发 民 族 语 言 支 持 ( N L S )
总结：流程的作用
优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。
Fast、Right、Cheap、Easy
流程是对业务运作的规范，可以不断的总 结和固化优秀的经验。
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
内容
一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计
1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图
1:1
按订单 装配
1:1
发运
M:1 收款 1:1
计算 应收款额
1:1
开发票
收到货款
1:1
入帐
流程有多种界定范围方式
一个大流程：
装机服务
多重小流程：
接受服 务请求 分配设备 制订 电话安装 计划 安装电话 开帐单
问题：装机服务应该按五个小流程设计，还是按一个大流程设 计？哪种效果好？
内容
一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计
I D 可 制 造 性 需 求
制 造
制 订 制 造 策 略
制 定 选 料 计 划
进 行 初 始 生 产 建 立 生 产 计 划 设 计 生 产 开 发 生 产 流 程 流 程 开 发 ' 生 产 ' 测 试 设 备 合 同 谈 判 选 择 供 应 商 ( 最 终 )
进 行 生 产 流 程 验 证
转 产 启 动 生 产 监 控 生 产 管 理 供 应 / 要 求 监 控 供 应 商 绩 效
流程结构化设计的三种流程图工具
企业级流程框架
流程的分类
•American Productivity and Quality Center(APQC)将组 织中常用的业务运作、管理、支持流程分成了十三组:
•理解市场和客户 •开发愿景和策略 •设计产品和服务 •市场和销售 •生产和交付（制造型企业） •生产和交付（服务型企业） •收款和客户服务 •开发和管理人力资源 •管理信息资源 •管理财务和固定资产 •执行环境管理 •管理外部关系 •管理改善和变革
功能流程
I D 可 服 务 性 需 求
服 务 / 支 持
建 立 客 户 服 务 支 持 策 略
建 立 客 户 服 务 支 持 计 划
准 备 客 户 服 务 & 支 持
支 持 B e t a 准 备 早 期 支 持 程 序 客 支 持 早 期 支 持 程 序 客 户提 供 后 续 的 客 户 支 持 测 试 户 支 持