第二章战略规划与营销过程(市场营销学-上海对外贸易学
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市场占有率：在一定时期内，某企业某 产品的销售额占同期同行业销售额的百 分比。
销售增长率指某产品的年销售增长率
一般而言，高的市场占有率伴随着高的赢 利率。享有规模经济与高的品牌认知度。 市场上所谓的“花车效应” （ bandwagon effect)消费者会一窝蜂的 选择大多数人选择的品牌。
企业任务
SBU
销售额
百万美元
竞争者
三个最大公司
数目 的销售额（百万美元）
销售增长 率
A 0.5
8
0.7 , 0.7, 0.5
15
B 1.6
22
1.6, 1.6, 1.0
18
C
1.8
14
1.8, 1.2, 1.0
7
5 D 3.2
3.2, 0.8, 1.7
4
E
0.5
10
2.5, 1.8, 1.7
4
四、新业务计划
企业所属行业的吸引力和增长力大，或实行一体化后 可提高效率和赢利能力
三种形式：后向一体化
前向一体化
横向一体化
1、后向一体化
生产企业向后控制供应商，供产结合 目的：
保证货源 保证质量 降低购进成本
2、源自文库向一体化
企业向前控制分销系统，产销一体化 目的： 降低分销成本（铺货成本、交易成本） 增强销售能力和影响力
3、水平一体化
兼并或控制竞争者 目的： 扩大市场份额 规模经济 优胜劣汰
（三）多样化增长战略
实施条件：
当企业所属行业缺乏有利的营销机会
本行业外有了好的机会
公司具备利用机会的资源和能力
三种形式： 同心多样化
水平多样化
综合多样化
1、同心多元化
新业务与传统业务在技术上是相关的 有利于发挥企业原有技术、人才优势 风险相对较少
二、水平多元化
新业务与传统业务在技术上不相关，但 面对的市场是相关的，针对现有顾客
3、综合多元化
发展与企业现有产品在技术、技术和市 场无关的新产品，吸引新顾客
风险较大
美国柯达主营感光材料和照相器材，同时涉足 食品、石油、化工保险等行业
讨论：多元化经营的利弊
获得经济效益和竞争优势 分散风险 但实施这一策略是有条件的：企业实力
GE航母的多元化
GE是一家集技术、制造和服务为一体的 时间最大的多元化跨国公司，致力于在 其经营的每个行业取得全球领先地位并 推动客户成功。
20 %
市场增长率
项目评价
明星
3 4
问题
2 1
金牛
5
狗类
6
7
10%
0
10x
1x
0.1x
市场相对份额
明星类—高市场占有率/高市场增长率（现金中 性）
金牛类—高市场占有率/低市场增长率（产品现 金）
问题类—低市场占有率/高市场增长率（现金消 耗）
瘦狗类—低市场占有率/低市场增长率 （现金 中性）
第二章
战略规划与营销过程
公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的 市场和环境中建立和维持有活力的业务
50年代，是提高劳动生产率 60年代和70年代，公司热衷企业收购和
业务多样化 80年代，坚持经营熟悉的业务
第一节 战略计划过程
概念
公司在对营销市场环境、竞争状况、企业自 身实力详尽调查的基础上，寻求企业与迅速变 化的环境之间保持最佳结合点的谋略、方向。
通过各种营销措施，吸引顾客，增加现有产品 在现有市场的销量
措施：增加促销，增加销售网点，降价等
2、市场开发
努力使现有产品打入新市场 新的顾客 从地方市场到全国市场，从国内市场拓
展到国际市场
3、产品开发
对现有产品改型变异或增加系列新品种 提高质量 增加功能
（二）一体化增长策略
实施这一策略的条件：
密集性增长战略：在公司现有业务领域 里寻找发展机会
一体化增长策略：建立或收买与目前公 司业务有关的业务
多角化增长策略：增加与公司目前业务 无关的富有吸引力的业务
（一）密集性增长战略
实行这一战略的条件：
企业现有产品和现有市场如果还有赢利潜力
三种形式：市场渗透
市场开发
产品开发
1、市场渗透
项目调整
拓展策略 维持策略 收割战略 放弃战略
提高市场占有率 保持市场占有率 增加短期现金收入，而不管其长期效果 变卖和处理某些业务单位
公司常犯的错误
所有业务要求同样的增长和收益率 给金牛资金太少 给狗类资金太多，希望扭转局面，但常
失败
练习作业
作为一名管理咨询公司的成员，你已经 被一家生产办公设备的生产商聘用。该 公司有五项业务单位。请你用波士顿咨 询公司的战略业务单位投资分析技术， 分析该公司运行是否正常，为高层管理 者今后的战略提出建议。
目标
塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目 标利润和发展
公司战略计划过程
确定公司任务 确定公司目标 安排公司的业务组合 新业务计划
一、确立公司任务
本企业是干什么的？ 顾客是哪些人？ 顾客最需要的是什么？ 将来应向哪个方向发展？
确定任务时考虑那些因素？
本公司的 strengths优势和weaknesses劣 势
市场环境的发展变化形成了哪些 opportunities机会和 threats威胁
SWOT分析 企业的传统特征
如何撰写任务书？
关于业务范围的表述：
以满足需求为导向
任务范围不宜过宽过窄
任务书要有激励性
任务书要强调企业的优良传统和价值观
二、规定企业目标----任务具体化
任务具体化为一系列经营指标：利润总 额、投资收益率、销售增长率、市场占 有率
、管理水平和机遇
陷阱
跨行业市场开发风险 技术开发风险 资金分散风险 融资风险 经营管理风险 债务陷阱 规模陷阱
市场竞争的实质是什么？
专业化竞争 主业明确，在一个领域里寻求发展，并
多年保持这一领域的优势 多元化投资，专业化管理 实施多元化的条件：实力雄厚、管理水
平高、人才充足、具有良好声誉的大公 司
提高农业生产力
企业目标
研究新的化肥 增加利润支持新化肥的研究
营销目标
扩大销售
降低成本
提高国内 进入新的 市场占有率 国外市场
营销策略 提高分销效率 削价并访问
加强促销工作 大农场
三、规划业务组合：波士顿咨询集团
成长—份额矩阵分析法
项目划分 项目评价 项目调整
项目划分
划分为若干个战略业务单位（SBU) strategic business units 每个SBU应具备的条件： 有单独的市场和竞争者 占用着一定的资源 可单独计算盈亏 对企业有着不同的贡献率 有单独的业务经理
销售增长率指某产品的年销售增长率
一般而言，高的市场占有率伴随着高的赢 利率。享有规模经济与高的品牌认知度。 市场上所谓的“花车效应” （ bandwagon effect)消费者会一窝蜂的 选择大多数人选择的品牌。
企业任务
SBU
销售额
百万美元
竞争者
三个最大公司
数目 的销售额（百万美元）
销售增长 率
A 0.5
8
0.7 , 0.7, 0.5
15
B 1.6
22
1.6, 1.6, 1.0
18
C
1.8
14
1.8, 1.2, 1.0
7
5 D 3.2
3.2, 0.8, 1.7
4
E
0.5
10
2.5, 1.8, 1.7
4
四、新业务计划
企业所属行业的吸引力和增长力大，或实行一体化后 可提高效率和赢利能力
三种形式：后向一体化
前向一体化
横向一体化
1、后向一体化
生产企业向后控制供应商，供产结合 目的：
保证货源 保证质量 降低购进成本
2、源自文库向一体化
企业向前控制分销系统，产销一体化 目的： 降低分销成本（铺货成本、交易成本） 增强销售能力和影响力
3、水平一体化
兼并或控制竞争者 目的： 扩大市场份额 规模经济 优胜劣汰
（三）多样化增长战略
实施条件：
当企业所属行业缺乏有利的营销机会
本行业外有了好的机会
公司具备利用机会的资源和能力
三种形式： 同心多样化
水平多样化
综合多样化
1、同心多元化
新业务与传统业务在技术上是相关的 有利于发挥企业原有技术、人才优势 风险相对较少
二、水平多元化
新业务与传统业务在技术上不相关，但 面对的市场是相关的，针对现有顾客
3、综合多元化
发展与企业现有产品在技术、技术和市 场无关的新产品，吸引新顾客
风险较大
美国柯达主营感光材料和照相器材，同时涉足 食品、石油、化工保险等行业
讨论：多元化经营的利弊
获得经济效益和竞争优势 分散风险 但实施这一策略是有条件的：企业实力
GE航母的多元化
GE是一家集技术、制造和服务为一体的 时间最大的多元化跨国公司，致力于在 其经营的每个行业取得全球领先地位并 推动客户成功。
20 %
市场增长率
项目评价
明星
3 4
问题
2 1
金牛
5
狗类
6
7
10%
0
10x
1x
0.1x
市场相对份额
明星类—高市场占有率/高市场增长率（现金中 性）
金牛类—高市场占有率/低市场增长率（产品现 金）
问题类—低市场占有率/高市场增长率（现金消 耗）
瘦狗类—低市场占有率/低市场增长率 （现金 中性）
第二章
战略规划与营销过程
公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的 市场和环境中建立和维持有活力的业务
50年代，是提高劳动生产率 60年代和70年代，公司热衷企业收购和
业务多样化 80年代，坚持经营熟悉的业务
第一节 战略计划过程
概念
公司在对营销市场环境、竞争状况、企业自 身实力详尽调查的基础上，寻求企业与迅速变 化的环境之间保持最佳结合点的谋略、方向。
通过各种营销措施，吸引顾客，增加现有产品 在现有市场的销量
措施：增加促销，增加销售网点，降价等
2、市场开发
努力使现有产品打入新市场 新的顾客 从地方市场到全国市场，从国内市场拓
展到国际市场
3、产品开发
对现有产品改型变异或增加系列新品种 提高质量 增加功能
（二）一体化增长策略
实施这一策略的条件：
密集性增长战略：在公司现有业务领域 里寻找发展机会
一体化增长策略：建立或收买与目前公 司业务有关的业务
多角化增长策略：增加与公司目前业务 无关的富有吸引力的业务
（一）密集性增长战略
实行这一战略的条件：
企业现有产品和现有市场如果还有赢利潜力
三种形式：市场渗透
市场开发
产品开发
1、市场渗透
项目调整
拓展策略 维持策略 收割战略 放弃战略
提高市场占有率 保持市场占有率 增加短期现金收入，而不管其长期效果 变卖和处理某些业务单位
公司常犯的错误
所有业务要求同样的增长和收益率 给金牛资金太少 给狗类资金太多，希望扭转局面，但常
失败
练习作业
作为一名管理咨询公司的成员，你已经 被一家生产办公设备的生产商聘用。该 公司有五项业务单位。请你用波士顿咨 询公司的战略业务单位投资分析技术， 分析该公司运行是否正常，为高层管理 者今后的战略提出建议。
目标
塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目 标利润和发展
公司战略计划过程
确定公司任务 确定公司目标 安排公司的业务组合 新业务计划
一、确立公司任务
本企业是干什么的？ 顾客是哪些人？ 顾客最需要的是什么？ 将来应向哪个方向发展？
确定任务时考虑那些因素？
本公司的 strengths优势和weaknesses劣 势
市场环境的发展变化形成了哪些 opportunities机会和 threats威胁
SWOT分析 企业的传统特征
如何撰写任务书？
关于业务范围的表述：
以满足需求为导向
任务范围不宜过宽过窄
任务书要有激励性
任务书要强调企业的优良传统和价值观
二、规定企业目标----任务具体化
任务具体化为一系列经营指标：利润总 额、投资收益率、销售增长率、市场占 有率
、管理水平和机遇
陷阱
跨行业市场开发风险 技术开发风险 资金分散风险 融资风险 经营管理风险 债务陷阱 规模陷阱
市场竞争的实质是什么？
专业化竞争 主业明确，在一个领域里寻求发展，并
多年保持这一领域的优势 多元化投资，专业化管理 实施多元化的条件：实力雄厚、管理水
平高、人才充足、具有良好声誉的大公 司
提高农业生产力
企业目标
研究新的化肥 增加利润支持新化肥的研究
营销目标
扩大销售
降低成本
提高国内 进入新的 市场占有率 国外市场
营销策略 提高分销效率 削价并访问
加强促销工作 大农场
三、规划业务组合：波士顿咨询集团
成长—份额矩阵分析法
项目划分 项目评价 项目调整
项目划分
划分为若干个战略业务单位（SBU) strategic business units 每个SBU应具备的条件： 有单独的市场和竞争者 占用着一定的资源 可单独计算盈亏 对企业有着不同的贡献率 有单独的业务经理