执行力与团队建设

主动
朋友 家庭成员 家
被动
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责任区域
自己
弱
对谁：对结果负责的人 表现更强责任感
过程
结果
对……负责
强
责任制造结果!
观自在
执行力 结构性文化：
1.“做”的文化
2. “缺口”文化
3. 目标文化
4.责任文化
5. 敬业文化
敬业 敬业0.2
0.2法则
具是三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？
“三心” 畏心 耻心 勇心
指标，设定3个数字，最多不要超过5个 9. “才”就是在“目标”和“现实”之间想出一条路，挤出一条缝，搭
上一架梯 10. 想不清楚、写不清楚、说不清楚，就肯定做不清楚
执行力工具2：一对一责任
问题
P
D
A
C
目标
责任 问题
问题
1. 法治管理的起点在于自觉：自我 责任 2. 为什么会不负责任？ 3. 责任意味着什么 4.敬业 5.责任不清 6.责任跳动 7.责任稀释 领导
重要的事=大家做，大家的事=人人做
千斤重担众人挑，人越多，问题就越容易被解决掉
团队角色
实干者 协调者
完善者 凝聚者
八种角色
推进者 创新者
监督者 信息者
团队角色与组织角色
描述 产生方式
强制性 做得好时
做得不好时 实现方式
地位
组织角色 职位说明书 任命、聘任 组织强制 表扬、奖励、晋级、 晋升、加薪 惩戒 履行职位职责 依组织中指挥链而定
团队角色 互相认知 自觉、自愿、自然 成员之间的自觉约束和规范 团队绩效提高，从而奖励个人
志
目标
提供资源
才
财
缺口
结果
能力
缺口
执行力
•“公司领导层希望达到的目标和组织实现目标的实际能 力之间的差距”
---拉里·博西迪和拉姆·查兰
《执行—如何完成任务的学问》
3.如何提升执行力
思维 →心态 → 行为 →习惯
突破
强化
执行力= 执行力 文化
+
执行力流程（工具）
结构性
文化的特征
信念之网（文化所秉持的信念）的特点：
一套红绿灯系统能够成立的前提是什么？
•法治管理的根本： •在于每个人“自觉不自觉” •自觉的前提是建立每个人对自 己行为结果负责的机制
•法治管理的核心： •“谁做的，谁承担最大的后 果”机制
企业制度管理的前提：责任心
租来的车 电梯工
意识 1. 重要性 2. 人的本性 3. 中国式教育 4. 认知不清
回避
合作性
迁就
2. 执行力的二个难点，五个方面
？ 心态决定命运！
方法论---万变不离其中
思维→心态→行为→习惯
突破
强化
心态---对事情的看法和采取的行动：工作～ ---汉语字典
你看到了什么了？
向孩子学习！
他们虽然年轻——但不可小瞧！
对于新环境，他们有良好的适应能力
他们对新事物充 满好奇，这使他 们时刻处于最佳 学习状态！
• 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的 主题:回避风险
意识 1. 重要性 2. 人的本性 3. 中国式教育 4. 认知不清
职场二次教育 重塑责任文化
责任意味着什么
意识 1. 重要性 2. 人的本性 3. 中国式教育 4. 认知不清
为……负责
宇宙 强 为谁：衡量责任感强弱
环境
国家
无奈！
社区
选择
公司
1。互通性 2。保守性 3。结构性 4。灵活性
文化之网的“结构性”
高效执行力
问题
P
D
A
C
目标
责任 问题
问题
领导
督导
执行
开对门
Ⅱ
执行力 开门三件事
走对路
执行力 原理分析
路走好
执行力 系统建设
执行力工具1：目标管理
没有明确目标，所有的管理都是“空”对“空”。目标不同，意义不同
现实情况：很多团队、管理者缺乏目标，或目标不合理，而导致执行力 不强，业绩低下
为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地? ---执行力不足
为什么好的决策总是一而再,再而三地付之东流? ---执行力不强
为什么企业刚刚做好、做大，贯彻却出现问题？ ---执行力流失
为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10？ ---执行力黑洞
为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？ ---执行力危机
面
的
外力---被要求
第
一
•方面3：我如何有效合理地施加外力?
个
字 •方面4：我如何使下属接受我给予的外力? ？
内力---自我要求
•方面5：我如何使下属产生内力呢?
3.执行力的自我管理思维
关注圈 不关注
可控 不可控
可控 不可控
可控 不可控
我还能做什么？
开对门
Ⅱ
执行力 开门三件事
走对路
执行力 原理分析
路走好
执行力 系统建设
观自在
执行力 结构性文化：
1.“做”的文化
1.执行与执行力
执行!
一个重要的信息：哪一类人最没有执行力？
什么样的人不是执行型人才？
追求完美的人！极度聪明的人！
---他们一生都在追求解决问题的办法，而总是在做到 一半时放弃！
2. 执行力的内涵
创造环境
引导动机
心
愿景
建立目标
经理，经销商要求我们增加广告支持，我们怎么办？ 3. 过度管理（责任跳动）……
4. 责任稀释
问题： 情景1：你把具体情况告诉我，让我想一想….. 情景2：怎么这么小事都处理不了，应该……
如果这样回答，管理者会收获什么呢？
观自在
执行力 结构性文化：
1.“做”的文化 2. “缺口”文化 3. 目标文化 4.责任文化
督导
执行
观自在
执行力 结构性文化：
1.“做”的文化
2. “缺口”文化
3. 目标文化
4.责任文化
意识
1 重要性 2 人的本性 3 中国式教育 4 认知不清
行为
1 目标不清 2 职责不清 3 过度管理（责任跳动） 4 责任稀释
责任丢失的八大原因
重要性--- 法治管理关键在于自觉
意识 1. 重要性 2. 人的本性 3. 中国式教育 4. 认知不清
逆向思维
行为 1. 制定与分解 2. 承诺 3. 目视管理 4 关键点控制 5 考核评估
意识 1 重要性 2 界定结果
3 平台延伸 4 好目标 5 以终为始
逆向思维
为什么一定要有目标？（目标的重要性）
天使指路
天使指路
意识 1 重要性 2 界定结果
3 平台延伸 4 好目标 5 以终为始
逆向思维
情境：倒水
•当对结果理解不一致的时候，管理者反过来也会因 此感到困惑，才会有类似的“错误似乎是上级”的 情境
结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸
意识 1 重要性 2 界定结果
3 平台延伸 4 好目标 5 以终为始
逆向思维
① 具体的：时间、数量、质量、成本 ② 具有挑战性 ③ 可接受 ④ 相关性 ⑤ 手表定理
他们对 未知事 物充满 好奇！
他们疯狂 的学习……
他们敢于探索……
他们勇于 挑战新的
高度！
他们对未经历 的事也表现的 从容不迫
他们敢于 挑战权威
他们善于模仿
难点1
意识
能力
难点2
突破→改变思维定势
意识
•方面1：我的认知对了吗？
五
•方面2：我如何改变下属的思想呢？
个 方
有意识地运用（强化）→习惯
执行与策略
好
成功
策 略
失败
不好
不好
执行力
好
•没有执行力---再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理制度都 建立在沙滩上，执行是企业成长的核心要素！
Ⅰ
开对门
执行力 开门三件事
执行力的关键在哪？ 执行力到底是什么？ 如何提升执行力呢？
走对路
执行力 原理分析
路走好
执行力 系统建设
1. 管理者的执行力
团队进行下降，从而惩戒个人 充分合适的角色 平等
团队冲突
冲突是不可避免的 我们在和个人或群体打交道的过程中，不可避免地会引发各种各样的冲突 如这些冲突能得到妥善的处理，不仅能改善团队沟通，还能提高效率
三个死结 价值观 习惯 个人利益
竞争 武断性
妥协
合作
Tomas---认识与化解冲突
目标的SMART原则
S-Specific(明确具体的) M-measurable（可衡量的） A-Acceptable（可接受的） R-Realistic（现实可行的） T-Timetable（有时间限制的）
个人激情
意志力
团队士气
目标
思维
心态
个人激情
共同的目标
可实现的目标
目标实现后个人的目标
闸口
④
⑤
①
招聘
销售部
②
③ 内部服务合约
1. 2。 3. ……
考核标准： ……
铡刀
人力资源部
闭上眼，想想，是不是很熟悉这样的问题？您又是
行为
如何回答的呢？
1. 目标不清
经理，昨天你安排我做的事，现在有一些新情况， 你看怎么办？
2. 职责不清
经理，竞争对手又在搞大规模促销了，我们要不要 跟进？
团队建设与执行力
执行力的重要性
执行力是促成一个战略成功的真正关键因素 ---IBM前任董事长/CEO郭士纳
执行力是公司成长的关键要素
一系列的“为什么”
•为什么战略不能如愿转变为现实？ •为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？ •为什么无懈可击的方案和设计不能变成实现的利益与绩效？ •为什么具有开创性的知识成果不能变成企业的现实产品？ •为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？ •为什么那么大规模的投入不能变成同等比例的回报？ •为什么激励约束不能变成员工真正工作的动力？ •为什么完善的管理制度不能变成产生效益的保证？ •为什么……?
问题
P
D
A
C
目标
责任 问题
问题
1. 你真的有目标吗？
2. 定义结果
3. 平台延伸（谁应该对结果
负责）
领导
4. 执行力目标文化 5. 目标制定的三个步骤
6. 你在紧盯目标吗？
督导
执行
观自在
执行力 结构性文化：
1.“做”的文化
2. “缺口”文化
3. 目标文化
意识 1 重要性 2 界定结果
3 平台延伸 4 好目标 5 以终为始
基于现在 基于渐进 基于能力
比较
基础法
结果： 公司上下为确定对自己有利的目标而玩“太极” 公司因相对于竞争对手发展太慢而被淘汰
行为 1. 制定与分解 2. 承诺 3. 目视管理 4 关键点控制 5 考核评估
“目标管理”核心管理观点
1. “要结果，不要任务” 2. 结果始于目标，目标管理解决的是：“门从哪里开，人从哪里走”的
问题：谁的“问题”？
意识 1 重要性 2 界定结果
3 平台延伸 4 好目标 5 以终为始
逆向思维
平台延伸（谁应该对结果负责）
情境：员工花名册
•能力不足大多只是一种现象（岗位素质要求），就 大部分下属的执行能力而言，个人素质都没有多少 问题，问题出在哪里呢？
根源：接口的对接
•下属理解的结果与老板理解的结果，不是一回事
“三改” 上悟：心改 中悟：理改 下悟：事改
职责不清
岗位职责不清
行为
管理
1. 目标不清 2. 职责不清 3. 过度管理（责任跳动） 4. 责任稀释
岗位任务
① 事事有人管
事
②管
事 凭 结 果
人人都管事
固化任务
临时任务
结果 结果变绩效
督导任务
领导
③
人
管 人 凭 绩 效
绩效
跨部门职责不清
5. 敬业文化 6.猴子文化
每个人的本性中，始终都在重复一个主题---“回避 风险”
责任是只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示， 转眼之间，责任这只猴子就跳到你的身上
为什么企业中，管理者职位越高，就越没有时间？ 原因在于，只要下属一提问，他就可以把猴子转移 到你身上！
如何解决？
？
行为
团队建设
蚂蚁军团
在非洲的草原上如果见到羚羊 在奔逃，那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避，那就是 象群发怒了；如果见到成百上 千的狮子和大象集体逃命的壮 大观景象，那是什么来了---蚂 蚁军团！
何为团队
一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成 的工作群体
打造好团队
团队建设的关键：好团队的特征 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
问题 3. 无论对管理者还是员工，定义结果都是执行力的起点。执行的关键概
念要解释清楚：什么是结果，什么是任务 4. 结果定义的越清楚，执行就越到位 5. 你永远无法管理、无法改进你无法量化的东西 6. 没有竞争力的目标，即使100%地完成都没有任何意义 7. 目标倒退法 8. KPI，每个部门或个人的目标（考核），在每个考核时段只能选择3个
团队士气
集中
② 阿甘型
意志力
④ 意志型
目标
① 漫游型
③ 狂躁型
分散 缺乏
活力
有
荷尔蒙 心态
思维
意识 1 重要性 2 界定结果
3 平台延伸 4 好目标 5 以终为始
逆向思维
突破法 基于未来 基于变革 基于阻力
制定目标的两种方法：
1.“基础法”---约束发展 2.“突破法”---走向成功的途径
别
人 做
管理
让 手段、工具
外力（推力） 硬
事
的
领导
激励 魅力、影响力、思维 内力（拉力） 软
艺
术
对比项目 对象 重点 方法 特性
管理 人、时、地、物、钱、客户、信息、技术 系统、标准、制度 指令、考核、报告 追求稳定，偏差小
领导 人 愿景、文化、价值 承诺、期望、自觉 引人而异、弹性大
“煮” 长
团队的价值