企业经营管理优秀实践案例：华为的战略管理

• (3) 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端 的优质交付。
• (4) 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共 同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
华为的竞争对手和竞争优势
• 竞争对手：爱立信、摩托罗拉、诺基亚、大唐、中兴、飞 利浦、国外厂家等
• 竞争优势： • 1、市场资源：覆盖全国的营销网络，华为营销能力很强。
构筑面向未来网络融合的独特优势。
•
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄
罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武
汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战
略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认
证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。
WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组
主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员
等职位。 华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来
技术的制高点。在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球 第五。 截至2006年12月31日，华为公司： z 申请专利： 19187z 已授权专利：2 742
华为公司层所采用的战略
• 3 标准与专利
•
华为加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、
TMF、FSAN和DSLF等七十个国际标准组织。2006年，华为
向这些组织提交文稿2900多篇。华为担任 ITU-T SG11 组副
主席、3GPP SA5 主席、RAN2/CT1 副主席、3GPP2 TSG-C
华为的SWOT分析
企业内部 因素
企业外部 环境
优势（S） 1、体制和机制、专利 2、营销能力 3、产品开发能力 4、制造能力 5、领导优秀
弱点 （W） 1、宣传力度不足 2、领导个人色彩浓烈 3、财务资源 4、历史影响不好
机会（O）
SO战略
1、通信业的快速发展，3G 1、大力开拓市场
市场商机无限
（S1、S2、01、02)
3、贸易歧视、技术标准等 作，充分利用政治带动经
软性壁垒的风险
济(S5、T3)
4．国内电信市场的开放 3跨国合作(S3、T4)
WT战略 1、裁剪不合适员工(W3、T1) 2、组织与国外的交流，提高 知名度（W1、T1、T3） 3、参与国外企业经营，双 方共同生产产品 (W3、T1、T3)
华为今后战略制定及原因
• 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在 北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机 时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
华为的战略管控
售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、
新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在 FMC、IMS、WiMAX、
IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。
•
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、
核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面
华为的竞争优势
• 3、财务资源：可观的资产规模,盈利多
华为的竞争优势
• 4、东方的管理文化理念与西文的管理流程架构的完美结 合。
• 5、华为对自有资源的利用的高效。 • 6、敏锐的市场嗅觉和对行业发展趋势的有效把握。 • 7、对中国廉价劳动力潜力的最大挖掘和对劳动力价值的
独特理解，使华为的劳动力优势不仅体现在价格上，更多 地体现在能力上。 • 8、成功的国际化战略为华为的发展拓宽了视野，提供了 发展的动力。
• 决策权前置，让听得见炮声的人来决策：提出将指挥所放 到听得到炮响的地方去，把决策权根据授权规则授给一线 团队，后方起保障作用。以需求确定目的，以目的驱使保 证，一切为前线着想，从而精简不必要的流程，精简不必 要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
技术战略
华为一直贯彻“领先半步策略”：避免研发人员只追 求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发 战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，规定每年必 须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人 员转做研发。与此同时，华为探索以项目为中心的团队运 作模式 。
采取直销模式深入最底层，从中央、省局、市局到地方局， 华为都有销售渗透。营销队伍结构多元化：括技术人员、 销售人员、法律人员等，并以整体的形象出现。注重研究 现有和潜在客户的背景资料，包括：个人性格、技术背景 等，以便更好地沟通和贴近客户。独特的品牌经营和专一 的产业发展使华为的竞争优势更为集中。
华为的竞争优势
华为的战略管理 案例分析
程晓美、杨心怡、梅梦圆、 叶坷、朱燕、周园玲
华为技术有限公司
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的 生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年 成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主 要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决 方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。
10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在
海外设立了 8个地区部，100 多个分支机构，这使华为可以更加贴近客
户，倾听客户需求并快速响应。
•
华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，
每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发
体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的
华为技术有限公司
•
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多
个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
•
2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿
美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿
元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已
产品一上市，技术就与全球同步。
•
华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，
并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华
为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡
献。
华为公司层所采用的战略
• 2 研究开发
•
华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销
华为的战略管控
• 创新战略：创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创新
华为的战略管控
• 创新战略： 扭转开发观念上的误、站在巨人的肩膀上
内部共享资源的创新、专利交叉许可 直接购买技术、合作开发
华为的战略管控
• 技术战略：持之以恒的战略研发投入
要走技术独立的路 反驳“唯技术论”
• 巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力：华为走在了我 国企业的前列，其多年在研发人员和资金的巨额投入，和 对知识产权的高度重视，使企业获得了丰硕的成果。即使 在金融危机时，仍保持对核心竞争力的投入。
华为的战略管控
• 融资战略：融资渠道、内部职工银行、参股合作
砍掉非强项业务、不差钱，不上市
华为的战略管控
华为公司层所采用的战略
• 1 全球运营
•Байду номын сангаас
华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于
全球 100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为
华为销售的主要来源。2006年，5%的销售额都来自海外市场。 经过
力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，
引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整
IT架构。
塑造企业文化
• 核心价值观： 成就客户 、 艰苦奋斗、自我批判 、开放进取、至诚守信 、 团队合作、聚焦、创新、 稳健、 和谐
• 愿景：丰富人们的沟通和生活。 • 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信
• 华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造 流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果：
一、 管理体系 二、 流程重整 三、企业文化 四、战略管控
规范管理体系与流程重整
•
在华为公司不断成长的过程中，进行了一系列管理变
革，逐步与国际接轨。华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG
等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、
2、外国电信巨头未形成 2、开发新产品、提升技
垄断局面
术水平（S3、01）
WO战略 1、培养优秀销售管理人才 （W2、O1、O2） 2、培养海外销售渠道 （W1、O1、O2）
威胁（T）
ST战略
1、同跨国公司的竞争越来 1．提高设备技术含量和服
越激烈
务水平（S3、T1、T2）
2、 移动业务资费降低 2．加强与政府相关部门合
• 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。
• 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
• 2、技术及产品： 产品技术及性能国内领先、产品多元化 格局已形成。华为公司现有研发人员6000多人，是国内最 具有研发力量的公司。公司对研发的基本原则是：客户导 向、压强原则；重视核心技术的自主知识产权；按不低于 销售额10%的比例投入研发经费；围绕技术多元化；在设 计中构建质量、成本和服务的优势。目前，公司正从单中 心研发基地向多中心研发基地发展。除了深圳，公司还在 北京、上海、南京、杭州、合肥等地设立研发中心。在海 外，设有印度软件开发基地和美国的研究中心 。公司的核 心技术强调自主开发，而非核心技术通过引进或联合开发。 华为与国外许多公司结成技术联盟，目前已与朗迅、 CISCO等世界著名企业建立联合研发机构。
解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 • 战略：以客户为中心。 • 《华为基本法》：在《基本法》中，对基本的价值观和共
同的远景作了清晰而系统的演绎 。
华为的战略管控
• 国际化战略：“农村包围城市”、 在电信业的冬天崛起
屡败屡战的坚持、快速响应客户需求
国际化战略
• 搭船出海，全球合资：为了在国际市场上获得更多的机会， 华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的 制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加 入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多 个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达到 其主要供应商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。
经成功跻身全球第三大设备商。
•
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销
售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72
亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功
闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中
唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
华为如何通过战略调整来实现逆势增长？
华为业务层所采用的战略
•
华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命
和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命
是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决
方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面：
• (1) 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为 发展的原动力。
• (2) 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求， 提升客户竞争力和盈利能力。
• 客户战略：不卖最贵，只卖最好、
客户需要什么就做什么 为客户融资、迅速回应客户需求 • 使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信 解决方案和服务， • 持续为客户创造最大价值 • 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展 的原动力。 • 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升 客户竞争力和盈利能力。
集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控
制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于
IT的管理体系。 经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程
的一流运作和管理，保持了公司规模、经营效益及能力建
设的均衡发展。
•
华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链
(ISC)和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人