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GE的产品和服务范围广阔,从飞机发动机、发电设备、水处理和安防 技术,到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料。
GE全球员工致力于为遍及个球100多个国家的客户解决世界土最棘 手的一些问题。杰夫·伊梅尔特先生是现任董事长及首席执行官。
2、韦尔奇掌控GE的14 件大事
2、韦尔奇掌控GE的14 件大事
2、韦尔奇掌控GE的14 件大事
9.1994:以色列的一位空军将军承认与GE飞 机引擎的一个员工勾结把 3000万美元的美 国政府基金转移为个人账户，GE被美国司 法部处以 6900万美元的罚款，同时在股票 交易中损失了12亿美元。 10.1995年 5月:GE采用了“六个西格玛”的 质量控制策略。 11.1997:GE的市值超过了2000亿美元。 12.1999年 1月:韦尔奇发动了电子商务的战 略。 13.2000年11月:指定伊梅尔特为接班人，同 时宣布以450亿美元收购霍尼韦尔。 14.2001:与霍尼韦尔的并购破产，韦尔奇退 休。
6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果 中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有 缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
3、通用电气公司转辙机项目——六西格玛
质量数据服从“正态分布” 。 服从正态分布的数据，均值为μ，标准差为σ。落在 (μ- 3σ，μ+ 3σ )中的数据占总数据的99.73%，即只有0.27%的数据落在 这个范围以外；落在(μ- 6σ，μ+ 6σ )中的数据占总数据的99.99999%， 只有0.000001%即百万分之一的数据落在这个范围以外。由此可见，标 准差σ是度量数据分散程度的重要指标。
３.2后续处理
3、通用电气公司转辙机项目——六西格玛
六西格玛简介
6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风 险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管 理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。
“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描 述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百 万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。
(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20 个解决方法。
找到此问题的诱发原因后,由项目负责人组织设计部门人员针对竖销的 设计方案进行了详细的分析,如下图中按照最低设计要求,计算设计的余量,得 出其Z值等于1.12。
小组成员：胡紫珊、 李佳莲、 樊娇
1、通用电气介绍 2、韦尔奇掌控GE的14 件大事 3、通用电气公司转辙机项目 4、讨论意见
目录
1、通用电气介绍
1、通用电气介绍
美国通用电气公司是一家集技术、制造 和服务业为体的多元化跨国公司,致力于在经 营的每个行业取得全球领先地位并推动客户 成功。
通用电气公司(GE)始于1878年山托马 斯·爱迪生创立的爱迪生电灯公司,具有一百多 年的历史。是自道·琼斯工业指数1896年设立 以来唯一至今仍在指数榜上的公司。在全球 100多个国家开展业务,员工超过30万人,被美 困“财富”杂志连续六年票选为“全球最受 推崇的企业”之一,2005年和2006年又连续两 年被“财富”杂志选为“全球最受推崇的企 业”。
从而计算推出竖销在安装后只能达到0.94σ的水平,远远低于6σ的要求。
Hale Waihona Puke Baidu.2.2评估阶段
3、通用电气公司转辙机项目
3、通用电气公司转辙机项目
3.2.3转撤机项目的测量
3.2.4转辙机项目的分析
*鱼骨图说明：
(1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； ？ (3)召集同事共同讨论问题 出现的可能原因，尽可能 多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在 鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家 的意见，总结出正确的原 因； (6)拿出任何一个问题，研 究为什么会产生这样的问 题
3、通用电气公司转辙机项目
3、通用电气公司转辙机项目
3.1案例背景
通用电气有限公司全球领先交通设备,扎根中国轨道交通市场,为中 国铁路实现装备现代化,增力运转提供了有力的支持。截至2007年3月, 通用电气有限公司中标负责在青藏铁路的信号系统和转辙机系统。
在此后的期间,有部分CTS2转徹机的竖销,在现场发现有失效现象 产生。导致整个产品的西格玛水准只有4. 70,而DPMO指数为650。造 成每个转辙机直接经济损失人民币30万,违约赔偿人民币300万元的严 重后果。通用电气公司决定立即开展转辙机六西格玛项目。
1.1981:4月1日韦尔奇正式掌管GE。 2.1982:GE裁员受到CBS电视新闻杂志“60 分钟”的批评。 3.1983:GE把家用器具部门以3亿美元的价格 出售给Black＆Decker。 4.1984《:财富》杂志把韦尔奇称作“美国最 严厉的老板”。 5.1985:GE宣布以 64亿美元的价格收购美国 三大电视网NBC的母公司RCA。 6.1986:GE 用 6.02 亿美元收购了Kidder 80 ％的股权。 7.1989:GE揭开了韦尔奇在管理上的首个大 动作“Work－Out”。 8.1991:GE超过IBM成为全美最有价值的公司。
999.999.7939%99%
μ-6σ
μ-3σ
μ
μ-3σ
μ-6σ
3、通用电气公司转辙机项目——六西格玛
六西格码的中心思想是,如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷, 你便能有系统地分析出,怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。
3、通用电气公司转辙机项目
３.2.1缺陷发现
最早发现转辙机缺陷是现场人员,在进过简单的调整后,仍然没有达到满意 的程度。该项目负责人员将该情况上报至公司高层,通用电气公司决定成立了 一个由中国区技术部经理Joy带头的六西格玛团队,黑带大师张树彬作为辅导,1 个黑带作为指导,2个绿带,成员分属设计、采购、财务、质量、现场部门员工。 这些人员对此问题进行展开分析,查询根本原因并且重新设计以调高该零件的 可靠性。
GE全球员工致力于为遍及个球100多个国家的客户解决世界土最棘 手的一些问题。杰夫·伊梅尔特先生是现任董事长及首席执行官。
2、韦尔奇掌控GE的14 件大事
2、韦尔奇掌控GE的14 件大事
2、韦尔奇掌控GE的14 件大事
9.1994:以色列的一位空军将军承认与GE飞 机引擎的一个员工勾结把 3000万美元的美 国政府基金转移为个人账户，GE被美国司 法部处以 6900万美元的罚款，同时在股票 交易中损失了12亿美元。 10.1995年 5月:GE采用了“六个西格玛”的 质量控制策略。 11.1997:GE的市值超过了2000亿美元。 12.1999年 1月:韦尔奇发动了电子商务的战 略。 13.2000年11月:指定伊梅尔特为接班人，同 时宣布以450亿美元收购霍尼韦尔。 14.2001:与霍尼韦尔的并购破产，韦尔奇退 休。
6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果 中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有 缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
3、通用电气公司转辙机项目——六西格玛
质量数据服从“正态分布” 。 服从正态分布的数据，均值为μ，标准差为σ。落在 (μ- 3σ，μ+ 3σ )中的数据占总数据的99.73%，即只有0.27%的数据落在 这个范围以外；落在(μ- 6σ，μ+ 6σ )中的数据占总数据的99.99999%， 只有0.000001%即百万分之一的数据落在这个范围以外。由此可见，标 准差σ是度量数据分散程度的重要指标。
３.2后续处理
3、通用电气公司转辙机项目——六西格玛
六西格玛简介
6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风 险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管 理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。
“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描 述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百 万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。
(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20 个解决方法。
找到此问题的诱发原因后,由项目负责人组织设计部门人员针对竖销的 设计方案进行了详细的分析,如下图中按照最低设计要求,计算设计的余量,得 出其Z值等于1.12。
小组成员：胡紫珊、 李佳莲、 樊娇
1、通用电气介绍 2、韦尔奇掌控GE的14 件大事 3、通用电气公司转辙机项目 4、讨论意见
目录
1、通用电气介绍
1、通用电气介绍
美国通用电气公司是一家集技术、制造 和服务业为体的多元化跨国公司,致力于在经 营的每个行业取得全球领先地位并推动客户 成功。
通用电气公司(GE)始于1878年山托马 斯·爱迪生创立的爱迪生电灯公司,具有一百多 年的历史。是自道·琼斯工业指数1896年设立 以来唯一至今仍在指数榜上的公司。在全球 100多个国家开展业务,员工超过30万人,被美 困“财富”杂志连续六年票选为“全球最受 推崇的企业”之一,2005年和2006年又连续两 年被“财富”杂志选为“全球最受推崇的企 业”。
从而计算推出竖销在安装后只能达到0.94σ的水平,远远低于6σ的要求。
Hale Waihona Puke Baidu.2.2评估阶段
3、通用电气公司转辙机项目
3、通用电气公司转辙机项目
3.2.3转撤机项目的测量
3.2.4转辙机项目的分析
*鱼骨图说明：
(1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； ？ (3)召集同事共同讨论问题 出现的可能原因，尽可能 多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在 鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家 的意见，总结出正确的原 因； (6)拿出任何一个问题，研 究为什么会产生这样的问 题
3、通用电气公司转辙机项目
3、通用电气公司转辙机项目
3.1案例背景
通用电气有限公司全球领先交通设备,扎根中国轨道交通市场,为中 国铁路实现装备现代化,增力运转提供了有力的支持。截至2007年3月, 通用电气有限公司中标负责在青藏铁路的信号系统和转辙机系统。
在此后的期间,有部分CTS2转徹机的竖销,在现场发现有失效现象 产生。导致整个产品的西格玛水准只有4. 70,而DPMO指数为650。造 成每个转辙机直接经济损失人民币30万,违约赔偿人民币300万元的严 重后果。通用电气公司决定立即开展转辙机六西格玛项目。
1.1981:4月1日韦尔奇正式掌管GE。 2.1982:GE裁员受到CBS电视新闻杂志“60 分钟”的批评。 3.1983:GE把家用器具部门以3亿美元的价格 出售给Black＆Decker。 4.1984《:财富》杂志把韦尔奇称作“美国最 严厉的老板”。 5.1985:GE宣布以 64亿美元的价格收购美国 三大电视网NBC的母公司RCA。 6.1986:GE 用 6.02 亿美元收购了Kidder 80 ％的股权。 7.1989:GE揭开了韦尔奇在管理上的首个大 动作“Work－Out”。 8.1991:GE超过IBM成为全美最有价值的公司。
999.999.7939%99%
μ-6σ
μ-3σ
μ
μ-3σ
μ-6σ
3、通用电气公司转辙机项目——六西格玛
六西格码的中心思想是,如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷, 你便能有系统地分析出,怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。
3、通用电气公司转辙机项目
３.2.1缺陷发现
最早发现转辙机缺陷是现场人员,在进过简单的调整后,仍然没有达到满意 的程度。该项目负责人员将该情况上报至公司高层,通用电气公司决定成立了 一个由中国区技术部经理Joy带头的六西格玛团队,黑带大师张树彬作为辅导,1 个黑带作为指导,2个绿带,成员分属设计、采购、财务、质量、现场部门员工。 这些人员对此问题进行展开分析,查询根本原因并且重新设计以调高该零件的 可靠性。