第二章供应链设计

惠普发现某些客户需要的产品缺货，同时又在欧洲配送中心之外租用拖车来 处理多余的库存。 问题远远比这复杂，因为每个目标国家的电压水平不同，对 电源的要求也不同，而且说明手册还需要用当地语言。事实证明，要想计算出需 要向每个市场运送多少产品几乎是不可能的。
惠普可以有多种选择。它可以设计一个新的计算安全库存复杂模型；可以 提高在欧洲的库存，但会使一些地区的库存更加呆滞；可以削减库存，但会使客 户和销售机构更为不满；可以在欧洲设置生产厂，但成本过高；或者干脆用空运 ----另一个成本过高的选择。
卫星式企业群体：供应链中只有一个主体企 业。
• 团队式合作群体：供应链中有两个以上的 主体企业。
第二章供应链设计
•卫星式供应链和团队式供应链的比较
卫星式供应链
合作意愿
主客体企业的合作意愿都很强烈，以客体 企业为甚
合作难度
唯一的主体企业占有绝对主导地位，合作 相对容易
决策分歧的 主体企业有明显的决定权优势，分歧较容
你的解决方案是什么？
第二章供应链设计
本章内容
• 供应链网络结构 • 供应链设计的内容及原则 • 供应链设计策略
第二章供应链设计
第一节 供应链网络结构
一、供应链网络结构的组成 1.供应链成员
• 供应链中企业的角色分类
（供应商、制造商、分销商、零售商等）
第二章供应链设计
•供应链节点企业角色分类
• 核心 企业
• 潜在企业
➢ 一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其它结 点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业
第二章供应链设计
•2.网络结构变量
•水平结构：供应链范围内层次数目 •垂直结构：每一层中供应商或顾客的数目 •供应链范围内核心企业的水平位置
•3.供应链工序连接方式
第二章供应链设计
示例：洗涤剂的供应链
二、供应链网络结构的类型
• 链状结构 • 网状结构 • 核心企业网状结构
第二章供应链设计
1.链状结构
•自然界
•供应商B •供应商B •供应商B
•生产商C
•分销商D •分销商D
•用户E •用户E •用户E
第二章供应链设计
• 链状模型表明： （1）产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、橡
胶园等，最终去向是用户。 （2）产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。 （3）产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和
分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、 产品装配形成等转换过程。 （4）被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成 物质循环。
第二章供应链设计
• 简化为串行的链状供应链结构
•A •B •C •D •E
其中，产品的最初来源——自然界，最终去向—— 用户以及产品的物质循环过程都被隐含
串行的供应链结构模型着重对供应链的中间过程进 行研究
解决
易解决
稳定性
相对较为稳定
可持续性
客体企业的前瞻性较弱，整体供应链的可 持续发展性较差
团队式供应链
主客体企业的合作意愿都很强烈， 以主体企业为甚
多个主体企业势均力敌，难以形 成绝对主导，合作相对困难
多个主体企业意见难以统一，分 歧解决较困难
不太稳定
以主体企业为主导对供应链的可 持续发展的推动力较强
第二章供应链设计
2020/12/10
第二章供应链设计
• 为了提高供应链管理的绩效，除了必须有 一个高效的运行机制外，建立一个高效精 简的供应链及其管理系统，也是极为重要 的一环。虽说供应链的构成不是一成不变 的，但在实际经营中，不可能像改变办公 室的桌子那样随意改变供应链上的节点企 业。所以，应重视供应链的构建。
Байду номын сангаас
•P&G • 制造商
•Wal-Mart 或
•Wal-Mart或
•客
•第三方配送中心 •其它零售店
•户
•塑料制品 •制造商
•化工材料 •制造商
•(e.g. 石化企业)
•包装材料 •制造商
•造纸、纸品 •厂商
•化工材料 •制造商
•(e.g. 石化企业)
•木材 •工业
第二章供应链设计
第二章供应链设计
第二章供应链设计
第二章供应链设计
•供应链的方向
•在供应链上除了流动着资金流和 信息流外，还存在着物流（产品流 ） •物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向 分销商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应 链上的流向与上述方向相反。但由于产品退货属非正 常情况，退货的产品也非严格定义的产品，所以在此 不予考虑。我们依照物流的方向来定义供应链的方向 ，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。 •串行链状结构的供应链模型中，箭头方向即表示供 应链的物流方向，即供应链方向。
第二章供应链设计
这个挑战已经成为物流教科书中的一个经典，它研究了世界打印机领导者
之一惠普公司。 这个问题出现于1990年----惠普引入其DeskJet打印机生产线后。 在很短的时间内，销售量超过了60万台，价值4亿美元。然而，惠普陷入了严重 的库存危机中，特别是对于欧洲客户的服务。
DeskJet在惠普的个人打印机的地区总部温哥华进行生产，然后通过水路运 往欧洲。这导致了漫长的订货前置期，致使惠普难以做出精确的需求预测。
第二章供应链设计
• 核心企业与非核心企业
➢ 在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既 能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它合作企业参与到新 市场中的主体企业就是供应链的核心企业（领袖企业）
➢ 其它的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业 ➢ 核心企业可以是供应商、制造商、分销商、物流商
➢ 客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角 色的企业。
➢ 客体企业又分为内围企业和外围企业。 ➢ 内围企业指主体企业虽无法完全控制但可以对其施加直接或
间接影响的企业，通常是主体企业的上下游节点。 ➢ 外围企业指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。
•7 第二章供应链设计
卫星式企业群体与团队式合作群体
• (领 袖企 业)
•
潜•
在•
企 •
业
•
•
• 主• 客 体 企 业
•
体 • 非核心企业
•企
•
业 •
内围
•
企业
外围 企业
供应 链
结点 企业
➢ 主体企业与客体企业 ➢ 核心企业与非核心企业 ➢ 潜在企业
•6 第二章供应链设计
主体企业与客体企业
➢ 主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务 起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本 行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源 的节点企业。