崔建中——采购的利益诉求

厘清采购者的结构和利益诉求

(2011-08-22 10:50:04)

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分类：沉溺销售

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文摘：销售致胜的关键是：不要在一棵歪脖树上吊死，一定要找到所有的歪脖树，并尽最大努力理解和满足这些歪脖树

的诉求。

回过头来，我们不妨再仔细思索一下：专题开篇的那些装修公司，为什么会找不着找北，总干一些在采购看来那么愚蠢的傻事，比如错把萝卜章当公章、不该降价瞎降价等等？

主要原因就在于，它们根本没有厘清项目的整体结构。

所谓项目结构，说白了就是分清客户不同的人在项目中所担当的不同角色。其次，就是要找到每一个购买者的利益。这些利益找到了，你和客户之间的交流才可能有实质性的东西，否则，你就只有一种办法了：拿钱砸！这就是为什么现在很多销售只会送回扣的原因之一，很简单，笨得只剩下钱了。

复杂项目之所以复杂，原因只有一个：参与的人实在太多了，每个人的层次不同、想法不同、利益不同，更要命的是，这些人之间还会相互的斗争和博弈，这又把情况推向了混沌。

但是站在销售的角度，这事万万混沌不得，Sales是销售这部大戏的导演，他必须清楚每个角色的职责和作用，来不得半点含糊。

对于一个有经验的Sales来说，当一个项目来的时候，他首先要问的问题是：谁是UB（User Buyer，使用买主）、谁是TB（Technical Buyer，技术买主）、谁是EB (Economic Buyer，经济买主)、有没有Coach（内线。本次封面专题暂不涉及）。这也是营销大师黑曼的经典分类方法。这种分类方法对看清项目至关重要。

谁是EB？他在关心啥？

EB就是最后拍板的那位，也是最终掏钱的那位。通常一个项目中只有一位，但也可能以一组人员的形式出现，如工作组、委员会等方式。他不一定是老板，但是他说了算。在一个具体的项目中，这位老大通常做这样几件事：

1．最后拍板，做最终的采购决定：请注意，虽然很多时候是总裁或者董事长最后签字，但是真正做决策可能是一位副总裁。这时候，副总裁才是EB，而不是那位总裁或者董事长。

2．控制开销：他制定预算，同时也能突破预算，别人没这本事。这提醒我们，作为供应商，如果你想让客户出更多的钱，只有找EB这位仁兄，其他的人白搭。

3．拨款授权：凡是钱的事，都是这老兄说了算。

4．能调配企业的资源：调配的意思是协调、命令和授权。他能调动很多人，能推动很多事，也就是说，它能够帮助Sales 解决非常多的困难，这点千万别忽略。当你的项目推不动的时候，十有八九是这位老兄背后捣鬼。

5．有否决权：这点非常要命，他能在任何时候，让整个项目停下来，哪怕你马上就要签约了。这提醒我们，如果你在项目中自始至终没有接触过EB，你就随时有被干掉的风险。我的经验是，无论你对其他角色的工作做到多么的扎实，如果没理EB，你赢单的概率都不会超过50℅。

EB关心什么？（二级）

两点最重要：钱和风险。

钱：我曾经做个一个调查，仔细询问过几十位工作在老板身边的人同一个问题：老板们最希望做的事是什么？答案出乎意料的一致：少花钱多办事，甚至不花钱也办事。这就是现实，也是老板之所以成为老板的原因。不过，不要误会，老板爱钱不错，但是他们不是葛朗台，他们对待钱的看法是：不在乎花了多少，而在乎花出去以后能收回多少来，也就是投入产出比。这就是老板们有钱而我们是穷人的原因，我们把钱只看成钱了，而人家把钱看成是工具了。

风险：在中国，这个问题很复杂，包括如何监控人，如何保护自己的权利，如何保持公司稳定等等。EB通常会考虑这件事情对整个公司各个层面的影响程度和带来的风险，其他人是绝不会关心这些事的。

归结起来，在一个具体的购买中，EB通常会关心以下问题：

1．较低的成本：少花钱多办事的原则；

2．良好的预算匹配：不是不可以突破，而是要有足够的回报率才可突破；

3．投资利润率：这是Sales要给人算清楚的，否则凭什么花钱；

4．财务支付能力：什么时候付款、分几期付款都要考虑；

5．对效率的提升：这是产品或方案带来的价值体现了；

6．平稳的资金流：这是企业的血脉，来不得半点马虎；

7．对变化的掌控能力：这是EB的基本工作手段；

8．对资金、人员、市场等风险的关注。

TB：说你行未必行，说你不行一定不行

在复杂购买中，总会有人作为技术把关人，以专家身份站出来对Sales的产品在各个技术层面上说三道四。这就是TB 了。

这个角色在项目中的作用，和另一个岗位很相似：看大门的老头。他们的责任都是一样的：审核。不过，TB的对供应商的审核要复杂得多，技术、标准、资质等等，而且很可能贯彻项目售前的始终。

在采购中，这类人往往有个最大的特点：

他说你行，你未必行；他说你不行，你一定不行。

横批：行也不行。

我们不妨设想一下这样一种场景：一位技术中心的主任（TB）信心满满地走进老板（EB）的办公室，对老板道：“张总，您交给我们的关于设备选型的事情，我们已经进行得差不多了，想和你汇报一下：我们建议选择A厂商，他们报价最低，只有200万，技术最好，公司最有实力。你看没问题吧？”

老板会怎么想？第一反应多半是：老子说了算，还是你说了算？

他会怎么回答？十有八九会说：“我明白了，我再想想，这事还需要研究。”

这就是TB说你行你未必行，因为老板用他的目的是技术把关，而不是替自己做决策。

我们再设想另外一个场景，老板把技术中心主任请到办公室，问道：“这个设备选型项目已经进行得差不多了，我看A 厂商的价格还不错，你的意见如何？“

“站在价格的角度，A厂商还可以，但是A的设备有个巨大的隐患，从他的技术层面看，稳定性会是大问题，将来很可能会引起大麻烦，搞不好会带来工伤事故。”技术中心主任实话实说。

这时候老板会怎么想？当然不排除有亡命徒式的老板非A不选，但是大多数人会想：三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的供应商有的是，没必要承担这些风险，再换一家就是了。这就是他说你不行你一定不行。

TB的主要特点

1．通常一个项目有多位。

2．主要职责是把关，公司技术层面的守门人。

3．对有标准、可以衡量和计算的方面进行评判。

4．往往具体评估每个解决方案。

5．不能拍板做采购的决定。

6．从技术角度出发，可以否定方案。

7．他们往往对技术有极大的偏爱，这种偏爱甚至超过对实际应用的影响。

8．为了自己能够学习更多的东西，他们有时会崇尚较为冒险的新技术，甚至为此不惜更高的价格。