雪佛龙企业的管理变革 选修课论文

雪佛龙企业的管理变革

一、雪佛龙企业的基本概况

关键词：雪佛龙、世界500强、地热能源。

雪佛龙股份有限公司（Chevron Corporation，NYSE：CVX）原名加利福尼亚标准石油（Standard Oil of California，简称Socal），是20世纪早期控制美国石油工业的“七姐妹”之一。现已是是世界最大的全球能源公司之一，它成立于1879年，总部位于美国加州圣拉蒙市。其业务范围渗透石油及天然气工业的的各个方面：如探测、生产、提炼、营销、运输、石化、发电等，年营业额已达3000亿美元。在2009年《财富》世界500强排行榜位列第5名位。

2004年雪佛龙庆祝公司成立125周年。最早，雪佛龙的历史可以追溯到洛杉矶北部的碧可峡谷（现在是碧可峡谷油田）发现原油。这一发现导致了1879年雪佛龙公司最早的前身太平洋海岸石油公司的成立。另外一个前身是于1901年在德州波蒙特一个波纹铁皮建筑物里的三个屋子中成立的德州燃料公司。该公司看起来很朴素，后来成为闻名的德士古。1933年，沙特阿拉伯赋予加州标准石油找油权，并在1938年发现了原油。1950年代早期，加州标准石油在沙特发现了世界上最大的加瓦尔油田，加州标准石油的子公司，加州-阿拉伯标准石油发展数年后于1944年成为阿拉伯美国石油公司（简称：阿美）。1973年，沙特政府开始收购阿美。到1980年，整个阿美归沙特所有，并于1988年更名为沙特阿拉伯石油公司（简称：沙特阿美）。加州标准石油于1984年和海湾石油合并，成为当时历史上最大的购并案。在反垄断条例下，加州标准石油剥离了许多海湾石油的子公司，并把海湾石油的加油站和一个设在美国东部的炼油厂出售，加州标准石油更名为雪佛龙集团。

2001年，雪佛龙集团兼并了德士古成为雪佛龙德士古。 2005年5月9日，雪佛龙德士古宣布放弃德士古一名，重新改回雪佛龙，而德士古依然是雪佛龙集团的一个品牌。2005年，雪佛龙与中海油竞购美国加州联合公司（优尼科），虽然中海油报价远远高于雪佛龙10亿美元，但是迫于美国舆论压力，不得不放弃此次竞购，最后雪佛龙于8月19日成功收购了优尼科，并因为优尼科在东南亚的大量地热开发而成为世界上最大的地热能源商。

而雪佛龙在中国的营业开始于1913年，当时主要是供应用于点灯和家庭供暖的煤油。到20世纪二三十年代，以加德士命名的品牌已经在中国开始经营石化产品。而如今，上游业务中，雪佛龙是位于南中国海的珠江口盆地海洋石油生产项目的合作

伙伴之一，如惠州油田，秦皇岛32—6号油田，汽油钻探等等。在下游业务，加德士在汕头的海洋气体与能源公司拥有中国第一个地下LPG储藏库，并因具有巨大地储藏能力也占据着中国第二个LPG储藏库。

雪佛龙公司凭借着其优秀的文化底蕴，先进的炼油技术以及超凡的员工素质，一直以来都处在世界同行业的领先位置。在现在及其以后，他们一定会成为最受尊崇，以客为本的润滑方案供应商。

二、雪佛龙公司发展中的问题

关键词：挫折、战略、竞争。

自1987年雪佛龙公司成立以来，其发展与崛起速度很是惊人，但同时雪佛龙公司在发展中也遇到了很多问题与挫折。

创立之初，外部竞争所带来的压力使得它的市场份额与其它公司相比简直是相形见绌。而到二十世纪时，虽然该公司实力已非同一般，但一些刚刚兴起的企业，如美国铁古润滑油公司和美国百川润滑油公司等，实力也不容小觑，无论是在国内还是国外，也都占据了一股不小的市场。雪佛龙公司明白，要让自己在以后的发展中有更大的发展空间，必须让这些给自己腾出空间。

而在公司内部，日益强大的自己也必然需要更多的员工，在一定程度上这也就意味着自己的利润在一定时期内要减少。再加上企业的员工没有一个共同的价值原则与工作理念，公司内部的管理犹如一盘散沙。所以一个强硬的具有说服力的团队准则与公司所有员工的共同工作目标是必须的。虽然看上去这个很容易，但要让其能够成为一个公司的灵魂与核心，也需要一定时间定位自己。

在企业发展战略方面，除了上面的员工同公司密切度不高外，其合作伙伴与业务之间关系的延伸与发展也需要一定程度的提高。再者，企业对世界发展的洞察力是一个公司能否走在其它同行前面的重要衡量标准，而当时雪佛龙公司对高技术人才的缺乏使得自己很难想一个年轻企业那样大胆地去尝试，去革新。第三，企业的自动化水品低下，战略性应用科技较低。这些使得雪佛龙在前进的同时不得不思考自己的未来与今后的发展。

再者，一个很重要的方面，随着科技的进步与发展，IT已经成为一个公司是否具有高国际水准的重要判决条件。I T作为改变游戏规则的一个关键角色，在能源行业发挥着不可替代的作用：缩短产品生命周期的时延，减少不明确性，增加成功机率，并且提升市场洞察力等等。其不可替代性毋庸置疑，这就使得雪佛龙必须增强自己在IT方面的技术能力，或者需要找到一个或多个能够与自己长期合作的战略伙伴。

三、雪佛龙采取的变革措施

关键词：团队准则、质量管理、战略转型、IT不可替代、大众和环境保护。

在如此严酷的形势下，雪佛龙公司最终决定变革——危机下的创新。

首先，在公司内部，高层管理者制定出了一套适合于自己的团队准则。其内涵主要包括：真心对己、以诚待人，在所有的商业活动中表现出最高水平的职业道德；相互信任、彼此尊重并互相支持；重视员工的特长和他们的各种见解，促进员工的多样性，并提供一个宽松的工作氛围，使每一个人都能全身心地投人工作，献策献力；公司员工拥有全方位的公开、坦诚、有效的交流渠道；公司员工引以自豪的个力贡献将被重视、认可和奖励；我们通过倡导变革和有效地应不断寻找机会以提高和取得竞争的优势；承认个人的责任，在同公司的合作中中，在事亚的成功过程中，在个人的发展以及工作与家庭义务的协调方面都体现这种责任；公司职工清楚地知道如何使每个人的个人目标与公司和部门的战略目标协同一致。在今天看来，形成团队、共同工作是雪佛龙人取得成功的关键。

其次，在管理方面，有了自己独特的全面的质量管理。它的精髓是把重视质量的观念注入到公司所做的每一件事情当中。它能指导公司进行变革，调整和集中精力，并保证公司能达到客户、员工、股东和社区的要求。它的原则是：通过制定明确的战略方向和目标来指导变革的进程；以身作则，强化公司的价值观和准则，对工作认真负责。通过预见客户的需求、理解客户的需求和超越客户的需求，取悦于客户；部署实施各种战略计划，在组织上取得横向和纵向的联合；分散决策权。将日常工作与长远规划结合起来；创造一种注重团结协作、人人参与、人人负责的企业文化，使大家通力合作，共同为公司的全面成功作出贡献；注重工作程序，以便达到更好的效果。找出关键的工序，加强各工序间的组织管理，以便更好地满足客户的要求，取得更佳的经营成果。雪佛龙根据数据和对数据的统计分析来评价雪自己的表现，这是公司发展史上很重要的一笔。

第三，在公司定位方面，他们决定战略转型。埃利希上任雪佛龙CIO之后，他重新规划了整套IT战略，而时机也选得刚刚好，当时雪佛龙的一些业务部门正好做完新一轮的策略调整。埃利希最终确立了IT的三个核心作用及目标：第一，加强员工、合作伙伴以及业务彼此之间的联系。作为一家全球企业，需要处理各种关系，包括与各地的政府或合资企业或经营单位之间的关系，无论这种关系是什么，会如何延伸和发展，必须保障企业内部能与其方便和安全地进行沟通。第二，提升企业的洞察力。如何改善企业看待问题的方式，使之更为有效，或者如何洞察业务的发展，发现新的价值，对于任何一家大型企业来说，都非常重要。要做到这些，就必须完善数据的质量。第三，提升自动化水平，整合和优化全球各地的业务资产，战略性应用信息科技，使之能更深地融入雪佛龙全球中枢神经系统。

第四，就要数IT的不可替代性所发挥的重要作用。雪佛龙公司拥有今天的规模和能力，提高企业内部信息化能力的需求是没有止境的。一些重型机器都有待通过IT技术来提升机能，例如深水钻井系统，在埃利希的办公桌上，类似这些项目的申请名单多到几乎都放不下了。埃利希说，“我们的业务异常复杂。它需要大量的技术投资，几乎涉及我们所做的每一件事。以深海钻探为例，需要高度的精确，而这种技术绝对离不开IT的支持。另一个例子是，利用信息技术来分析地球表层的构造，找到碳氢化合物，并使之复原”。

第五，就是雪佛龙保护大众和环境的理念。雪佛龙的目标是，在保护大众的安全健康方面领先于同行，在环境保护方面拔尖于世界。为达到上述目标，雪佛龙采取以下措施：在设