项目管理方法
项目管理的方法探讨
摘要：完成项目最需要的是资金。缺乏资金要有办法找到资金和使用资金。一个大项目可以分块滚动实施。设计很重要，不仅关系使用功能的优劣还可能和经济价值有关系。
关键词：项目，资金，设计，优化
一个项目成功的因素有很多。但主要是资源：包括人力物力资源。有充足的资源项目就成功了一半。项目的资源无非人力物力，人力不够就聘请我们项目管理公司。我们能够解决人力问题。物力就是资金。有了资金就有物资。业主没有人力物力，没有信心启动这个项目，也不知道如何行动。我们进入后，通过考察，座谈，多方面接触了解，我们项目管理公司得到授权可以调动农场的人力物力资源，完成这个项目。但是，农场目前缺乏资金。虽然农场有很多人，但是整个农场的项目约有90多万平米的建筑面积。按每平米2000元计算，约需要18亿。目前农场根本没有资金可以利用。农场是老的国营农场。土地被政府征用以后，返还这么多可以开发的土地作为补偿。但是，如何启动这个项目，完成这个项目，让每个职工分到实实在在的房屋。这是农场领导一直想做但是还没有做到的事。
怎么解决资金问题？有好多方法可以利用：1、银行贷款。2、和别的单位合作共建，利益分享。3、职工集资。
银行贷款要考虑国家政策。目前对房地产的贷款收紧，贷款不容易办理。并且，18个亿也不是小数目。全额贷款难度非常大。最
项目管理7个工具
项目管理工具介绍 一、SWOT分析法： Strengths：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 二、PDCA循环规则 Plan：制定目标与计划； Do：任务展开，组织实施； Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查； Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 三、6W2H法 What：工作的内容和达成的目标； Why：做这项工作的原因； Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人； When：在什么时间、什么时间段进行工作； Where：工作发生的地点； Which：哪一种方法或途径； How：用什么方法进行； How much：需要多少成本？ 意义：做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用6W2H，能节约写报告及看报告的时间。 四、SMART原则 1 / 4
Specific 具体的； Measurable 可测量的； Attainable 可达到的； Relevant 相关的； Time based 时间的； 意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 特别注明： 有的又如此解释此原则： ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 五、时间管理-重要与紧急 A、重要且紧急 紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 你不做其他人也不能做 B、重要不紧急 准备工作 预防措施 价值观的澄清 计划 2 / 4
专业技术人员时间管理与项目管理-88分
1.单选题【本题型共30道题】 1.项目管理计划包括各专项计划和有关说明的()(包括经过批准的更新计划)。 A．总体综合管理计划？ B．单独计划？ C．复杂计划？ D．附加计划 2.()是—种使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制订项目资源计划的方法 A．统一定额法？ B．调查法？ C．规章制定法？ D．推断法 3.()是根据已完成的类似项目对未来项目费用进行估算的一种方法 A．类比估算法？ B．历史估算法？ C．评估估测法？
D．统一估算法 4.()是指项目开工以后到项目竣工验收之前任何一个时点所进行的评价，它又称为项目中间评价 A．项目跟踪评价？ B．项目过程评价？ C．项目收尾评价？ D．项目后评价 5.德尔菲法依据系统的程序，采用()发表意见的方式实现的 A．匿名？ B．实名？ C．集中？ D．无规定 6.下面不属于有效防止信息泛滥的方法的是（）： A．选择有价值的书籍？ B．阅读有用的报纸和刊物？ C．合理使用电子邮件？
D．浏览微博，博客等 7.工作说明书包括经营需要、()、战略计划等 A．产品范围说明书？ B．产品预算说明书？ C．指导性文件？ D．理论结果预计书 8.研究和发现哪些项目能够促进国民经济和社会发展，能够提高人民生话水平或者提升企业的竞争力等酌项目发现过程叫做() A．项目识别？ B．项目甄选？ C．项目准备？ D．项目考察 9.下面不属于混乱产生的原因的是（）： A．“筑巢”本性？ B．作为视觉提示物？
C．爱因斯坦情结？ D．混乱可以说明有创造性 10.制定年计划的原则（）： A．越远大越好？ B．怎么过的舒服怎么制定？ C．抓住重点、兼顾其他？ D．制定一个可以随便完成的目标 11.（）可谓事务优先排序法的“鼻祖” A．ABC时间管理法？ B．艾森豪威尔法则？ C．外包原则？ D．GTD 12.象限管理法就是用坐标的方式将时间分为()个象限 A．2？ B．3？
常用项目管理工具
常用项目管理工具—本人看到的文章，共享 ---来源：不详。 随着IT行业的发展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平，赢得市场竞争，特别是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目管理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。同时，大部分的IT行业项目管理人士正尝试使用项目管理软件对自己的项目进行辅助管理，为了方便大家的使用，现对项目管理作一简要介绍。 目前市场上项目管理软件种类较多，具有代表性的为微软项目管理软件2000，但大多以美国项目管理协会（PMI）的项目管理理论为基础，在使用过程中要注意以下内容： 一、项目管理软件特征 1．预算及成本控制 大部分项目管理软件系统都可以用来获得项目中各项活动、资源的有关情况。人员的工资可以按小时、加班或一次性来计算，也可以具体明确到期支付日；对于原材料，可以确定一次性或持续成本；对各种材料，可以设立相应的会计和预算代码。另外，还可以利用用户自定义公式来运行成本函数。大部分软件程序都应用这一信息来帮助计算项目成本，在项目过程中跟踪费用。项目过程中，随时可以就单个资源、团队资源或整个项目的实际成本与预算成本进行对比分析，在计划和汇报工作中都要用到这一信息。大多数软件程序可以随时显示并打印出每项任务、每种资源（人员、机器等）或整个项目的费用情况。 2．日程表 日程表程序主要用来对项目中各个单项资源或一组资源确定工作时间。可以用这些日程表计算出项目的进度计划。大部分系统软件都对基本工作时间设置一个默认值，比如星期一到星期五，早上8点到下午5点，中间有一小时的午餐时间。对于各个单项资源或一组资源，可以修改此日程表。例如：修改上、下班时间，按非工作时间输入公司假期，输入各种换班（白天、夜晚），包括节假日以及数量单位（小时、天、周）。汇报工作进程时要用到这些日程表，它通常可以根据每个单项资源按天、周或月打印出来，或者将整个项目的日程打印成一份全面的，可能有墙壁大的项目日程表。 3．电子邮件 一些项目管理软件程序的共同特征是可以通过电子邮件发送项目信息。这一功能使得用户不必通过打印机或屏幕显示，直接从电子邮件中获得信息。通过电子邮件，项目团队成员可以了解重大变化，比如最新的项目计划或进度计划，可以掌握当前的项目工作情况，也可以发出各种业务表格。 4．图形 对于有大量活动事项的项目工程，人工制出一份甘特图或网络图，或人工进行修改制图是一件极其乏味而又容易出错的工作。当前项目管理软件的一个最突出的特点是能在最新数据资料的基础上简便、迅速地制作各种图表，包括甘特图及网络图。有了基准计划后，任何修改就可以轻易地输入到系统中，图表自动会反映出这些改变。项目管理软件可以将甘特图中的任务连接起来，显示出工作流程。特别是用户可以仅用一个命令就在甘特图和网络图之间来回转换显示。另外，图形和表格通常有以下功能供用户使用： . 进行任务和关系的交互式操作处理。例如，通过图表连接任务，改变优先关系或通过扩展活动持续显示功能来改变活动持续时间。
(精编)工程项目管理课程简介
(精编)工程项目管理课程简介 《工程项目管理》课程简介 课程编号: 课程名称: 工程项目管理 课程名称(英文): Project Management 适用专业：房地产经营与估价（非师范类） 先修课程：土木工程概论、建筑制图与识图、建筑施工组织与进度控制 学时：72 学分： 4 教学层次：专科 课程简介: 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。 教材：王芳.范建洲主编，工程项目管理.科学出版社,2007 参考书目： 1．刘金昌,李忠富,杨晓林主编，《建筑施工组织与现代管理》，中国建筑工业出版社，1996 2．张守健,许程洁主编，《施工组织设计与进度管理》，中国建筑工业出版社，2001 3．任宏等主编,《工程项目管理》，高教出版社，2005 考核方式：考试 成绩评定：本课程的总评成绩包括平时成绩和期末考试（或考查）成绩两部分。平时作业和课堂表现占30％，考查作业或试题占70％
《工程项目管理》课程教学大纲 课程编号: 适用专业：房地产经营与估价 学时数：72学分数：4 执笔人：曹跃杰编写时间：2009.9.1 一、课程的性质、任务 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。二、课程的教学目的和要求 通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。 三、课程的教学内容 第一章工程项目管理概论(总学时6) （一）教学要求: 本章主要阐述项目工程管理的内涵、类型、背景和发展趋势，以及与工程项目管理相关的建设工程监理的概念。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此，按项目管理学（Project Mangement）的基本理论，没有目标的建设工程不是项目管理的对象。
项目管理方法和项目实施方法的关系
项目管理方法和项目实施方法的关系 在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：项目管理方法 和项目实施方法。 项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应 用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。 实际上，只要愿意，做任何一件事情，我们都可以找到相应的 方法，项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，当然，也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的，比如说：系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段;而应 用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段，比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。 至于项目管理，可以分成三个阶段：起始阶段，执行阶段和结 束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执
行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。 那么，项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢?简单的说，项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段，则视不同项目实施方法而不同。 一、实际意义 项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的，两者是相辅相成的，就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看，任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务，都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结，并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法，其中项目实施方法尤其重要，因为大部分企业都有自己的核心业务范围，其项目实施方法会比较单一，在这种情况下，项目管理方法可能会弱化，而项目实施方法会得到强化，两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法，项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上，项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。 从客户的角度看，如果希望得到有保障的产品或服务，那就既 需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目 实施方法，也必须尊重该企业的项目管理措施与方法。
IT项目管理人员必备的软件知识
软件文档知多少？ 如今，软件开发越来越复杂，软件功能也越来越丰富。而几乎所有成熟的商业软件，都是靠一个开发团队齐心协力的血汗结晶。“罗马不是一天建成的！”，当我们震撼于Microsoft Windows的惊世巨著的同时，也道听途说了微软公司软件工程是如何的完善规范。的确，集数百名员工几年的共同努力之大成，软件项目管理的成败是控制开发成本的关键环节。这里面，少不了贯穿其中的重要步骤----软件文档。 软件文档可以分为开发文档和产品文档两大类。 开发文档包括：《功能要求》、《投标方案》、《需求分析》、《技术分析》、《系统分析》、《数据库文档》、《功能函数文档》、《界面文档》、《编译手册》、《QA文档》、《项目总结》等。 产品文档包括：《产品简介》、《产品演示》、《疑问解答》、《功能介绍》、《技术白皮书》、《评测报告》、《安装手册》、《使用手册》、《维护手册》、《用户报告》、《销售培训》等。 一、开发文档 1. 《功能要求》--来源于客户要求和市场调查，是软件开发中最早期的一个环节。客户提出一个模糊的功能概念，或者要求解决一个实际问题，或者参照同类软件的一个功能。有软件经验的客户还会提供比较详细的技术规范书，把他们的要求全部列表书写在文档中，必要时加以图表解说。这份文档是需求分析的基础。 2. 《投标方案》--根据用户的功能要求，经过与招标方沟通和确认，技术人员开始书写《投标方案》，方案书一般包括以下几个重要的章节： 前言--项目背景、公司背景和业务、技术人员结构、公司的成功案例介绍等。 需求分析--项目要求、软件结构、功能列表、功能描述、注意事项等。 技术方案--总体要求和指导思想、技术解决方案、软件开发平台、网络结构体系等。 项目管理--描述公司的软件开发流程、工程实施服务、组织和人员分工、开发进度控制、软件质量保证、项目验收和人员培训、软件资料文档等。 技术支持--公司的技术支持和服务介绍、服务宗旨和目标、服务级别和响应时间、技术服务区域、技术服务期限、授权用户联系人等。 系统报价--软、硬件平台报价列表、软件开发费用、系统维护费用等。 项目进度--整个项目的进度计划，包括签署合同、项目启动、需求分析、系统分析、程序开发、测试维护、系统集成、用户验收、用户培训等步骤的时间规划。 3. 《需求分析》--包括产品概述、主要概念、操作流程、功能列表和解说、注意事项、系统环境等。以《功能要求》为基础，进行详细的功能分析(包括客户提出的要求和根据开发经验建议的功能)，列出本产品是什么，有什么特殊的概念，包括那些功能分类，需要具备什么功能，该功能的操作如何，实现的时候该注意什么细节，客户有什么要求，系统运行环境的要求等。这里的功能描述跟以后的使用手册是一致的。 4. 《技术分析》--包括技术选型、技术比较、开发人员、关键技术问题的解决、技术风险、技术升级方向、技术方案评价，竞争对手技术分析等。以《需求分析》为基础，进行详细的技术分析(产品的性能和实现方法)，列出本项目需要使用什么技术方案，为什么，有哪些技术问题要解决，估计开发期间会碰到什么困难，技术方案以后如何升级，对本项目的技术有什么评价等。 5. 《系统分析》--包括功能实现、模块组成、功能流程图、函数接口、数据字典、软件开发需要考虑的各种问题等。以《需求分析》为基础，进行详细的系统分析(产品的开发和
项目管理的核心方法
项目管理的核心方法 一个项目完成，其产出结果除了该项目本身达成的预定目标外，还应包括从该项目获得的经验教训和项目信息档案，以积累相关知识，备未来项目所用。项目信息与经验教训是非常宝贵的财富。然而，如果没有一套科学的项目管理方法体系并对信息进行归纳分类，我们将不得不面对财富的流失。项目已经存在了几千年，仅就近几十年来看，各行各业的项目信息沉淀又如何呢？正是由于缺乏信息的积累，造成了大量项目管理方面的重复性工作，降低了项目运作效率，无形中提高了项目成本。因此，建立标准化的项目管理方法体系，是项目成功与经验财富积累的必要保证。 ——目前，项目管理还不能说已经形成了一套完善的科学体系。但是，从国内外发表的学术研究成果和项目管理实践中提出的理论和方法来看，以信息工程学和系统工程学为理论基础的现代管理方法作为项目管理的主要发展方向，已被越来越多的人接受。 ——传统的项目管理主要依赖于项目负责人的经验和能力，各项管理内容是分割的、孤立的、静态的。随着社会经济和技术的发展，近代项目的规模越来越大，内容越来越复杂，牵涉的面也越来越广，对技术、质量以及项目
管理水平的要求也更高，这就迫使人们开发和应用现代管理科学和技术手段。就一个具体项目的管理而言，它包括了组织、人员、资金、进度、风险、设备、质量、安全、信息、环境、考核和验收等方面的管理内容。这些内容虽然错综复杂，但它们之间是相互联系、相互制约、具有内在规律的。把这些内容的要素合理地进行组织和管理，就能有效地达到项目管理和控制的整体目的。因此，建立项目管理的核心方法体系，就是把一个项目作为“由多个可以互相区别、互相联系又互相作用的要素所组成，处于运动状态，在一定的环境之中，为达到整体目的而存在的系统工程”来考虑，同时明确所要控制的项目目标。 ——对项目的管理，就是要在有限的时间、空间、预算范围内，将大量的人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。因此，公司对项目管理的主要目标，是通过恰当的计划和控制，使项目的各项实施活动达到最好的绩效，从而实现对质量、进度、费用的预期要求，圆满完成项目任务，并使公司取得市场上的有利位置。其中，进度和费用控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到费用/进度最佳控制的基础。 ——达到这一目的的重要手段之一，就是采用有效的方法和技术对项目进行合理的综合计划并对项目的执行情况进行综合的评测和分析，从而发现问题所在，及时采取
项目管理部简介(部门介绍)
项目管理部部门介绍 XX公司项目管理部是公司新设项目的执行管理部门。主要制订项目计划和目标，开展项目立项、组织实施工作、管理、监督项目运作过程，确保项目的咨询、设计工作按合同要求组织实施，且需符合法律法规，符合质量、安全、环境、职业健康安全等内容。并负责质量、安全、环境方面的交底工作，并在项目进行过程中提供技术服务，最终达到按时按量顺利完成。所以项目管理部以开阔思路和视野，敏捷的思维习惯，务实的工作作风，全新的管理方法处理公司跨领域的复杂问题，并实现更高的运营效率。 XX项目管理部主要工作流程是：项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾共五个过程。根据各个阶段的特点和所面临的主要问题，进行系统分析，制定可行性的解决方案。归纳为四大工作内容和管理领域，即综合管理内容、施工管理、质量管理、风险管理，并分别对各领域的知识、技能、工具和技术作了全面的总结。 一、项目综合管理内容 1、组织工程项目论证； 2、组织项目建议书、可行性报告的编制； 3、工程技术、功能设计、工程监理、现场施工安全、变更控制、工程进度和工程质量管理、组织实施项目的巡检； 4、负责组织工程勘察设计，审查勘察设计方案、勘查报告和设计图纸的质量，并出具意见； 5、负责现场施工管理，审查施工组织设计、施工技术方案和施工进度计划等，并出具意见； 6、对工程项目工程竣工验收报送的有关资料进行审查，并会同有关部门对项目进行验收；
7、督促好各类工程建设项目档案管理。 8、洽谈并签订项目合同。 二、项目施工管理 1、负责项目施工计划的制定与落实，执行施工方案，协调项目现场施工的各项工作； 2、参与编制项目质量、环境、职业健康安全管理规定，严格按标准、合同施工； 3、参与制订项目进度计划，细化执行进度计划，确保项目施工工作按时完成。 三、项目质量管理 根据国家法律法规和企业的相关规定，制定并修改质量、环境、职业安全的规章制度，建立完善的质量、环境、职业健康安全管理体系。 四、项目风险管理 根据国家法律法规和企业的相关规定对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施的一系列过程，主要包括项目风险识别、风险量化、制定风险对策三个方面。 项目管理部 二〇一四年三月七日
(完整word版)项目管理常见问题解决办法
当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下： 1、问题一：如何修订不合理的项目目标？ 问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。 建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求？ 问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对？ 建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。 3、问题三：如何处理来自用户的需求变更？ 问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。 建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈
项目管理全过程所有环节WORD
项目管理全过程各项模板 项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标 项目授权书 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：
项目计划文件 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：
□项目范围说明书 描述项目交付结果和工作范围的书面文件 □关键的成功因素 描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识 □工作分解结构（WBS） 是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围 □组织分解结构（OBS） 提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式 □成本/效益分析 提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策 □资源计划 描述执行项目需要资源方面信息的书面文件 □项目进度计划 提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息 □风险管理计划
描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件 □采购计划 描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件 □质量计划 提供确保产品或服务质量的责任人，工作程序与作业指导书，以及质量检验与控制的措施等书面信息□沟通计划 定义项目利益相关者对项目信息方面的需要，包括谁、在何时、以什么方式需要何种信息等 □配置管理计划 提供关于定义和控制项目变更管理，文件版本以及设计变更方面的管理方式 □项目成本估算 关于项目成本和预算的书面文件，内容包括项目的总体预算、成本估算以及额外需要的资源等等 项目需求文件 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称： 项目经理：文件起草人： 项目发起人：日期： B. 项目背景
项目管理理论方法及应用
项目管理理论方法及应 用 Modified by JACK on the afternoon of December 26, 2020
项目管理理论方法及应用 【摘要】项目管理是以项目为对象的系统管理方法，借助于一个柔性组织来计划、组织、指导以及控制该项目，从而达到动态管理该项目的整个过程以及优化、协调本次项目的整体目标。简单来说，项目管理就是实现创新的管理，或者可以称之为创建管理。与传统意义上的部门管理相比较，项目管理更加重视综合性管理，除此之外，项目管理还有着非常严格的工作时间限制。众多实践也足以证明，在应对现今复杂多变的商业环境时，项目管理是一种优于传统部门管理的有效方法。因此，进一步研究项目管理的有关理论及其应用有着极其重要的理论意义与实践意义。本文试图在介绍项目管理知识体系的基础上，对项目管理的实施程序及方法进行分析，最后简述了项目管理的应用状况，以期能够对今后有关项目管理的研究提供一定的借鉴意义。 【关键词】项目管理知识体系实施程序 一、项目管理知识体系 为了创造出一个比较独特的产品，或者是为了达到某种服务而做出的临时性的努力称为项目，如应用
一个新的商业程序、开发一种新的产品或者服务项目等等，这些都属于项目的范畴。项目具有临时性的特点，项目产品也具有独特性。项目可以是一个人来执行，也可以一千个人来执行；它可以是几周时间，也可以是几年时间。作为实现战略目标的重要手段，项目对实现组织的战略目标是十分重要的。在项目活动之中，项目管理在综合运用知识、技能、技术等要素来满足项目的需求。一般来说，项目管理工作能够划分为五个过程，分别是启动、计划、执行、控制与结尾，不仅如此，项目管理工作还涉及范围、时间、成本、项目主体的要求与期望等等。依据项目管理知识所属的过程，能够把它们划分为九大知识领域，分别为项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。项目管理属于一种综合性质的管理，它其中一个方面的成败都会对其它方面重大影响，这种影响也有可能并不是直接的，而是隐含的。各个方面之间的这种相互作用要求项目主体对它们进行平衡取舍。但是，值得提醒的是，项目管理过程并不是一次性的过程，它们相互重叠的活动，只不过在不同的项目发展阶段所起到的作用，发挥的水平有所不同。存在着很多种项目阶段
项目经理个项目管理工具
项目经理个项目管理工 具 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
推荐5个免费项目管理工具 本文介绍5个项目管理工具，老面孔多了点，具体列表如下： 1. Collabtive是一个基于Web的项目管理系统，非常知名的项目管理软件。提供的功能包括：项目管理，即时聊天工具，任务、文件管理，时间跟踪，多语言支持。 2.
这是另外一个免费项目管理领域的重量级的工具，功能全面，易于使用，有漂亮的UI。号称客户遍布全球超3万，大学30所以上，是不是应该瞧瞧 3. ProjectPier 是一款开源的项目管理程序，基于 PHP+MySQL 架构。用户可以通过 ProjectPier 的 web 界面对任务、项目和团队进行管理。
ProjectPier 支持多项目和多团队，它帮助团队进行沟通与协作，并通过任务设置、讨论版、里程碑、站内信息等功能使得项目管理更加透明和简单。 4. Achievo 不像Freedcamp和Collabtive那么漂亮，但是这个开源软件具备独特之处，包括报告、CRM、HR管理、时间规划等。如果Freedcamp和Collabtive满足不了你，那么就尝试一下这个吧。 5.
Redmine 是一个开源的、基于Web的项目管理和缺陷跟踪工具。它用日历和甘特图辅助项目及进度可视化显示。同时它又支持多项目管理。Redmine是一个自由开放源码软件解决方案，它提供集成的项目管理功能，问题跟踪，并为多个版本控制选项的支持。虽说像IBM Rational Team Concert的商业项目调查工具已经很强大了，但想坚持一个自由和开放源码的解决方案，可能会发现Redmine是一个有用的Scrum和敏捷的选择。由于Redmine的设计受到Rrac的较大影响，所以它们的软件包有很多相似的特征。Redmine建立在Ruby on Rails的框架之上，他可以夸平台和数据库。
公司项目管理办法
项目管理实施办法 (讨论稿) 一、项目管理的目的 为了加强对公司产品开发、重大技术攻关、工程建设等方面的管理，充分整合公司的人、财、物等资源，缩短任务周期，降低成本，同时培养公司复合性人才，公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。 二、项目管理的适用范围 被列为项目计划管理的项目具有跨部门、开发周期较长（一般超过3个月）、经费较大（一般超过10万元）等特点，且对公司的经营发展具有重大意义. 项目管理办法适用于以下项目范围：新产品开发项目；重大管理项目；重大技术攻关项目；工程建设项目。 三、公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 1、项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会 成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质，公司可聘请 内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。 2、项目管理委员会的职责： a)确定年度项目开发计划； b)对项目立项、项目撤消进行决策； c)评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等； d)召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告 进行评审。 e)监督项目管理相关制度的执行； f)对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定； g)确定项目经理及对项目经理的考核； h)确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构：
项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公 司经营管理部。主要职责如下： 1、拟定项目管理的各项制度； 2、开发和维护项目管理标准.方法和程序； 3、制订具体的年度项目计划； 4、依照项目管理相关制度，管理项目； 5、对项目的进展进行适时的跟踪； 6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 7、组织项目阶段性评审； 8、保存项目过程中的相关文件和数据； 9、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项目提供项目管理的咨询和指 导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。 四、项目经理 1.项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任. 2.项目经理的任职资格： a)原则上项目经理必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经 理以上条件之一资格。 b)在本公司工作一年以上，且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于 研发的项目必须有较深的技术背景。 c)具有系统思考能力，能合理的权衡项目的目标,能对项目的规划和项目中出现 的问题以全面、长远的眼光进行思考。 d)充分的协调能力，其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力； 应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。 e)项目经理原则上不能同时兼任两个以上的项目经理。 2、项目经理的职责： a)保证项目完成的目标与制定的目标一致. b)合理的分配项目的资源，协调企业内部的资源. c)与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行. d)对项目的成功富有的主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制富有全权
项目管理手册介绍
《项目管理手册》介绍（借用集群工程管理讲座） 一、编制背景 1、通过芳邻、锦上花趣园的有效积累、总结，对小户精装修项目管理形成标准化管理。 ①原创性（来源于实际需要，不是照办照抄） ②坚持由上而下的原则(体系建设必须从高处建立框架，再从小处落实细节) 2、花好园的系统推进和提升（系统性）——对项目建设的系统性认识 ①项目实施过程需要程序化、合理化，降低不均衡性，保持现场秩序； ②通过项目管理，将上千个、上万个工程活动导演成为一个有序的高效率的经济 的实施过程。 3、目前国内房地产项目工程管理的发展方向—— （1）、谁控制了工程资源，谁就要承担相应的责任； （2）、目前，房地产企业牢牢地把控着工程资源，所以工程管理的宏观控制必须由房地产企业自己完成，比如：工程实施控制计划、施工总平面布置等； （3）、近期房地产工程管理的方向将是房地产企业要做“传统观念中施工总承包的部分工作”。 4、公司产品标准化需要建立标准作业模式。 5、房地产商业化、市场化、专业化以后，传统的规范已经滞后于市场对产品提出的要 求。从客户导向出发要求对产品质量提出更高要求。
二、在项目工程管理中面临的重要问题 1、产品本身的特点——集群工程管理带来 2、“人”的因素——工程管理实际上是面临四个层次的人的问题 ①项目部内部的人员管理——相对地容易执行 ②公司相关部门的协调沟通——需要公司层面有效地达成共识 ③对供应商的管理。在人的管理上，实际上面临如何管理不属于企业的员工，这是目前 很多企业面临的共同课题。当工程细化分包成为趋势，项目管理面临的外包数量日益增加，对其工作能力、工作态度、工作绩效如何关注？——这在管理上最难的。 ④对操作工人的管理——建筑产品尚处于大量手工操作阶段，工人水平直接影响产品质 量，统一产品质量标准要求建立统一的操作模式。——制定《作业指导书》，但制定标准仅迈开第一步，执行、纠偏、优化，还有很多后续工作需要进行。 3、解决之道——建立统一的管理制度，把所有供应商纳入统一的标准之下进行管理。 ——计划、协调、“时间、空间分离”、狠抓工序管理 （1）细化合同 （2）根据项目工程规律，依靠标准化、规范化管理，达到统一认识、统一标准、统一行动步伐——标准动作重复作，是效率最高、成本最低、威慑力最大的—— 共振的力量——军队的步伐；——插入《施工配合要求》 （3）工程项目管理必须依靠自身形成完善的保证体系，并与承建商共同构成一套完整的体系，才能使项目管理得到有力的保障，从而维护自己的产品品质和品牌
项目管理基本工具
介绍8种常用的项目管理工具 本文提供有效的项目管理工具，包括甘特图，WBS，日历，时间线，状态表，HOQ,和思维导图制作工具。 项目管理涉及有效的计划和对工作的系统管理。它包括定义项目目标，制定行程和安排任务，以达到特定的目标。有很多图形工具可以使项目管理更有效、更高效。通用的有甘特图，PERT 图，思维导图。时间线，WBS图，状态表和鱼骨图。这些都是十分有用的工具，可以对项目范围进行可视化。你可以选择一种最符合自身情况的工具。 亿图具有强大的项目管理图形绘制功能，通过丰富的内置模板和符号，和简单的拖放式绘图功能，你可以毫不费力地制作具有专业外观的项目管理图形。
下载亿图查看所有项目管理工具和模板 项目管理工具—甘特图 甘特图有助于计划和管理项目，它把一个大型项目划分为几个小部分，并有条理地展示。每个任务都有预期完成时间，由水平的条形代表，左端代表开始日期，右边代表人物的完成日期。任务可能循序渐进，也可能并行，时间有重叠。在项目过程中，重要的事项可以用一个小菱形标记为里程碑。 从一个甘特图中，你可以清晰地看出子任务是什么，以及每个任务何时开始何时结束。可视化地呈现一个项目还可以轻松地了解每个阶段会发生的事情，从而跟踪项目进程。 如何创建甘特图 甘特图视频教程 项目管理工具— PERT图 PERT是项目评价和评估技巧(project evaluation and review technique) 的英文缩写。这是用于计划和安排整个项目行程，跟踪实施阶段的主要项目管理工
具之一。PERT图也能展示任务划分，时间分配和开始、结束日期。不像甘特图用条形代表任务，PERT图用关系模型展示信息，用方框代表任务，箭头代表任务之间的关系。PERT图的排版形式使得活动之间的关系比甘特图更加明显。但它的缺点是任务较难跟进，因为有太多的联系和任务。 如何绘制PERT图 项目管理工具—日历 日历是基于时间，最易于理解的项目管理工具。这对于个人时间管理更加合适，能帮助你更好地管理每天、每周或每个月的时间行程。这种工具的出色之处在于，它有很多空间添加待办事项列表。它将提醒你每天要做的事情，确保事情能在截止日期前完成。 视频教程—如何制作日历
(完整版)项目管理思路(提纲)
项目管理思路（提纲） 原则：规范创新项目管理方法，提供标准化的项目管理体系。（这次的思路主要考虑整体、不突出重点。） 一、工程项目管理的基本内容： 1、项目部管理 2、前期管理 3、招标合同管理 4、设计管理 5、总承包管理 6、进度管理 7、质量管理 8、成本管理 9、竣工（收尾）管理 二、项目部管理 1、项目部组织结构：项目部的构成根据项目的发展进度再不断进行调整，先补充预算员、资料员及熟悉酒店项目的机电工程师； 2、项目部职责（分工）：落实责任到岗位，落实责任到人，着重把后面的所有管理内容一项不漏的分配到具体的管理人员上，真正做到“权责明晰，有据可依”； 3、加强项目管理人员的培训及学习工作，紧跟社会行业的前进步伐，提高项目管理人员的业务能力，为新项目的顺利进行提供坚实的基
础； 4、项目部管理制度：以公司现有的规章制度及考核制度为基础，再根据新情况进行一些适当补充与调整。 三、前期管理 1、各种手续、审批报建工作的推进及跟踪，无法办理的事项及时将具体情况及原因反馈给公司领导； 2、联络街道办和公证处对本项目周边毗邻建筑物的现状（特别是裂缝、下沉）进行拍照确认并公证； 3、拆除施工场地内的原有基础或其他障碍物；通水(自来水公司)、通电、办理临时占道、开路口(城管局) 及其他相关手续； 4、根据公司领导的要求及项目实际情况编制项目总开发计划； 四、招标合同管理 1、除审查入围单位的资质等级、营业执照、财务状况外，还应着重对入围单位的办公地点、在建项目（生产厂房）针对人员、质量、安全、环境等进行实地考察，以确定是否满足我方质量、进度等综合要求； 2、根据总开发计划编制专业分包与主要材料、设备的进场计划，明确进场时间；根据专业分包与主要材料、设备的进场计划编制招标、采购计划，并严格执行； 3、对于专业分包，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标条件，应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就甲方发包(含总承包)的各内容
北京交通大学研究生专业介绍：工程与项目管理
工程与项目管理 （专业代码：120123 授予管理学硕士学位） 一、培养目标 工程与项目管理学科是管理理论与管理实践紧密结合的学科。该学科培养德、智、体全面发展，且具有较高的管理素质、良好的知识结构、独立从事研究工作的能力和一定创新能力的高级专门人才。 硕士学位获得者应具有扎实的工程技术、经济及管理理论基础，掌握系统、深入的工程与项目管理知识，并能正确地运用管理方法、定性与定量相结合的系统分析方法及相应的工程技术方法解决工程与项目管理方面的有关理论与实践问题；能够独立开展业务工作、教学工作和从事相关的科学研究，并具有继续学习、创新、提高的基础和能力；具有较强的外语能力，要求能比较熟练地运用一种主要外语阅读本学科的文献资料，具有一定的听说能力，并具有用外语撰写专业论文的能力。 硕士研究生要具备优良的政治思想和道德素质与健康的体魄，要掌握辩证唯物主义与历史唯物主义的世界观与方法论；要具有集体主义与爱国主义以及为人民服务的思想，要具有团队协作能力，有勇于创新、追求真理的科学精神和高尚的科学道德。 二、学科、专业及研究方向简介 “工程与项目管理”是管理学门类中一级学科“管理科学与工程”下属的二级学科。北京交通大学“管理科学与工程”的前身创建于1946年，分别于1981年和1996年获得硕士学位和博士学位授予权，并于2002年成为北京市重点学科。 “工程与项目管理”是一门集工程技术、工程经济、项目管理及工程法律法规于一体的综合性学科。根据学科本身及社会发展的需求，本学科于2004年经教育部批准而设立。近年来，本学科的教学、科研队伍逐步发展壮大，培养出来的工程与项目管理高层次专门人才日益增多，在国内同类学科中享有较高声誉。 主要研究方向及其内容： 1．工程建设管 综合运用现代管理理论和方法，研究建设工程项目前期决策与实施过程中的管理问题。主要包括：项目策划与决策、项目融资、项目管理组织、工程招投标与合同管理、投资与成本管理、质量与安全管理、工期及进度管理、工程保险和担保、项目管理信息化等。 2．建筑企业管理 以建筑企业为对象，研究其内部的生产管理规律和与建筑市场相关联的经营管理规律。主要包括：现代企业制度、经营方式、战略管理、营销管理、企业文化、人力资源管理、企业生产要素优化与组合、施工项目管理、企业内部结构和组织体制、企业国际市场开拓、企业信息化等。 3．建设工程研究建设工程监理理论、方法和手段。主要包括：建设工程监理制度、建设工程监理的激励和约束机制、建设工程监理企业经营管理规律、监理工程师的能力框架、监理工程师职业责任保险、建设工程监理方法和手段的现代化等。 4．房地产投资与管理
项目管理简介
项目管理简介
项目管理思路 项目 项目管理在特定时间和资源限制下，为达到明确、可量度和具挑战性的最后成果所需的明确订下的一连串有相互联系的活动。 项目一般的组成部分 ?时间限制 ?资源限制 ?不确定因素（确实工作、时间、成本、资源供应、负责人） ?要有针对性，不然有把裂缝扩大的危险，因为子项目可能会“变成大 项目” ?项目组织架构/小组均是临时性质 ?项目经理对小组成员缺乏正式永久的管辖权力 ?需要反复多次的管理流程，次控制重点的改变，处理沟通和纠纷的 事情包含推动项目次达到所需目标和最后成果所采用的要领和技巧 的方法 ?清楚的焦点 ?彻底计划 ?领导确保质量和按时完成工作 ?榫次确保抓住价值在所
10个项目管理的基本要求 流程让项目得到注意（有中心、形成焦点） 计划项目管理项目评估效果，提供反馈项目管理的基本要求 1.确保采用项目重点表格制定可量度和可灵活修改的目标，指定所需资源和安排时间表。 2.聆听主要人士/与公司有利益关系的人士，并兼纳他们的建议，让他以与其事。 3.透过工作规划清楚勾划出里程碑、工作、负责人、资源和日期。 4.计划小组工作形式和处理有关总是焦点问题反复沟通（定期） 5.应用领导风格指引 6.透过定期榫，确保实时质量控制和量度进度 7.自党地作出平衡。 8.评估成果，确保抓住有关价值。 9.提供有建设性的绩效反馈。 10.从项目管理中取得经验。
注：一般而言，小组赞助者、与公司有利益关系的各方和领导应最终负责延续价值
确保你的项目获与公司有利益关系的人士认同的秘决有效的地沟通 ?聆听！他们身为主要与公司有利益关系的人士，是因为他们会直接受到项目影 响，并对项目有价值的贡献。 ?由始至终定期让主要与公司有利益关系的人士了解情况（制定和推行规划达到 此目的） 要主动 ?要集中焦点的早期分阶段时已让他们参与很早就找出可能出现的问题（尤 其是主要有关人士持相反意见时出现的问题） ?请来主要有关人士（需要也/或请来赞助者）在同一个地方见面，解决棘手 的问题。 了解各人类关注的事项 ?找出那些可量度的结果会受到各与公司有利益关系的人士关注的事情所影响，如何影响和影响幅度有多少 ?决定每个有关人士需参与的程度（是否需让他们了解进度？要他们退出或作出贡献？）