克劳士比的零缺陷
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如，全面质量管理、ISO、波多里奇准则、军事质量-9895等； (2)“南墙”--标着“系统”； (3)“东墙”--标着“执行标准”。上面写着：事情不会永远是对有，所以我们
需要有个可变的标准，如可接受质量水平或6δ； (4)“西墙”--标着“衡量”。上面写着：衡量质量的方法是用指数或基准点来
进行比较； (5)“天花板”--标着“客户”。上面写着：他们从来就不知道客户到底需要的
质量是用不符合要求的代价(Price of Nonconformance, PONC)来衡量的，而不是用指数。指数是一种把与不符合相 关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了 坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符 合项的货币价值，我们就能够增对问题的认识。
通过浪费的钱财-浪费的时间、努力、材料-来衡量质量，能
用其资源是唯一的原因。他们未能花时间去深刻理 解成功所需要的概念。经理们采用那些没有良好基 础的或只是观念上时尚的计划，，而未作深入研究 以求彻底的理解...只要随便地阅读一份工商报纸 就能发现，存在问题的公司是因为它们似乎不能使 其顾客成功，有的甚至连使他们满意也做不到。”
6
1 简介
1.5 传统的质量管理的错误观念 (1)质量就是美好的东西，贵重可人、光彩夺目，
不确定期/Uncertainty 倒退期/Regression 觉醒期/Awakening 启蒙期/Enlightenment 确定期/Certainty
---附表03 第二代质量管理成熟度检查表
The Quality Management Process Maturity Grid
15
产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。
29
2 概念
不符合要求的代价
当要求没有符合时产生的额外的费 用
不符合要求的代价举例 (1) 重新加工 (2) 赶工
(6)顾客抱怨 (7) 回收服务
(3) 临时服务
(8) 停工时间
(4)计算机重复运行
(9) 调解
(5)存货过多
(10) 保证
是什么； (6)“地板”--标着“资料”。上面散乱地放着计划、系统、文章和书籍，结果
发现这些均未能使任何事情得到改变。
10
1 简介
1.8 被问题困扰的组织 “一个公司的产品或服务如果不能令人满意，就
表示他们的质量有问题。不过，这还只是这家公司 问题的表面病而已。组织问题困扰大多具有相同的 病症。” (1)质量不统一 (2)修修补补的习惯 (3)允许犯错误 (4)质量不合要求的代价 (5)管理层不肯正视问题的根源
組織的變革
指導
計 划 /管 理
協調
教育
鼓舞人們
教育
意識
贊賞
慶賀
識別需改進的方面
衡量
不符合要求的代价
設定Βιβλιοθήκη Baidu標
實施改進工作
改正行動
消除真正的不便
深化改進工作
持續改進
21
2 概念 前言：
以克劳士比的质量管理四项基本原则 (Four Absolutes of Quality Management) 作为工作哲学
24
2 概念
2.3 克劳士比的质量管理四项基本原则 (Four Absolutes of Quality Management) 2.3.1 原则一：质量的定义
质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美 丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。
一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之消散。 任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、 服务或过程。如果不能符合要求。就会产生不符合要求 的结果。
27
2 概念
零缺陷的行动
(1) 仔仔细细制定要求 (2) 与他人协调工作以符合要求 (3) 报告错误时无需害怕 (4)非常重视预防工作 (5) 避免双重标准 (6) 第一次就把事情做对(DIRTFT) ---- Do It Right The First Time
28
2 概念
2.3.4 原则四：质量的衡量
1 简介
1.11 可靠的组织(The Reliable Organization)
“可靠的组织是这样的组织，在那里所有日常的业务工作和 关系都获得了成功。”
“可靠性是应用哲学管理和指导组织的结果，如果一个组织 真的想成为可靠的，他们必须有具体的行动。”
菲利浦.克劳士比
16
1 简介
1.12 成为可靠的组织的流行方法 1950/1960/1970 年代： 依靠成品检验 质量控制(Quality Control) 1980/1990年代： 依靠文件系统或程 质量保证(Quality Assurance-ISO 9000) 这些都是信息的集合，如果我们的思维和态度出了
克劳士比的零缺陷
Copyright, 1996 © Dale Carnegie & Associates, Inc.
1 简介
作者简介：
菲利浦.克劳士比(Philip B. Crosby)被誉为当代 “最伟大的质量领袖”、“零缺陷之父”、“世界质 量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。 引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有 领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其是“零缺 陷”，“符合要求”的质量的定义以及“不符合要求 的代价”等均出自克劳士比的笔端。
1997年他辞去ITT副总裁创立了PCA(克劳比协会)及质 量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在 世界32个国家用16种语言授课、年收入超过一亿美元 的国际著名机构。
2
1 简介
1.1培训及研讨的目的： 了解Philip B.Crosby的管理哲学，帮
助企业管理者用有效的方法和工具，通过 团队合作的模式达成质量改进得目标。
具有相当的价值或份量，代表着身份和地位 (2)质量是无形的抽象名词，无法评估或衡量 (3)质量有经济成本 (4)所有的质量问题都是由第一线操作人员造成的，
尤其常发生在制造业的生产在线--80/20原则 (5)追求质量是质量部门的人应该做的事
7
1 简介
1.6 质量改进的症结
我们已剖析过质量常出问题的公司症结所在，这些公司若不 能挣脱锁链，就难有任何进展
2.3.3 原则三：工作标准 工作标准必须中零缺陷(Zero Defects),而不是“差不多就
好”。“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要 求。 而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满 足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的 要求的个人承诺(A Personal Commitment) 零缺陷作为一种心态(Mind-Set) (1) 我们只有在符合全部要求时才能满意 (2) “错误不能OK“ (3)”我使预防具有很高的价值“
质量改进也有症结。许多公司虽然具有足够的决心，但在改 进质量方面，却徒劳无功
共同的症结：
(1)他们所做的努力是一个方案(Program)，而不是一种过程 (Process)
(2)所有的方案都是针对企业的基层实施的 (3)质量人员都抱着怀疑的态度 (4)培训教材是由培训部门提供的 (5)管理层没有耐心等待成果
8
1 简介
1.7 阻碍成功的“迷宫”
“他们都陷入了一个无形的“迷 宫”。迷宫的墙使他们局限于按传统观
念进行操作。而这种伎观念得到的只能
是一般标准绩效质量。”
克劳士比
菲利浦.
9
1 简介
1.7 阻碍成功的“迷宫”
无形的“迷宫”：
迷宫有“四堵墙”、“天花板”和“地板”： (1)“北墙”--标着“定义”。上面写着：质量出自于一些收集起来的程序，诸
财的是做出了不合符要求的事情--没有第一次就把事情做 对。” (5)管理层不肯正视问题的根源 附表01-讨论：请测试一下你所服务的组织的困扰程度
12
1 简介
1.9 质量管理的五个阶段
质量管理可分为从“不确定”到“确定”的五个 阶段，有助于了解一般企业在质量管理工作方面的 进展程度；同时，也为有心采取行动、改进质量管 理的经营者们提供一个努力的方向。
22
2 概念
2.1 任何业务工作都是一个过程
•输入
•信息/材料 •装置 •设备 •知识 •程序 •操作标准
•活动
•工作步骤 •活动
•输出
•交付产品和/ 或服务
23
2 概念
2.2 工作业务关系
•供货商 •供货商
要
求
•我
要
求
•顾客
•供货商
•了解我们的工作是一个输入与输出、顾客和供货商 的过程就是理解创建可靠的组织的基本的需要
11
1 简介
1.8 被问题困扰的组织
困扰的特征： (1)出厂的产品提供的服务通常与公司所公开的制定的、宣
称的或合同所约定的质量不符合 (2)公司必须有备加完善的售后服务网或经销网，非常擅于
修改产品的缺陷，才能够使客户满意 (3)管理层没有很清楚地界定工作表现的评审要求或质量的
定义，所以每个员工各行其是 (4)管理层不知道质量不符后要求所付的代价“真正浪费钱
不确定期/Uncertainty 觉醒期/Awakening 启蒙期/Enlightenment 智能期/Wisdom 确定期/Certainty ---附表02 质量管理成熟度评估表
13
1 简介
1.9 讨论：测试一下你服务的组织所处的阶段
根据上表中单位在执行质量管理方面5个阶 段进度，用6种不同的项目不进行自我评估并 记录分数：处在第一阶段计1分，第二阶段计 2分；同理推之，全部加起来，分数愈高，表 示质量管理得愈好。
31
2 概念
2.6 用基本原则去支持其它的战略
25
2 概念
2.3.2 原则二：质量系统 预防(Prevention)产生质量 检验(Inspection)不能产生质量 检验：告知已发生的事情 太迟---缺陷已经产生 会遗漏---些缺陷 不能产生符合项 预防：使某些事不发生 工作开始之前的审慎活动 较便宜的经营之道
26
2 概念
18
1 简介 1.14 我们需要面对的变更因素
•技术
•顾客
•社会
•股东
•变革
•职员
•供货商
•政府
•竞争
19
1
1.15 选择变革
简介
当前的经 营方式
正式的变 革过程
新的经 营方式
•“改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和 机会的隐身之处。”
20
1 简介
正式的变革过程
引導變革
零缺陷變革
個人的實例
问题，它们都是无用的。 “方法”不能带来革命，哲学观念导致革命
17
1 简介
1.13 克劳士比的“开车理论” QC是科学地测量过程状态的基本的方法，就像你的汽车表盘
上的仪器： QA则是过程和程序和参考与指南的集合；ISO9000是其中的
一种，就像你车中的用户手册 QM才是操作的哲学。你如何驾车与程序或测量的关系并不大。
“如果发现自己的企业是30分，那么大可以 轻松一下，把这本书送人，不必再看了。”
14
1 简介
1.10 新时期需要一个新的评估工具
质量管理成熟度检查方格(QMPMG)旨在使管理者能迅速了 解质量改进行动，以帮助他们重新看待质量，接受一种新 的观念：质量是管理问题，而不是技术活动。
创建出QMPMG就是为了让经理们一眼就看出他们的战车正 留停在哪里。
30
2 概念
2.4 什么是工作哲学？
(1) 我们看事情的方法 (2) 指导我们做事情的方法
2.5 作为工作哲学的质量管理的基本原则
符合要求(POC) --完全了解你的全部任务的要求 预防(Prevention) --在你的全部工作场所采取预防活动 零缺陷(ZD) --从来不认为错误是不可避免的，既使是微不足道的错误 不符合要求的代价(PONC) --知道这些是做错事时支付的费用
3
1 简介
1.2 组织为什么会存在？
任何组织都具有相同的目的：“提供需要的解决之道” --- “To Provide Solutions to Needs” 需要的解决： (1)任何组织都服务于许多团体-顾客、供货商、职员、政府、
社团、股东等等 (2)管理者必须确定每一个团体的需要，特别是他们的顾客、
供货商、职员 (3)管理者必须清楚地描述满足这些需要的要求 (4)管理者必须规定哪些是满足要求所必需要执行的业务工
作 (5)所有这些必须因为成功的关系而得以实现
4
1
1.3 如何满足需要
简介
•需要 •要求 •业务 •关系
5
1 简介
1.4 缺陷率影响了成功 “很多公司难以成功，我感到浪费并且不能充分利
需要有个可变的标准，如可接受质量水平或6δ； (4)“西墙”--标着“衡量”。上面写着：衡量质量的方法是用指数或基准点来
进行比较； (5)“天花板”--标着“客户”。上面写着：他们从来就不知道客户到底需要的
质量是用不符合要求的代价(Price of Nonconformance, PONC)来衡量的，而不是用指数。指数是一种把与不符合相 关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了 坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符 合项的货币价值，我们就能够增对问题的认识。
通过浪费的钱财-浪费的时间、努力、材料-来衡量质量，能
用其资源是唯一的原因。他们未能花时间去深刻理 解成功所需要的概念。经理们采用那些没有良好基 础的或只是观念上时尚的计划，，而未作深入研究 以求彻底的理解...只要随便地阅读一份工商报纸 就能发现，存在问题的公司是因为它们似乎不能使 其顾客成功，有的甚至连使他们满意也做不到。”
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1 简介
1.5 传统的质量管理的错误观念 (1)质量就是美好的东西，贵重可人、光彩夺目，
不确定期/Uncertainty 倒退期/Regression 觉醒期/Awakening 启蒙期/Enlightenment 确定期/Certainty
---附表03 第二代质量管理成熟度检查表
The Quality Management Process Maturity Grid
15
产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。
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2 概念
不符合要求的代价
当要求没有符合时产生的额外的费 用
不符合要求的代价举例 (1) 重新加工 (2) 赶工
(6)顾客抱怨 (7) 回收服务
(3) 临时服务
(8) 停工时间
(4)计算机重复运行
(9) 调解
(5)存货过多
(10) 保证
是什么； (6)“地板”--标着“资料”。上面散乱地放着计划、系统、文章和书籍，结果
发现这些均未能使任何事情得到改变。
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1 简介
1.8 被问题困扰的组织 “一个公司的产品或服务如果不能令人满意，就
表示他们的质量有问题。不过，这还只是这家公司 问题的表面病而已。组织问题困扰大多具有相同的 病症。” (1)质量不统一 (2)修修补补的习惯 (3)允许犯错误 (4)质量不合要求的代价 (5)管理层不肯正视问题的根源
組織的變革
指導
計 划 /管 理
協調
教育
鼓舞人們
教育
意識
贊賞
慶賀
識別需改進的方面
衡量
不符合要求的代价
設定Βιβλιοθήκη Baidu標
實施改進工作
改正行動
消除真正的不便
深化改進工作
持續改進
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2 概念 前言：
以克劳士比的质量管理四项基本原则 (Four Absolutes of Quality Management) 作为工作哲学
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2 概念
2.3 克劳士比的质量管理四项基本原则 (Four Absolutes of Quality Management) 2.3.1 原则一：质量的定义
质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美 丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。
一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之消散。 任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、 服务或过程。如果不能符合要求。就会产生不符合要求 的结果。
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2 概念
零缺陷的行动
(1) 仔仔细细制定要求 (2) 与他人协调工作以符合要求 (3) 报告错误时无需害怕 (4)非常重视预防工作 (5) 避免双重标准 (6) 第一次就把事情做对(DIRTFT) ---- Do It Right The First Time
28
2 概念
2.3.4 原则四：质量的衡量
1 简介
1.11 可靠的组织(The Reliable Organization)
“可靠的组织是这样的组织，在那里所有日常的业务工作和 关系都获得了成功。”
“可靠性是应用哲学管理和指导组织的结果，如果一个组织 真的想成为可靠的，他们必须有具体的行动。”
菲利浦.克劳士比
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1 简介
1.12 成为可靠的组织的流行方法 1950/1960/1970 年代： 依靠成品检验 质量控制(Quality Control) 1980/1990年代： 依靠文件系统或程 质量保证(Quality Assurance-ISO 9000) 这些都是信息的集合，如果我们的思维和态度出了
克劳士比的零缺陷
Copyright, 1996 © Dale Carnegie & Associates, Inc.
1 简介
作者简介：
菲利浦.克劳士比(Philip B. Crosby)被誉为当代 “最伟大的质量领袖”、“零缺陷之父”、“世界质 量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。 引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有 领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其是“零缺 陷”，“符合要求”的质量的定义以及“不符合要求 的代价”等均出自克劳士比的笔端。
1997年他辞去ITT副总裁创立了PCA(克劳比协会)及质 量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在 世界32个国家用16种语言授课、年收入超过一亿美元 的国际著名机构。
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1 简介
1.1培训及研讨的目的： 了解Philip B.Crosby的管理哲学，帮
助企业管理者用有效的方法和工具，通过 团队合作的模式达成质量改进得目标。
具有相当的价值或份量，代表着身份和地位 (2)质量是无形的抽象名词，无法评估或衡量 (3)质量有经济成本 (4)所有的质量问题都是由第一线操作人员造成的，
尤其常发生在制造业的生产在线--80/20原则 (5)追求质量是质量部门的人应该做的事
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1 简介
1.6 质量改进的症结
我们已剖析过质量常出问题的公司症结所在，这些公司若不 能挣脱锁链，就难有任何进展
2.3.3 原则三：工作标准 工作标准必须中零缺陷(Zero Defects),而不是“差不多就
好”。“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要 求。 而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满 足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的 要求的个人承诺(A Personal Commitment) 零缺陷作为一种心态(Mind-Set) (1) 我们只有在符合全部要求时才能满意 (2) “错误不能OK“ (3)”我使预防具有很高的价值“
质量改进也有症结。许多公司虽然具有足够的决心，但在改 进质量方面，却徒劳无功
共同的症结：
(1)他们所做的努力是一个方案(Program)，而不是一种过程 (Process)
(2)所有的方案都是针对企业的基层实施的 (3)质量人员都抱着怀疑的态度 (4)培训教材是由培训部门提供的 (5)管理层没有耐心等待成果
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1 简介
1.7 阻碍成功的“迷宫”
“他们都陷入了一个无形的“迷 宫”。迷宫的墙使他们局限于按传统观
念进行操作。而这种伎观念得到的只能
是一般标准绩效质量。”
克劳士比
菲利浦.
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1 简介
1.7 阻碍成功的“迷宫”
无形的“迷宫”：
迷宫有“四堵墙”、“天花板”和“地板”： (1)“北墙”--标着“定义”。上面写着：质量出自于一些收集起来的程序，诸
财的是做出了不合符要求的事情--没有第一次就把事情做 对。” (5)管理层不肯正视问题的根源 附表01-讨论：请测试一下你所服务的组织的困扰程度
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1 简介
1.9 质量管理的五个阶段
质量管理可分为从“不确定”到“确定”的五个 阶段，有助于了解一般企业在质量管理工作方面的 进展程度；同时，也为有心采取行动、改进质量管 理的经营者们提供一个努力的方向。
22
2 概念
2.1 任何业务工作都是一个过程
•输入
•信息/材料 •装置 •设备 •知识 •程序 •操作标准
•活动
•工作步骤 •活动
•输出
•交付产品和/ 或服务
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2 概念
2.2 工作业务关系
•供货商 •供货商
要
求
•我
要
求
•顾客
•供货商
•了解我们的工作是一个输入与输出、顾客和供货商 的过程就是理解创建可靠的组织的基本的需要
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1 简介
1.8 被问题困扰的组织
困扰的特征： (1)出厂的产品提供的服务通常与公司所公开的制定的、宣
称的或合同所约定的质量不符合 (2)公司必须有备加完善的售后服务网或经销网，非常擅于
修改产品的缺陷，才能够使客户满意 (3)管理层没有很清楚地界定工作表现的评审要求或质量的
定义，所以每个员工各行其是 (4)管理层不知道质量不符后要求所付的代价“真正浪费钱
不确定期/Uncertainty 觉醒期/Awakening 启蒙期/Enlightenment 智能期/Wisdom 确定期/Certainty ---附表02 质量管理成熟度评估表
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1 简介
1.9 讨论：测试一下你服务的组织所处的阶段
根据上表中单位在执行质量管理方面5个阶 段进度，用6种不同的项目不进行自我评估并 记录分数：处在第一阶段计1分，第二阶段计 2分；同理推之，全部加起来，分数愈高，表 示质量管理得愈好。
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2 概念
2.6 用基本原则去支持其它的战略
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2 概念
2.3.2 原则二：质量系统 预防(Prevention)产生质量 检验(Inspection)不能产生质量 检验：告知已发生的事情 太迟---缺陷已经产生 会遗漏---些缺陷 不能产生符合项 预防：使某些事不发生 工作开始之前的审慎活动 较便宜的经营之道
26
2 概念
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1 简介 1.14 我们需要面对的变更因素
•技术
•顾客
•社会
•股东
•变革
•职员
•供货商
•政府
•竞争
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1.15 选择变革
简介
当前的经 营方式
正式的变 革过程
新的经 营方式
•“改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和 机会的隐身之处。”
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1 简介
正式的变革过程
引導變革
零缺陷變革
個人的實例
问题，它们都是无用的。 “方法”不能带来革命，哲学观念导致革命
17
1 简介
1.13 克劳士比的“开车理论” QC是科学地测量过程状态的基本的方法，就像你的汽车表盘
上的仪器： QA则是过程和程序和参考与指南的集合；ISO9000是其中的
一种，就像你车中的用户手册 QM才是操作的哲学。你如何驾车与程序或测量的关系并不大。
“如果发现自己的企业是30分，那么大可以 轻松一下，把这本书送人，不必再看了。”
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1 简介
1.10 新时期需要一个新的评估工具
质量管理成熟度检查方格(QMPMG)旨在使管理者能迅速了 解质量改进行动，以帮助他们重新看待质量，接受一种新 的观念：质量是管理问题，而不是技术活动。
创建出QMPMG就是为了让经理们一眼就看出他们的战车正 留停在哪里。
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2 概念
2.4 什么是工作哲学？
(1) 我们看事情的方法 (2) 指导我们做事情的方法
2.5 作为工作哲学的质量管理的基本原则
符合要求(POC) --完全了解你的全部任务的要求 预防(Prevention) --在你的全部工作场所采取预防活动 零缺陷(ZD) --从来不认为错误是不可避免的，既使是微不足道的错误 不符合要求的代价(PONC) --知道这些是做错事时支付的费用
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1 简介
1.2 组织为什么会存在？
任何组织都具有相同的目的：“提供需要的解决之道” --- “To Provide Solutions to Needs” 需要的解决： (1)任何组织都服务于许多团体-顾客、供货商、职员、政府、
社团、股东等等 (2)管理者必须确定每一个团体的需要，特别是他们的顾客、
供货商、职员 (3)管理者必须清楚地描述满足这些需要的要求 (4)管理者必须规定哪些是满足要求所必需要执行的业务工
作 (5)所有这些必须因为成功的关系而得以实现
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1.3 如何满足需要
简介
•需要 •要求 •业务 •关系
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1.4 缺陷率影响了成功 “很多公司难以成功，我感到浪费并且不能充分利