华为公司人力资源管理全模块分析

标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍

标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍

一、华为人力资源体系建设历程

二、人力资源管理理念

三、人力资源管理体系

四、职位管理体系

五、任职资格体系

六、招聘调配

七、培训发展

八、绩效薪酬与激励

一、华为人力资源体系建设历程

华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。

1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，约30%的干部被替换下来。

华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！

任正非评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”

2008年新劳动合同法推出后，华为为根除“工号文化”和打破终身雇佣制。对超过10年司龄的近8000名员工以N+1补偿集体办理离职，再根据协商重新入职、退休和离职。

组织基础

建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

人力资源委员会：华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁、HR专家组成，二级委员会由业务部门主要决策层的主管组成，如此往下，直到由业务单元的主管、干部部长组成的五级委员会。

委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

行政与业务关系分离：华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部（下设政策与运营部、绩效考核部、、任职资格部、海外人事部、人事服务部、荣誉部）到各系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属业务单元或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归人力资源管理总部直接领导。

懂业务的HR：什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到业务执行与战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。备注：华为干部部是华为各级人力资源部的一个专有名称。

绩效和薪酬

在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括：

■把绩效作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；

■工作绩效的考核侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上（关键事件）；

■公司的战略目标和客户满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对客户满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；

■绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。

1998年，著名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为向导的薪酬体系，这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。在这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群，高薪策略和员工持股开始了。

任职资格管理

1998年，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订员工的任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎么拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部，设计了管理与专业技术双重职业发展通道。在华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下（培训中心后单列为华为大学），有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。

到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。

二、人力资源管理理念

1．战略定位

对人力资源的管理能力，是企业核心竞争力的重要组成部分。

企业竞争力可由核心技术、核心产品、核心能力组成。核心能力是核心技术和核心产品的基础。企业的核心能力由两部分组成：组织的运行效率和员工核心专长与技能。

2．基本目的

建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍；

营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。

企业各级管理者要善于运作人力资源开发与管理机制平台，按照企业战略和组织运行的要求，整合和培育各职类、职种、职层员工的核心专长与技能。只有这样才能真正形成企业的核心能力与核心竞争力：企业的核心能力应该体现企业的领导与管理能力、管理服务能力、市场营销能力、技术能力等方面。

企业的某种能力最终需落实到相关岗位员工个人的素质与行为能力上。

3．基本原则

公正原则

共同的价值观是公正评价员工的准则；

挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据；

本职工作中表现出的能力和潜力是公正评价能力的标准。

公平原则

奉行效率优先的公平原则；

鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上展开竞争；

从根本上否定短视、攀比和平均主义。

公开原则

抑侥幸、明褒贬，提高制度执行上的透明度；

根本上否定无政府（华为始终是一个整体）、无组织、无纪律的个人主义行为。

4．管理体制

我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终生在华为工作，我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际；

通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的匹配组合。

5．价值体系

5.1价值创造体系

以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值

企业文化的培育与弘扬（弘扬奋斗文化，但允许不奋斗的人存在，价值分配则倾斜于奋斗者）