管理学第七章 领导与激励解析

五、领导力的策略
1.通过愿景管理注意力 2.通过沟通管理意义 3.通过定位管理信任 4.通过积极的自我认识和“沃伦达”因
素管理自己
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华为公司的军事化管理
为了保密，华为制定了各种约束制度，上
班时不能上网，不能发送或接收与工作无关的电 子邮件，不许共享任何可能泄密的文档，不许存 任何与个人工作无关的软件。如果谁不小心给朋 友发一份电子邮件，就会扣500块钱。
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在铁腕之外，文化也有温情一面。它需要所
有员工坚持合作，比作狼群，胜则举杯相庆
，败则拼死相救。没有责任心，不善于合作
，不能集体奋斗的人，等于丧失了华为进步 的机会。
领导请下属吃饭在华为是司空见惯的事情，
也是传统。创业时期任正非给所有部门经理
发经费，让经理请下属吃饭，甚至每星期一
次。任正非：铁军的领袖要关心下属，领导
民主型领导：权力集中群体之中。领导者是以 理服人、以身作则的领导人。
放任型领导：工作事先无布置，事后无检查， 权力完全给予个人，毫无规章制度。
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（二）领导行为连续统一体理论
美国管理学家坦南鲍姆（Robert Tannenbaum） 和沃伦·施密特（Warren H.Schmidt）的领导连续流 （Leader-ship as Continuum）也称作主管－非主管 的行为续流，他们认为领导方式有各式各样，一个适 宜的领导方法取决于环境特性。
现代特性理论：后天形成，培养和训练造就
1.合作精神 6.敢于求新
2.决策能力 7.敢于负责
3.组织能力 8.敢于风险
4.精于授权 9.尊重他人
5.善于应变 10.品德高尚h
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二、领导行为理论
（一）领导作风理论
专制型领导：权力集中在领导者个人手中。领 导者是以力服人，即靠权力和强制命令让人服 从。
潜力的人，让他们独挡一面，发挥其最大所长
。有的时候我们把“领导”、“管理”这两个
词混起来用，其实管理和领导力不太一样。管
理就是把这个团队管好，给他们目标，帮他们
评估做得好或不好，每一个项目要做分配，要
做奖赏、惩罚等等，这是传统的管理。但领导
的内涵、最了不起的领导——我在很多了不起
的领导身边工作过，无论是比尔·盖茨或者是苹
在严格管理之外，辅之以意识形态熏陶。
养兵千日，用兵一时，华为总裁任正非不惜投入
大量时间精力和金钱对华为员工进行教育训练。
培训新员工的第一关“文化洗脑”：为了销售额增
长所做的一切事情都是正常的。文化可以灌输，
个性就可以改造，通过剖析事例，形成舆论氛围
，提炼出理念原则，最后定出制度，落实到公司
上下不折不扣执行。 h
——土光敏夫（东芝公司董事长）
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4
德蕾莎的故事
▪ 德蕾莎是阿尔巴尼亚人，早年在英国接受教育，后来她决 定将自己一生奉献给天主，于是她做了修女。因为年纪大
了，大家尊称她为“德蕾莎妈妈”。
▪ 德蕾莎选择了印度作为她终生奉献的地方，她发现大部分 的印度人没穿鞋，因为太贫穷。所以她也把鞋脱掉。
▪ 南斯拉夫发生内战后，她跑去找指挥官，说南斯拉夫有很 多可怜孩子和女人没有逃出来，并亲自走进战场。结果，双方 望远镜一望到她就立刻停火了，等到德蕾莎把那些女人和孩子 带出战场以后又继续打起来。
5.5型方式（中庸之道型）
➢ 既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因 素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼
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管理方格理论（续）
五种典型的领导方式：
9.1型方式（任务型）
➢ 只注重任务的完成，不重视人的因素
9.9型方式（理想型）
➢ 对生产和人的关心都达到了最高点 ➢ 应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和
会知道老总用意，但事前沟通可能效果更好
。
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三、领导权变理论
（一）菲德勒的权变理论
弗雷德·菲德勒 (Fred E.
该理论认为各种领导方式
Fiedler,1922—) :
权变管理创始人，
都可能在一定的环境内有效， 美国当代著名心理
学和管理专家，美
这种环境是多种外部和内部 国西雅图华盛顿大
因素的综合作用体。
▪ 最后，德蕾莎在印度去世。出殡时候，身上盖的是印度国 旗，印度为她举行国葬，12个印度人抬着德蕾莎遗体在印度 大街前进时，印度总理和印度内阁大臣跪在地上，两边高楼里 的印度人全部下来跪在地上，没有人敢站得比她高。
▪ 这就叫奉献，这就叫牺牲，h 这就叫伟大的人格魅力。 5
第一节 领导与领导力
▪ 一、领导的概念及本质
果、Google的历届CEO——他们所真正具备的
魅力，是能够指点方向。
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三、领导权力
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赫伯﹒凯莱赫的领导艺术
美国西南航空是一家总部设在达拉斯的航空公司
。在载客量上，它是世界级大型航空公司，在美国
它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是 以“打折航线”而闻名，从1973年开始它每年都盈利 ——这在航空历史上也是前无古人的记录。现任公 司总裁和董事长的赫伯·凯莱赫，是一位传奇式的创 办人，他用爱心建立了这家公司。
罗伯特·坦南鲍姆 （RobertTannenba um，1915-2003）: 美国著名企业管理 学家，领导行为连 续体理论的提出者。
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沃伦·施密特 (Warren H.Schmidt):领 导行为连续体 理论的提出者。
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领导行为连续统一体理论
以上级为中心的领导方式 领导权力的应用
以下属为中心的领导方式 下属的自由领域
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互联网时代最有影响的企业家排名
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二、领导与管理
共性：
（1）从行为方式看，两者都是一种在组 织内部通过影响他人的协调活动，实现组织 目标的过程。
（2）领导是管理的基本职能，组织中的 领导行为仍属于管理活动的范畴。
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区别：
领导和管理侧重点不同。领导侧重于对人 的指挥和激励，管理活动更强调管理的职责及 科学性、规范性。
学心理学与管理学 教授。
菲德勒将领导环境具体化为三个方面：
➢ 职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大 小
➢ 任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责 程度
➢ 上下级关系：下属对领导者的信任爱戴和拥护程度，
以及领导者对下属的关心h 、爱护程度
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（一）菲德勒的权变理论
菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事（LPC） 评价来测定领导者的领导方式
1.9
9.9
高
对
人
的
5.5
关
心
低 1.1 低
h 对生产的关心
9.1
高
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24
管理方格理论（续）
五种典型的领导方式：
1.1型方式（贫乏型）
➢ 对职工的关心和对生产任务的关心都很差
1.9型方式（俱乐部型）
➢ 特别关心职工。 ➢ 这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际
关系受到了影响，生产成绩会随之下降
对领导的有 利性
有利
Baidu Nhomakorabea
中间状态
不利
环境
I
II III IV V VI VII VIII
人际关系 好 好 好 好 差 差 差 差
工作结构 简单 简单 复 复杂 简单 简单 复杂 复杂 杂
创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务
作为一个领导者，既要发扬民主，
又要善于集中；既要关心企业任务的完
成，又要关心职工的正当利益。只有这 样，才能使领导工作卓有成效。
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案例 副总家失火以后
一家公司的销售副总，在外出差时家里失
火了。他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。
第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要
▪ 从名词角度而言，即“领导者”的简称。 ▪ 从动词角度而言，即“领导行为”的简称。 ▪ 定义：领导是领导者在一定的环境下，运用职位 权力和个人影响力，制定组织目标和任务，并通过 对组织成功地引导、指挥、协调和控制以完成任务 、实现既定目标的行为过程。 ▪ （1）领导的本质，即影响力； ▪ （2）领导不只是一个过程，更是一种艺术； ▪ （3）领导的目的是使人们情愿地、热情地为实 现组织或群体的目标而努力。
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【问题】 1. 从管理方格理论分析这位老总属于哪一
种领导风格？为什么？
2. 你赞成这位老总的做法吗？有何建议？ 答案：
1. 属于9.9型团队型。因为老总对工作和下属 的关心都达到了较高点。
2. 基本赞同。但缺乏领导艺术。应在副总出差
的同时，就告诉其将如何安顿家属的决定，
以免其牵挂而带着情绪出差。尽管副总迟早
▪技能目标
能够通过对周围的组织进行领导职能的观察，分清领导 者与管理者。
能够运用各种激励理论来分析现有的各种激励方法。
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真正的领导能力来自让人钦佩的人格。 ——拿破仑·希尔（美/心理学大师）
领导者之所以为领导者，是因为他为自己所做 的工作抱有明确的责任感。
——松下幸之助（松下电器创始人）
权力大而权威小，企业就会衰败；权威先行， 权力后随，企业就会蒸蒸日上。
管理学
—实践的视角
工商管理学院
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第七章 领导与激励
第一节 第二节 第三节 第四节
领导与领导力 领导理论 激励与需求理论 激励的认知过程理论
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学习目标
▪知识目标
掌握领导行为理论和领导权变理论;内容型激励理论、过 程型激励理论、行为改造型激励理论；进行激励的具体方 法。
熟知领导权力的分类和领导力的构成，理解激励的模式 和要素。
赫伯﹒凯莱赫在谈到幽默感时说：“自1978年我
出任董事长以来，我一直负责人事部，幽默感是我
们招聘员工时要考虑的因素”。公司主管认为，在
压力的工作环境中，运用幽默感来调节周围的气氛
，有助
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于建立团队意识，提高适应能力，鼓舞士气，改善服 务质量。
赫伯﹒凯莱赫强调，外向、关注他人是他们选择 员工时要考察的个性。 “我们喜欢员工外向，关心别 人，能主动帮助他人。”在西南航空的组织文化中其 “员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关 重要的作用。如果你要见总裁，只要他在办公室，你 可以直接进去，不用通报。当你看到一张赫伯和员工 们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群 众当中。
在凯莱赫的领导下，西南航空跻身全美100家最 适宜工作的公司之列，被称为“美国的象征”，以及 全美10大模范企业之一。
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四、领导力
领导力的构成
专业知识能 力
判断力
品格魅力
领导力的影响因素
1.遗传、童年与家庭的影响
2.自身经历的重要性
3.自我意识、信念和意志的力量
4.与时俱进
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从本质上说，管理是建立在合法的，有报 酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为； 领导更多的是建立在个人影响权和专长权及模 范作用的基础上。
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李开复：从管理哲学到领导艺术
李开复，1961年12月3日出生于台湾省新北市 中和区，祖籍四川成都，现已移居北京市。
李开复曾就读于卡内基梅隆大学，获计算机学 博士学位。他是一位信息产业的经理人、创业者和
电脑科学的研究者。曾在苹果、微
软和Google等多家IT公司担当要职
。2004年7月创 立“我学网” ，致
力于帮助青年学生成长。2009年
9月从谷歌离职后创办创新工场，
并任董事长兼首席执行官。
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李开复表示，作为管理者应该用被管的心态
来思考如果对待员工；而作为领导者，要善于
指点出团队发展的方向，信任、放权给那些有
领导
领导提 领导规 领导允许
作出 领导 领导提 领导提 出问题 定界限 下属在规
并宣 “销售”出计划 出可修 征求意 让团体 定的范围
布决 决策 并允许 改的暂 见作出 作出决 内行使职
策
提问 定计划 决策 策
权
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（三）管理方格理论
由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出
管理方格图：
➢ 如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语， 则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）
➢ 如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人 际关系型的领导方式（高LPC型）
不同类型领导者关注的重点：
➢ 低LPC：重视工作任务的完成 ➢ 高LPC：重视搞好人际关系
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菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：
请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老
总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果
你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有
情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马
上出差走了。
老总听说副总已走，马上把党、政、工、
团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在
最短的时间内，不惜一切代价把副总家里的损
失弥补回来，把家属安顿好。
不请也得请。公司大门对员工是完全敞开的
。人来欢迎，人走欢迎，如果再来还欢迎。
在华为有许多二进公司或三进公司的老员工
，足以见证华为的胸怀和魅力。
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第二节、领导理论
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领导理论
一、领导特性理论
▪ 传统特性理论
把领导者放在中心位置。研究领导者的进攻性、
果断性、智力、身体特征等，认为领导者的特性来 源于生理遗传，只有具备这些特性才能成为有效的 领导者。