合肥市振兴家电公司整合营销问题分析论文

合肥市振兴家电公司整合营销问题分析论文合肥市振兴家电公司整合营销问题分析全文如下：

引言

经济全球化是当今世界经济发展的主题，全球竞争已成定局。加入世界贸易组织后的

中国市场作为世界市场的一个新的组成部分，成为全球各大企业的必争之地，特别是家电

行业，跨国家电巨头纷纷进入中国市场和本土家电制造企业展开了激烈的市场竞争，中国

家电行业竞争日益白热化。特别是在近几年的日子都会很难过一全球兴起的新的贸易保护

主义、人民币升值的压力、国内价格战的加剧等等，对中国家电企业来说都是新的严峻的

考验，中国家电行业面临新一轮的洗牌。

一、振兴家电公司整合营销概况

1.1 振兴家电公司概况

振兴家电公司是一家新兴的小家电专业企业，成立于1994年，是依照《公司法》组

建的规范化有限公司，为省高新技术企业，拥有庞大的自有生产基地。主导产品有豆浆机、果汁机、电磁炉、电火锅、电饭煲、开水煲、电压力锅、空气清新器、料理机等系列小家电，其中拳头产品豆浆机被列为省级星火计划项目，市场占有率80%以上。

振兴家电公司的营销网络遍布全国，在全国主要城市设有办事处，并在地市级城市建

立了200多个服务网点，每个市场主要的百货零售商场、家电专营商场、大超市以及振兴

家电公司专卖店等均有振兴家电公司的产品销售。振兴家电公司豆浆机还远销日本、美国、新加坡、印尼、泰国等海外20多个国家和地区。

振兴家电公司拥有一支具有强大凝聚力、团结向上、朝气蓬勃的人力资源队伍。多年来，不惜资金投入，广纳人才，招聘了一大批优秀的人才。在内部，振兴家电公司创造了

适合人才发展的优秀的企业文化和宽松的工作环境，为员工们提供了一个充分施展自身才

华的广阔舞台，在这里，他们感到前所未有的舒心。2021年初，振兴家电公司正式确立了“新鲜健康、天天向上”的理念主题。公司将致力于小家电行业的发展，以不断向顾客提

供新鲜健康的小家电产品，倡导新鲜健康的家庭生活为企业经营主旨，立志成为小家电世

界名牌，做百年企业，为丰富人们的厨房生活和促进人体健康尽一份自己的力量。

1.2 振兴家电公司营销发展历程

振兴家电公司开始营销模式比较粗放，根据自身情况和产品特点采用了地区总经销制;即生产厂家-批发商区域总经销商-国营百货商场-消费者的方式。振兴家电公司把全国划

分为七个大区，设立办事处，由各大区经理负责当地的业务，物流由工厂统一配送，大区

经理分别负责几个省市的业务。

振兴家电公司绝大部分零售终端表现为国营百货商场。在权力分配方面，国营百货商

场占据完全的主导地位，鉴于当时是卖方市场，市场发育很不完善，家类似于商家的生产

车间。在中产品线的组织、价格体系的制定和控制、渠道促销方面、售后服务等方面，生

产厂家的权力和责任都很少，对的掌控能力很弱。当时各个厂家之间的模式差别不大，各

个厂家的差别主要是：在各自的所在地形成了上的优势，而在其他地区，尤其是在距离厂

家所在地较远的地区，振兴家电公司往往在建设上相当薄弱，覆盖程度低。

进入21世纪，振兴家电公司在发达地区的一、二级市场，对以国美、苏宁为代表的

大型连锁企业构成的强势现代，一般实行直营经销制;而在发达地区的二、四级市场和我

国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统模式，实行区域总经销制、区

域多家经销商制。

本世纪初，振兴家电公司进行了组织结构变革。过去振兴家电公司对外是集团，对内

是工厂。现在振兴家电公司成立了豆浆机事业部、电磁炉事业部、营养煲事业部。分别成

立了销售中心、财务中心、人力资源部、管理部等职能部门。2021年为了平衡发展小家电产品，振兴家电公司又将豆浆机、小家电电磁炉、榨汁机、开水煲、营养煲等分开营销。

成立豆浆机部、小家电部，豆浆机和小家电分别拥有自己独立的营销渠道，各部的营销人

员也相互独立。变原先的七个大区为五个大区;成立KA一部，专门负责：家乐福、大润发、麦德龙、易出莲花、世纪联华、新一佳等大超市的销售;KA二部，专门负责：国美、苏宁、五星等家电连锁商城的销售工作。形成了矩阵型多产品的营销模式。

二、振兴家电公司整合营销中存在的问题

振兴家电公司营销的建设和管理取得了很大的成绩，但随着小家电行业营销环境的变

化和家电营销的巨大变化，振兴家电公司的营销也表现出了许多问题。

2.1 营销模式单一

振兴家电公司营销模式还比较单一，主要依靠经销商和大客户，还没形成良好的多营

销体系，没能充分体现小家电营销的特点。振兴家电公司网络营销和电视购物所占比重太小，跨行业联盟渠道还没有开发，没能充分发挥小家电体积小、销售灵活的优势。

2.2 控制力度有限

销售管理的职能一直都在总部，各区域的促销、费用支持等方案都必须报总部批准后

才能执行。由于信息流滞后，管理环节冗长，使得振兴家电公司的市场反应能力存在滞后

于竞争对手的危险。应该减少的管理层级，提高的反应速度，总部应下放权利，强化服务，弱化管理。

振兴家电公司在对家电连锁商城和连锁大超市实行直供以后，由于这些大客户资金实

力非常强，又不仅只是振兴家电公司对他们实行直供，所以这些大客户有着非常强的议价

能力。造成振兴家电公司对大客户的控制力仍然很弱。所以振兴家电公司要想保持对渠道

的持久、有效控制，变革成为必然。

2.3 营销团队服务营销能力下降

振兴家电公司营销队伍青黄不接，缺乏高级专业人才，培训及职业生涯规划不足，造

成服务营销能力下降，售后服务面临成本及分化的巨大挑战。本人对振兴家电公司销售人

员做了一个调查，振兴家电公司在销售人员的选择和培训上存在很大问题，如此能力的销

售人员怎能满足客户对产品的选择，怎能做好售后服务，怎能推销好产品。

2.4 存在冲突

1.直供与经销商存在冲突

由于振兴家电公司对某些全国性的大客户进行了直供，这些大客户享受着公司较低的

供货价，零售价也较低：而当地的经销商出于自身盈利的要求，给其所属的商场的供价较高，导致之间出现价格的冲突。国美，苏宁，以及家乐福超市等渠道往往有打低价的现象，对当地的经销商产生了冲击。市场的秩序出现了混乱，长此以往，必然会削弱经销商对工

厂的信心，动摇合作的基础。

2.供货、物流管理存在冲突

振兴家电公司经销商和振兴家电公司在物流配送问题上常常会产生矛盾。经销商是从

公司那里购买到商品，取得商品的所有权，然后作为自己的商品销售出去，其特征是经销

商拥有商品所有权。因为市场决定了经销商的利益，所以在供货问题上经销商希望旺市时

能够及时提到货，而淡市时能够少积压存货。但是从振兴家电公司角度讲，无论是淡市还

是旺市都希望能够大规模出货，这就会和经销商产生矛盾。由于这种冲突的存在造成公司

销售旺季时整体服务连锁卖场的配送体系能力十分不足，需要和第三方物流整合。

三、振兴家电公司整合营销的策略

振兴家电公司营销整合后，需要建立有效的支撑系统并对进行有效维护。

3.1 积极开展多元化营销

振兴家电公司要想在国内外市场上保持持久竞争力，必须改变以前目标市场集中度过

高的现象，实施目标市场多元化策略。振兴家电公司在进行市场营销过程中，应该不断调

整目标市场的结构，在以重要市场为主要目标市场的同时，积极开拓消费潜力巨大的新兴

市场，逐步改变目标市场过度集中的状况，最终实现以主要市场为重点，新兴市场为支撑，发达市场和潜力市场合理分布的多元化目标市场结构。正如有关投资理念的一句话“不要

把所有的鸡蛋放在一个篮子里”,我想这也适合我国家电出口企业对目标市场的选择上，

要努力实现多元化的目标市场结构。

3.2 提升公司市场营销控制力