第八章 组织设计

（八）动态网络型结构示意图
独立的研发 和咨询机构 项目管 理小组
广告代理商
制造厂商
独立分销商
（八）动态网络型结构的优缺点及适用范围
c. 优点： 灵活性和柔性； 简单精炼，结构扁平 化，管理效率高。 d. 缺点：组织可控性差；风险大；员工组织忠 诚度低。 e. 适用范围：早期适合于一些劳动密集型企业， 如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息 技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技 术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了 虚拟运作的企业外扩张的成长战略。
• 一、组织设计的必要性
• • • • • 石墨与钻石 军队组织列阵 1+1〉2 组织分工 组织协作
二、组织设计的任务和原则
• • • • • （一）组织设计的任务 清晰的组织结构； 职能和职权； 各职权的活动范围 职务说明书
典型组织结构
总经理
副总经理 （主管营销） 直线 销售部经理 广告部 经 理 职能 分销经理主 管仪器类 研发部 经 理 制造部 经 理 副总经理 （主管生产） 参谋 质检部 经 理
• 案例题
新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司。就 广告业务来说，具体工作内容有： 1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。 2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。 3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、 杂志制作或路牌制作，以及其他制作。 4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价 格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分 别购买，并与新闻媒体保持联系。 5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。 6、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。
第八章
组织设计
ORGANIZATION
第一节 组织与组织设计
• 组织是两个以上的人在一起 为实现某个共同目标而协同 行动的集合体。 • 组织设计就是对组织的结构 和活动进行创构、变革和再 设计。 • 组织设计涉及两方面的工作 内容：在任务设计的基础上 进行横向的管理部门设计和 纵向的管理层级设计。
（四）顾客部门化组织结构图
市场部经 理
零售 商部
批发 商部
法人团 体部
（四） 顾客部门化的优缺点既适用范围
• 主要优点：集中顾客需要；用户感觉更好；易发 挥专家的专长；建立持久性竞争优势。 • 主要缺点：不完全了解顾客真实需求；需求偏好 变化，转移成本较大；需要更多的顾客专家。 • 适用范围：许多服务型组织（诸如银行、保险公 司等）常采用。
第二节 组织部门化
• 一、组织部门化的基本原则 • ①因事设职和因人设职相结合的原则 （“事事有人做” “人人有事做”）； • ②分工与协作相结合的原则； • ③精简高效的部门设计原则(局部、组织)
二、组织部门化的基本形式与特征比较 • • • • • • • 职能部门化 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化 矩阵型结构 动态网络型结构
答案C
• 3 、某公司为了更好地开展业务， 制定了重组计划，该计划准备在 全国六大地区设立经销办事处 （营业所），所有办事处都用电 脑直接与中央数据库联网。这意 味着该公司今后朝什么方向发展？ – A、 集权化 B、 分权化 – C、 部门化 D、矩阵化
答案B
• 4 、中华商务中心是一家合资企业， 以物业经营为主要业务。目前写字楼 租户272家，公寓租户 426家，商场租 户 106 家。公司在总经理下设有物业 部、市场部、财务部、人事部、公交 部、业务发展部等部门。物业部门设 置了写字楼管理部、公寓管理部、商 场管理部以及其他配套部门。试问， 其整个公司和物业部内部的组织结构 设计分别采取了何种部门化或部门划 分形式？ – 职能部门化和顾客部门化
分销 经理 主管 电器 类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
（二）组织结构设计的原则
• • • • • 专业分工 统一指挥 管理幅度 权责对等 柔性经济
• 1、某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的 营销队伍人数也从 3个人增中到近 100人。最近，公 司发现营销人员似乎有点散漫，对公司的一些做法 也有异议，但又不找到确切的原因。从管理的角度 看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于： – A、 营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况 – B、 总经理投入的管理时间不够，致使管理人员 产生了看法 – C、 总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销 队伍实行有效的管理 – D、营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法 与营销人员实现有效的沟通
•1、 一家产品单一的跨国公司在世 界许多地区拥有客户和分支机构， 该公司的组织结构应考虑按什么因 素来划分部门？ –A、 职能 B、 产品 C、 地区 D、 矩阵结构
答案C
2、某公司不同品牌产品由不同部 门负责生产和销售，请问该公司 是按什么方式划分组织部门的？ Ａ、企业职能 Ｂ、顾客特点 Ｃ、不同产品 D、不同区域
（六）矩阵型结构示意图
总经理
研发部
A产品部
生产部
市场部
财务部
人事部
B产品部
C产品部
（六）矩阵型结构的优缺点及适用范围
• 优点：满足环境多重要求；资源柔性分配，良 好内部沟通，信息传递快；员工可以依据个人 兴趣获得专业或一般管理技能。 • 缺点：双权力结构；双重命令；可能提高管理 成本 • 适用范围：环境高度不确定，目标多重需求。 创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。 非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖 程度很高的情况。在中等规模和少量产品线高 新技术企业中最为有效。
（五）流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃 煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
（五）流程部门化的优缺点及适用范围
• 优点：发挥专业技术优势；规模经济； 易于管理；简化培训 • 缺点： 部门协作困难；成本管理困难； 不利于培养综合管理人才 • 适用范围：大型的制造企业。
答案C
三、组织设计的影响因素
环境 战略 技术 规模 周期
环
稳定
（非常确定）
境
变迁 剧变
（极不确定）
（不很确定）
结
非常正式化和 集权化遵循传 统原则的机械 性系统.
构
适度的正式化 非常不正式且相 与分权化,遵循 当模糊,遵循动态 传统和动态原 原则且采用机动 则的混合体. 式解决问题系统
组织环境与结构之间的关系图
事业部制组织结构
• 事业部型的组织结构首创于20世纪20年代，最 初由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立，又 称斯隆模型。它是以组织的产品、地域、服务 对象和职能等为基础，把组织划分为多个事业 部的一种分权管理组织结构。各事业部有独立 的产品市场、独立责任和利益，实行独立核算， 总部集中事关大政方针、长远目标以及人事管 理、财务控制、组织监督等一些全局性问题的 重大决策。
• 康全公司是一家设计环保设备的公司， 经营规模虽然不大但发展迅速。公司成 立以来，为了保持行动的统一性，一直 实行较强的集权。请问当下列哪一种情 况出现时， 公司更有可能改变其过强的 集权倾向? __________。 • A 宏观经济增长速度加快。 • B 公司经营业务范围拓宽。 • C 市场对企业产品的需求下降。 • D 国家发布了新的技术标准。
（三）地域部门化组织结构图
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
中 国 市场部
日 本 市场部
韩 国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部
营销部
人事部
财务部
（三）地域部门化的优缺点既适用范围
• 主要优点：①可以把责任和职权下放到基层， 鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和 问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地 区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。 • 主要缺点：①需要高素质的综合管理人才的数 量较大；②使高层经营管理增加了难度；③管 理成本很高。 • 适用范围：许多国际性大公司通常采用这种组 织形式。
（二）产品部门化组织结构
总经理 总经理办公 室 法律事务所 研 发 部 A产品总经理 B产品总经理 人 事 部 财 务 部
供应 部经 理
生 产 经 理
营 销 经 理
财 务 经 理
供应 部经 理
生 产 经 理
营 销 经 理
财 务 经 理
பைடு நூலகம்二）产品部门化的优缺点既适用范围
• 主要优点：①各类产品直接面对市场并专注于 特定产品的经营，有利于提高效率水平；②提 高了决策的速度和有效性；③各类产品的绩效 易于客观评估；④可以培养综合管理人才。 • 主要缺点：①需要更多综合管理人才，提高了 培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品， 对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。 • 适用范围：通常适用于大型的和多角化经营的 企业。
（一）职能部门化组织结构图
总经理
人 事 部
总经理办公室
法律事务部
财 务 经 理
生 产 经 理
营 销 经 理
采 购 经 理
研 发 经 理
（一）职能部门化的优缺点及适用范围
• 主要优势：规模经济；专业技能发展； 易于规划和控制；避免重叠浪费。 • 主要缺点：各自为政；缺乏交流合作渠 道；协调难；缺综合管理人才。 • 适用范围：环境稳定，技术常规，部门 间依赖低，规模是中小型的组织。
事业部制组织结构
• 特点：集中决策，分散经营 • 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领
导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培 养高级管理人才
• 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长
本位主义倾向
• 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业
集团
后勤集团的发展与改革
• 某校后勤部门在多年的改革和发展中通过承 包、自主经营、实行公司制等，现在已成为拥 有多家子公司的企业集团，经营范围涉及餐饮、 食品加工、机械、电子、房地产等多个领域， 但在管理组织上还是沿用过去实行的集权的直 线职能制，严重制约了公司的发展和员工积极 性的提高。最近，公司领导认识到必须改变这 一做法以促进公司的进一步发展。
第三节 组织的层级化
• 组织的层级化与管理幅度
–管理幅度设计的影响因素
• 组织的层级化与集分权 –直线职权、参谋职权、职能职权 有指挥和监督权 • 授权
授权者 被授权者
负有报告及完 成任务的责任
• 某公司有员工64人，假设管理幅 度为8人，该公司的管理人员应 为多少人？管理层次有多少层？ __________。 • A. 10人 4层 B. 9人 3层 • C. 9人 4层 D. 8人 3层