企业价值链管理学年论文

企业价值链管理研究

[摘要]知识经济时代竞争将由目前的企业与企业之间的竞争转向基于价值链的企业集群之间的竞争。传统的企业价值链管理存在着诸多的局限,已无法适应新时代的要求。为此,企

业必须不断提升价值链管理水平,增强企业自身以及整条价值链的竞争力。

[关键词]价值链价值链管理外包战略战略联盟

自Michael E. Porter于1985年提出价值链概念,该理论在过去近20年中得到了很大

的发展。它一方面从过程和结构的角度对企业的生产经营进行了系统阐释,另一方面从价值创造的角度对企业经济效益的产生做出了分析说明,这些思想都可以应用于企业的管理实践。通过加强企业的价值链管理,可以了解企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况,帮助企业制定出正确的竞争战略以追求持续的竞争优势。

一、价值链和价值链管理的内涵

(一)价值链的概念

Porter认为,企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同、但又相互关联连续完成的增值活动,这些活动构成了“价值链”[1]。 Porter的价值链通常被认为是传统意义上的

价值链,侧重于从单个企业的观点以及企业与供应商、顾客可能的联系来分析企业的价值活动,利润是主要目标。John Shank和V. Govindarajan描述的价值链比波特提出的价值链的范围更广一些:任何公司的价值链包括价值生产作业的整个过程。这个过程包括从最初的供应商得到原材料直到将最终产品送到用户的全过程[2]。后来Peter Hines把价值链重新定

义为“集成物料价值的运输线”,把原材料和顾客纳入了价值链,把满足顾客对产品的需求

作为主要目标,他还强调了基本价值活动间的交叉功能,并把信息技术作为辅助活动[3]。1995年Jeffery F. Rayport和John J.Sviokla提出了虚拟价值链的观点,认为企业是在可感

知的物质世界及信息构成的虚拟世界中竞争,后者指电子商务这一新的价值增长点[4]。价

值链确定了供应商、采购者、中间商和最终用户之间的联系和相互关系,并检验这些链节中给顾客创造的价值和公司带来的竞争优势。

如果把传统的价值链从生产与流通的角度进行整合和设计价值链结构,物流就会从幕后走向前台成为主角。基于此,美国作业成本科技公司(ABC Technologies)及美国供应链局(The Value Chain Authority)曾联合界定价值链:价值链是一种高层次的物流模式,内容由原

材料作为投入资产开始,直至为原料通过不同过程售予顾客为止,当中做出所有的增值活动

都可包括在价值链中的组成部分。

(二)价值链管理的内涵

价值链管理的概念源于这样一种观点,即企业应该从总成本的角度考察其经营效果,而

不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。价值链管理是一种基于协作的策略,它把跨企业的业务运作连接在一起,以期实现市场机会的一个共同愿景。价值链管理旨在通过分析价值链上业务环节的增值来获得竞争优势,成为知识经济时代企业生存竞争的新模式。高效的价值链设计、价值链成员之间的信息共享、库存的可见性和生产的良好协调,会使库存水平降低、物流作业更为有效,并能改善订单实现率及其他一些关键的业务功能。

价值链管理有垂直价值链管理、水平价值链管理和虚拟价值链管理之分,三者相辅相成组成价值网络管理[5]。垂直价值链管理是对一个企业价值增值链条上从原材料生产到供应商、制造商、顾客及所有参与实体的管理。水平价值链管理是对企业价值链同一水平上企

业集团的各个企业主体间相互作用的管理。由于虚拟企业的流行,企业间通过信息技术进行联盟合作以达到共同目标,进而实行虚拟价值链管理。价值网络管理把价值链的管理提升到了更高的战略层次,实现了从企业内部到企业之间通过创新来创造价值的能力。

二、传统价值链管理存在的问题

传统的价值链管理包括两个方面,一是对企业成本驱动的分析评价来获得成本领先;二

是通过价值链分析企业产品和服务的差异化因素来获得差异优势。但是,传统价值链管理在观念和操作上存在一些局限性,这必将导致实际中价值链管理水平低,不能适应现代企业管

理的要求。

(一)管理范围狭窄

在传统经济模式下,企业的价值链管理往往侧重于自身,只关注如何通过内部经营管理

创造利润,而并不考虑与其业务密切相关的客户、合作伙伴及竞争对手。一般企业的价值链管理开始于材料采购,结束于产品销售,最多覆盖到企业自身直接的供应商和直接顾客,而不

包括其他相关的外部组织以及外部组织与本企业的联结边界,更没有涉及产业价值链和社会价值链的范畴。因此,其价值链管理方法往往只重视企业内部的运作,属于传统的“增加价

值观”,而且更多的是关注于物流,忽视了信息流和资金流。伴随着知识经济的到来和全球

化的浪潮,这种局限于企业内部分析的价值链管理方法已无法适应新时代的要求。

(二)缺乏协调机制

企业价值链是由各业务单元的价值环节组成的,各价值环节之间又是相互关联的。但是我国企业价值链缺乏协调机制。对于集团企业更是如此,尤其是大型制造企业通常采用分散的组织结构,相关分支机构遍布全球,但往往缺乏统一、有效的协调机制,造成不同分支机构

与组织之间的隔离和信息交流的障碍,难以形成企业整条价值链的“整合”优势。同一公司内部尚且如此,与同一条价值链中的其他非本公司的组织之间进行信息交流和相互协调就更少也更难了。

(三)信息系统效率低下

企业进行价值链分析,需要先进的信息技术,完善的信息系统,以满足其分析各个价值环

节之间的关联程度,突破地域、人员和信息的限制,获得企业的上、下游与渠道企业及外部

竞争对手的成本和其他信息,以便随时进行分析和处理,为正确决策提供依据。但是,我国企

业的价值链分析仍然依赖于传统的成本会计系统采集、检索和传送数据,数据实时性差,生

产计划周期很长,对外部变化的反应速度缓慢。

三、提升企业价值链管理的策略选择

(一)价值链外包战略

由于企业价值链上的各个组成部分呈现出分离和集聚并存的趋势,它们存在着技术层次、