第八章 物流信息系统的管理和评价
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4.开发项目评估。对物流信息系统项目开发的全过程进行分析，评估效率、 监控程度和项目效益。
1 物流信息系统开发的项目管理
• 三、系统开发项目的任务管理
1.任务的分配，并为各任务提供必要的资源，做到人、财、物各方面 的保证。在设备短缺或时间冲突时，一定要确定优先级顺序，保证 各项工作能够按进度完成。
2 物流信息系统的运行管理
• 一、运行管理的内容 （一）日常运行的管理 （二）运行情况的记录 （三）对系统运行情况的检查与评价
2 物流信息系统的运行管理
• （一）日常运行的管理 • 1.数据的收集
在物流信息系统中，数据的收集包括： • 一是数据库各种图表、单据中数据的录入和校验。客户通过图形界
第一节
物流信息系统开发的项目 管理
1 物流信息系统开发的项目管理
• 一、系统开发的项目团队 （一）企业高层领导 （二）项目经理 （三）系统分析员、设计员 （四）程序设计员 （五）企业管理人员，
1 物流信息系统开发的项目管理
• 二、系统开发项目管理的过程 1.项目论证。项目论证包括立项论证和技术方案论证。立项论证主要是从
第八章 物流信息系统的管理和评价
CONTENTS
目 1. 物流信息系统开发的项目管理
录 2.物流信息系统的运行管理 3.物流信息系统的文档管理 4.物流信息系统的审计与评价
物流聚焦
青岛钢铁集团物流信息系统的运行维护和评价
青岛钢铁集团是青岛市十大企业集团之一，全国重点冶金企业，在全国500强企业中位居前列。企业 先后通过ISO9001、OHSAS18001和ISO14001标准认证，连续多年来获得全国质量效益型企业称号和中 国讲诚信、守合同、重质量模范企业称号。目前，青岛钢铁集团主要有焊接用钢盘条、汽车用弹簧 扁钢、拉丝线材、优质碳素结构圆钢、建筑用线材与螺纹钢等40多个品种，100多个规格的产品。 公司总经理杨总上任以后，发现青岛钢铁集团的信息管理手段较为落后，绝大部分信息管理方面的
照管理规范，责成各部门和业务人员利用系统执行具体的日常业务处理，记录系统的运行情况。公
司信息中心负责系统的运行维护，包括硬件设备的更新升级、计算机病毒的检测清除、软件系统的 修改完善、系统故障的排除等。
系统运行至今，运行维护工作一直没有间断，部分硬件设备已经被更新，部分软件功能也进行了修
改和完善。例如，在系统应用之初，开具销售发票时只能针对一个合同，而不能对同一个客户的多 笔合同开具发票。系统运行之后，销售部门提出，希望在开具发票时能够更加灵活地处理，不受单
1 物流信息系统开发的项目管理
1 物流信息系统开发的项目管理
• 关键路径（耗时最长的一条路径）
• 例如，一个物流信息系统开发项目包含A、B、C、D四项独立的任务， 任务之间不存在先后关系，可以同时进行。但只有四项任务都完成 后，整个项目才算终结。
• 其中A任务的完成需要27天，B任务需要29天，C任务需要34天，D任 务需要26天。可以看出，C任务所需要的时间最长，为34天，所以 必须尽快启动C任务，并且努力在34天完成，避免总工期出现拖延。 如果进一步优化C任务，减为32天，则整个项目总工期也减为32天。
一合同的限制。为此，公司制定了软件修改计划，进行了软件功能的修改和完善。另外，在系统正
常运行半年以后，青岛钢铁集团还组织部门人员和相关领域专家对已经实施的物流信息系统的工作 情况、技术性能、经济效益进行了评价，并根据评价结果制定了下一步修改方案。
物流聚焦
案例思考：
1.结Baidu Nhomakorabea案例，物流信息系统实施后的运行维护和评价工作 有何重要意义？
技术、经济、社会三方面对系统开发的必要性和可行性进行论证
2.编制物流信息系统项目的开发计划。主要包括任务的描述、分解，各任 务进度、人员、资金和资源的配置。
3.项目实施及控制。对系统开发的进度和质量进行实时控制，关键性任务 是管理的重点。如果项目实际开发情况与预期计划发生偏离，分析偏离 的程度和原因，并及时进行调整。
2.明确各阶段任务结束的标准，监控各阶段工作的完成情况。将任务 分配给各小组后，必须及时了解各小组的工作进展，控制项目进度。
3.各项任务完成之后，组织阶段性成果的验收。无论是系统的分析与 设计，还是软件编程、硬件调试，在完成每一项任务后都需要进行 鉴定验收
1 物流信息系统开发的项目管理
• 四、系统开发项目的进度管理 常见的项目进度风险源如下： 1.客户的经营战略发生重大变化。 2.系统使用人员提出新的需求。 3.硬件、软件供应商不能及时交货，影响项目进度。 4.因接受新项目而出现项目计划冲突。 5.开发人员离开项目团队。 6.项目开发成本过高，超出预算。
工作仍在用手工进行。即使有些单项业务使用了计算机，如生产经营日报的汇总打印，过程也比较
形式化（实际上是管理人员手工将经营日报的各项数据计算出来以后，在录入计算机、打印而已）。 杨总与高层领导们商量了以后，决定拨出专项金额用于企业物流信息系统的建设。
在经过科学的系统规划、系统分析后成功完成了信息系统的实施。在系统在交付使用以后，严格按
第二节
物流信息系统的运行管理
2 物流信息系统的运行管理
• 物流信息系统的运行管理工作就是对物流信息系统的运行进 行检测和控制，记录其运行状态，并进行必要的完善、修改 和补充，使信息系统充分发挥其功能。
• 物流信息系统进入使用阶段后的任务就是对系统进行管理和 维护，如果缺乏科学的组织与管理，物流信息系统不仅不能 为用户提供高质量的信息服务，而且自身也会陷入混乱，最 终无法实现系统目标，并给企业带来巨大的人力、物力和财 力上的损失。
1 物流信息系统开发的项目管理
7.项目规模不断攀升。 8.采用的技术不成熟，出现困难。 9.国家政策法规发生变化。 10.行业市场发生变化。 11.出现新的竞争对手。 12.合作伙伴推出或遇到一时难以解决的问题。 13.洪涝、火灾等不可抗拒力的影响
1 物流信息系统开发的项目管理
• 甘特图的方法 甘特图（Gantt Chart）是一种对项目活动进行进度计划和 控制的图表，比较简单，易于使用。在甘特图中，一般横 向表示时间，纵向列出工作。
1 物流信息系统开发的项目管理
• 三、系统开发项目的任务管理
1.任务的分配，并为各任务提供必要的资源，做到人、财、物各方面 的保证。在设备短缺或时间冲突时，一定要确定优先级顺序，保证 各项工作能够按进度完成。
2 物流信息系统的运行管理
• 一、运行管理的内容 （一）日常运行的管理 （二）运行情况的记录 （三）对系统运行情况的检查与评价
2 物流信息系统的运行管理
• （一）日常运行的管理 • 1.数据的收集
在物流信息系统中，数据的收集包括： • 一是数据库各种图表、单据中数据的录入和校验。客户通过图形界
第一节
物流信息系统开发的项目 管理
1 物流信息系统开发的项目管理
• 一、系统开发的项目团队 （一）企业高层领导 （二）项目经理 （三）系统分析员、设计员 （四）程序设计员 （五）企业管理人员，
1 物流信息系统开发的项目管理
• 二、系统开发项目管理的过程 1.项目论证。项目论证包括立项论证和技术方案论证。立项论证主要是从
第八章 物流信息系统的管理和评价
CONTENTS
目 1. 物流信息系统开发的项目管理
录 2.物流信息系统的运行管理 3.物流信息系统的文档管理 4.物流信息系统的审计与评价
物流聚焦
青岛钢铁集团物流信息系统的运行维护和评价
青岛钢铁集团是青岛市十大企业集团之一，全国重点冶金企业，在全国500强企业中位居前列。企业 先后通过ISO9001、OHSAS18001和ISO14001标准认证，连续多年来获得全国质量效益型企业称号和中 国讲诚信、守合同、重质量模范企业称号。目前，青岛钢铁集团主要有焊接用钢盘条、汽车用弹簧 扁钢、拉丝线材、优质碳素结构圆钢、建筑用线材与螺纹钢等40多个品种，100多个规格的产品。 公司总经理杨总上任以后，发现青岛钢铁集团的信息管理手段较为落后，绝大部分信息管理方面的
照管理规范，责成各部门和业务人员利用系统执行具体的日常业务处理，记录系统的运行情况。公
司信息中心负责系统的运行维护，包括硬件设备的更新升级、计算机病毒的检测清除、软件系统的 修改完善、系统故障的排除等。
系统运行至今，运行维护工作一直没有间断，部分硬件设备已经被更新，部分软件功能也进行了修
改和完善。例如，在系统应用之初，开具销售发票时只能针对一个合同，而不能对同一个客户的多 笔合同开具发票。系统运行之后，销售部门提出，希望在开具发票时能够更加灵活地处理，不受单
1 物流信息系统开发的项目管理
1 物流信息系统开发的项目管理
• 关键路径（耗时最长的一条路径）
• 例如，一个物流信息系统开发项目包含A、B、C、D四项独立的任务， 任务之间不存在先后关系，可以同时进行。但只有四项任务都完成 后，整个项目才算终结。
• 其中A任务的完成需要27天，B任务需要29天，C任务需要34天，D任 务需要26天。可以看出，C任务所需要的时间最长，为34天，所以 必须尽快启动C任务，并且努力在34天完成，避免总工期出现拖延。 如果进一步优化C任务，减为32天，则整个项目总工期也减为32天。
一合同的限制。为此，公司制定了软件修改计划，进行了软件功能的修改和完善。另外，在系统正
常运行半年以后，青岛钢铁集团还组织部门人员和相关领域专家对已经实施的物流信息系统的工作 情况、技术性能、经济效益进行了评价，并根据评价结果制定了下一步修改方案。
物流聚焦
案例思考：
1.结Baidu Nhomakorabea案例，物流信息系统实施后的运行维护和评价工作 有何重要意义？
技术、经济、社会三方面对系统开发的必要性和可行性进行论证
2.编制物流信息系统项目的开发计划。主要包括任务的描述、分解，各任 务进度、人员、资金和资源的配置。
3.项目实施及控制。对系统开发的进度和质量进行实时控制，关键性任务 是管理的重点。如果项目实际开发情况与预期计划发生偏离，分析偏离 的程度和原因，并及时进行调整。
2.明确各阶段任务结束的标准，监控各阶段工作的完成情况。将任务 分配给各小组后，必须及时了解各小组的工作进展，控制项目进度。
3.各项任务完成之后，组织阶段性成果的验收。无论是系统的分析与 设计，还是软件编程、硬件调试，在完成每一项任务后都需要进行 鉴定验收
1 物流信息系统开发的项目管理
• 四、系统开发项目的进度管理 常见的项目进度风险源如下： 1.客户的经营战略发生重大变化。 2.系统使用人员提出新的需求。 3.硬件、软件供应商不能及时交货，影响项目进度。 4.因接受新项目而出现项目计划冲突。 5.开发人员离开项目团队。 6.项目开发成本过高，超出预算。
工作仍在用手工进行。即使有些单项业务使用了计算机，如生产经营日报的汇总打印，过程也比较
形式化（实际上是管理人员手工将经营日报的各项数据计算出来以后，在录入计算机、打印而已）。 杨总与高层领导们商量了以后，决定拨出专项金额用于企业物流信息系统的建设。
在经过科学的系统规划、系统分析后成功完成了信息系统的实施。在系统在交付使用以后，严格按
第二节
物流信息系统的运行管理
2 物流信息系统的运行管理
• 物流信息系统的运行管理工作就是对物流信息系统的运行进 行检测和控制，记录其运行状态，并进行必要的完善、修改 和补充，使信息系统充分发挥其功能。
• 物流信息系统进入使用阶段后的任务就是对系统进行管理和 维护，如果缺乏科学的组织与管理，物流信息系统不仅不能 为用户提供高质量的信息服务，而且自身也会陷入混乱，最 终无法实现系统目标，并给企业带来巨大的人力、物力和财 力上的损失。
1 物流信息系统开发的项目管理
7.项目规模不断攀升。 8.采用的技术不成熟，出现困难。 9.国家政策法规发生变化。 10.行业市场发生变化。 11.出现新的竞争对手。 12.合作伙伴推出或遇到一时难以解决的问题。 13.洪涝、火灾等不可抗拒力的影响
1 物流信息系统开发的项目管理
• 甘特图的方法 甘特图（Gantt Chart）是一种对项目活动进行进度计划和 控制的图表，比较简单，易于使用。在甘特图中，一般横 向表示时间，纵向列出工作。