麦当劳商业模式

目前麦当劳在中国主要是卖汉堡,原因主要在于：中国关于特许加盟的法律 法规不健全，麦当劳认为经营环境尚不成熟，同时加盟商的诚信问题也难以 获得法律的保障。 在中国市场，由于麦当劳在前期一直实行的是直营店的模式，特许加盟店 一直都处在秘而不宣的状态，导致麦当劳的加盟店只有肯德基的几分之一， 也导致麦当劳赖以成功的“商业地产模式”在中国市场鲜为人知。 当前麦当劳大规模招募特许加盟商，一方面是针对竞争对手咄咄逼人的攻 势所采取的反击策略，同时也是麦当劳在中国市场寻求新的利润增长点，寻 求商业地产运作模式突破的破冰之举。 当然由于麦当劳、肯德基对中国市场与全球市场的定位不一致、重视程度 不同，商业模式各异，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展 数量。所以，从这个意义上说，肯德基赢未必真的是赢，而麦当劳输未必真 的是输。
顾客
组织成长
5.环境价值
环境的整洁 有形环境： 干净和舒适 免费的wifi 24小时营业的便利
无形环境的享受 ：
麦当劳企业文化所 营造的积极向上热 情亲和的氛围
三．实现价值的途径
1.顾客方面
2.供应商方面 3.伙伴网络：加盟商
1.顾客方面
(1).“顾客至上，顾客永远第一”的黄金准则。 (2).严格的检查监督制度。 (3).完善的员工培训体系。
三种检 查制度 来保证 各加盟 店达到 令消费 者满意 的服务 与标准 化
常规性月度考评
表格
食品制作检查表 柜台工作检查表 全面营运评价表 每月例行考核表 有分店的账目 银行帐户 月报表 现金库和重要档案
公司总部的检查
抽查资料
抽查（在选定的分店每年进行一次）
地区督导主持
检查现金 库存
芝加哥的汉堡大学
麦当劳还提供了24小时 的麦乐送外卖送餐服务， 大大的方便的了人们可 以足户不出门就能享受 到麦当劳的美味。
3.形象价值
麦当劳以麦当劳 叔叔作为麦当劳 营销计划代言人， 麦当劳叔叔是一 个深得儿童喜爱 的小丑形象，这 便是麦当劳使儿 童满意 。
4.人员价值
人员 （最最重要的资产 )
“提供全世界 最卓越的快速 服务餐厅经验” 的愿景
既可以保证提供产品的卫生性， 又便于服务人员的清洁与打扫， 进而使麦当劳的用餐环境保持清 洁。
向各国消费者提供着极其 相似的产品并不断创新， 还有产品本土化的策略
如针对中国地区的特色早餐 ,有油条、粥之类的
2.服务价值
由于人们快节奏的生 活，麦当劳提供的食 品方便人们在工作繁 忙时也能食用，而且 麦当劳的服务十分快 捷，满足了现代人们 对速度的追求
在职培训
培训体系
主要由芝加哥的汉堡大学 脱产培训 （Hamburger University） 完成 教育学员制作产品的方法
基本操作讲座课程（BOC） 汉堡大学培训 高级操作讲习课程（AOC）
生产及质量管理 营销管理 作业与资料管理 利润管理 QSC&V的研究 提高利润的方式 房地产、法律、财务分析 人际关系等
2.供应商方面
(1).为下游企业提供先进的养殖模式和种植模式，以保证供应和降低成本。 (2).有一条高度发达的相关产业链。 (3).与夏晖合作，独特的外包模式。 (4).和供应商建立稳定的战略伙伴关系。 (5).对供应商严格的质量要求。
(6).适合的优惠措施，保证互惠共赢。
(1).为下游企业提供先进的养殖模式和种植模式， 以保证供应和降低成本。
所有这一切， 都需要经过麦当劳的严格把关和认证
3.伙伴网络：加盟商
(1).严格挑选加盟商。 (2).统一加盟条件 (3).统一企业名称、标识。 (4).统一的广告宣传。 (5). 统一产品质量。 (6).统一服务规范。 (7). 统一作业程序。 (8).统一员工培训。
四.赢利模式
就表面来看，一般消费者都会认为麦当劳靠卖快餐来赢利，实际上 正如麦当劳总裁雷.克罗克所说“麦当劳的真正生意是经营房地产， 而不是汉堡包。”麦当劳就是靠“特许经营+商业地产”运作模式获 取市场成功的。简单来说，即主要通过“以快餐吆喝，以地产盈利” 的商业模式使门店遍地开花。 总的来说，麦当劳公司的收入主要来源于
二．麦当劳为顾客带来的价值
1.产品价值
2.服务价值 3.形象价值 4.人员价值 5.环境价值
1.产品价值
保证美味 每个店面所进购的产品大多以半 成品为主，销售时只需进一步加 工即可，可以保证进购产品的统 一性，便于对每一样食品制定严 格的质量指标，保证其质量
麦当劳提供的食 品多以一次性的 纸盒、纸袋和塑 料制品为主
并列食品：肯德基、麦当劳、可优特并列世界三大食品
雷· 克洛克—麦当劳之父
目录
一．谁是麦当劳的顾客
二．麦当劳为顾客带来的价值
三．实现价值的途径（业务系 统） 四. 赢利模式 五．麦当劳在中国的境况
一．谁是麦当劳的顾客
麦当劳的目标顾客跟肯德基相似主要定位在儿童 跟年轻人。根据调查，针对16岁以下的群体寻找 答案，有90%表示喜欢麦当劳，但是针对16岁以 上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。因 此，麦当劳在整个经营过程中其一是坚持以儿童 作为主要促销对象，其促销理念是吸引儿童消费 就吸引了全家消费，为此，店内有供儿童娱乐的 场所和玩具。其促销的方式主要是电视广告。其 二则是年轻人包括很多个人出差人士、时尚人士 、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是让 他们感觉到“卫生和方便”。
3、对于买下一家或者数家现成 的店铺并经营一年半载后，必须 要寻求发展，比如开发新的市场 等 3、愿意参加培训项目，培训项 目需要全力以赴，并需要一年或 更长的时间来完成；
4、必须拥有100万美元或800万 4、个人资金250万-320万元即可 人民币作为加盟费用及店面装饰、 申请加盟。 设备引进等费用。 肯德基的特许方式是更适合谨慎的东方人的投资心理，加盟者风险为 零，当受许人交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基承担。 一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到二倍的价 钱重新加盟店买回来
儿童（4—14岁）青少年（14—20 青年（20—35岁） 中老年（35岁及 岁） 以上）
1快乐体验导向 1追求个性导向 2功能休闲导向
1效率至上导向 2时尚流行导向 3娱乐交流导向
1营养健康导向 2经济实惠导向 3全家快乐导向
“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾 客
“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜
麦当劳提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁 （Cleanliness）和价值（Value），即QSC&V原则
Q 代表Quality, 这就是麦当劳对高质量的要求
C 代表 Cleanness, 这就是麦当劳严格要求餐厅内的清洁程度
保持在最高成度
S 代表 Service，这就是麦当劳对顾客服务和员工培训的高端要求 V 代表 Value, 这是麦当劳为顾客带来最实惠食品的承诺
(2).有一条高度发达的相关产业链。
食品工业 食品机械工业 农业
产业链 相互作用
印刷业
房地产
融服务业
包装业 工业设计
(3).与夏晖合作，独特的外包模式。
麦当劳自身不经营物流业务，自身不持有物 流设施和物流网络。其所需的物流服务由第 三方物流公司提供即夏晖公司。麦当劳利用 夏晖建立的物流网络，为其各个餐厅完成订 货、储存、运输及分发等一系列工作。麦当 劳打造了一个现代化物流信息系统与夏晖设 备供应商包装和原材料供应商的信息系统相 连，除能完成日常采购、信息传输、财务会 计等业务外，更重要能实现跟踪在途原材料， 使在途原材料情况透明。
企业概况
英文全称：McDonald's Corporation 企业类型：快餐 成立时间：1954年 资本额：293亿美元（2008年） 麦当劳在世界119个国家与地区有连锁店。 每天服务5800万顾客。 在全球拥有150万名雇员和31，000以上个营业网点。 主要产品：连锁快餐、甜点、咖啡等 为了满足新一代具有食品健康意识的消费者，麦当劳推出 了数多品种的莎拉和三明治等健康食品 广告语：为快乐腾点空间；为世界杯腾出空间；I’m lovin’ it!（我就喜欢）。
(4).和供应商建立稳定的战略伙伴关系。
这种互利互惠的关系使 麦当劳实现从设计到分 销实现系统化的高效流 程，最大程度地提高了 存货周转和利润率。
(5).对供应商严格的质量要求。
硬件条件
两大标准衡量
软件条件
物流系统认、 生产能力认证 产品质量体系认证 原材料供应体系认证 食品安全体系认证
诚恳可信 历史良好 管理出色 财政健康
1.房地产营运收入
2.从加盟店收取的服务费
3.直营店的盈余
特许经营(Franchise)
全球 ~85%的麦当劳网点是以这种方式经营， 而只有~15%是公司自己经营
特许经营店
至2010年， 加盟费+初步 阶段培训费是 $995,900~ $1,842,000
特许经营店
~麦当劳收的特许经营 费是按照每年销售额 的一个百分比计算出 来的（1.5%） ~在有些地区和国家， 麦当劳并不按照特许 经营或自己经营的模 式。如：中国
这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司 的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对
受许人的管理。
六．麦当劳在中国的境况
麦当劳VS肯德基
美国市场 麦当劳 营 业 收 入 餐 厅 数 量 全 美 排 名 200 3 200 2 200 3 200 2 200 3 221亿美元 203.057亿美 元 13609家 13,491家 第一 肯德基 49.36亿美元 48.6亿美元 5524家 5,472家 第七 年均扩张速度 25％左右 （2002－ 2004） >70％ （1997－ 2004） 营业收入 （2003年） 2003年增长情 况 餐厅数量 （2004年） 单店平均营业 收入（2002年） 中国市场 麦当劳 人民币53亿 元 比2002年增 长17.78％ 约600家 约人民币 600万 肯德基 人民币93亿 比2002年增 长了31％ 1200家 约人民币 800万
肯德基 1、加盟者必须具有经营餐饮业、 服务业和旅游业等方面的背景和 实际经验，而且加盟者必须成为 经营者；
麦当劳 1、企业家精神和强烈的成功欲 望；
麦当劳和 肯德基在 中国的经 营模式
2、加盟者要接受3-6个月的培训， 2、较强的商业背景，尤其是处 从食物加工、环境清洁等最基础 理人际关系和财务管理的特殊技 技能到财务管理、人员配置、战 能； 略调整等高级发展项目，以后要 不断学习。
麦当劳在美国的 快速发展
· 麦当劳在1963年售出了第10亿个汉堡包 · 在1965年宣布上市 · 在1968年成立了第1000家连锁店 · 在1973年发展到了美国的每一个洲
以租赁为主的房地产经营策略
由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和 4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就 负责代加盟商寻找合适的开店地址。 麦当劳公司以20年的合约向土地所有者租用店面后，再把 店面加工后转租给连锁加盟店，赚取其中的差价。
Leabharlann Baidu
以种植行业为例，麦当劳投资科学种田种好田的整体解决方案；以养植行业 为例，它投资的是良种、防疫、销售、流通等等，总体而言即由麦当劳带头建立 起一条基于产业价值链的保障体系，并由它牢牢掌握着商业模式设计中比较核心 的设计技术。 另外，每一家跟麦当劳合作的农场、养殖场都可以得到麦当劳信息化和电子 化的支持，拥有一套拥有一套与麦当劳相匹配的供应链系统，因此麦当劳是基于 物流、仓储、种植、养殖打造了一条共生的产业价值链，使得麦当劳成为价值链 的核心企业，并牢固地把握着该价值链的主动权。