钢铁企业内部市场化价格体系的构建

关于公司内部市场化的方案说明

关于推行内部市场化的方案内部市场化是在企业内部引入市场与价格机制，通过划分内部市场主体、制定价格体系、统一内部结算等载体，将企业部门个人利益紧密联系，从而达到调动员工积极性，降低成本，提高效益的目的。内部市场化管理模式既吸收了全面预算管理理念、又融合了精细化管理思想，可以进一步提高成本管理质量，优化人力资源组合，提高工作效率。一、内部市场化管理是企业降本增效的有效途径（一）内部市场化管理是基于内部市场的全面预算管理全面预算管理在企业成本管理中的作用非常重要，全面预算管理可以提升企业的战略管理能力，有效的规避企业的经营风险，并为企业成本考核提供依据。实施内部市场化管理中关键一环就是价格测算（其实质就是“三定”：定员、定额和定量）。定员是薪酬分配的基础，是按劳分配、多劳多得的依据；定额是工资、材料费、电费、修理费等既定生产成本控制的预算分解，部分指标可以精细分解到班组或个人；定量是劳务量（生产量或服务量）的任务分解。内部市场化管理与预算管理的目标相同，都是通过市场机制激活各生产要素、通过价格机制降低企业成本；二者不同点主要是市场化重分权、重自主性，而全面预算重控制、重集中。内部市场化管理的结算方式链式结算，它是全面预算管理的

贯彻实施。企业内部实行链式结算，通过内部关联方根据测算价格，结合交易产品及服务量，衡量价值，这一过程正是将企业的预算全面落实到日常生产活动中，于最小单位保证预算的执行与落实。将内部市场化与全面预算管理相结合，使预算的执行通过内部市场价格体系、结算体系、分配体系、仲裁体系等实现，使预算执行结果直接体现为市场主体的收支，计入其薪酬分配，既体现了预算的事前、事中、事后的全程控制思想，又体现了内部市场化分权管理思想下责权利主体下移、价值链延伸、作业及岗位价值增值的思想。（二）内部市场化管理是基于内部市场的精细化管理所谓精细化，就是从岗位做起，从员工的工作行为抓起，细化岗位作业标准、考核标准和管理标准，力求提高员工的素质，规范员工的操作标准和操作行为，全面提升企业的管理水平。内部市场化管理与精细化管理是相通的。精细化管理的思想精髓就是要精干队伍、细分工序、细化指标、精确工作等，内部市场化管理也必须要划分市场主体、明确上道工序与下道工序的劳务关系（服务、交易产品）、分解定额指标、以量化指标考评工作的数量和质量。在物业管理中，体现在内部市场化中：一个项目，都要根据招标文件，精确测算每一道人工费、材料费、设施设备使用费等，并配备详细的工作要求。这解决了以前员工不计成本、凭经验干

煤矿内部市场化经验材料

煤矿内部市场化经验材料矿内部市场化经验材料去年6月，集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。一、内部市场化精细管理基本构架的形成内部市场体系构建阶段主要工作内容： (1)学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。 (2)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。 (3)确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。 ①按照分线管理、分块核算的原则，建立矿与区队的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则，确立二级市场运作的区队；按照班组管理、班组核算的原则，确立三级市场运作的基层班组，形成市场主体体系。 ②按照运作单位的工作性质，产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考

核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法，形成市场核算体系。 (4)以三级市场为载体，形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础，以成本项目为对象，在充分考虑市场主体可控性的前提下，对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。 (5)完善计量工具，统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。 (6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律，模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心，规范交易行为，理顺工作流程，做到一级市场月清月结，二级市场日清日结，三级市场班清班结。 (7)加强市场调控，严格挂钩考核。加强组织领导，建立内部市场决策和调控机制，分解内部市场指标，审定内部市场价格,协调内部经济纠纷，调控内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法，按月、分块、分级考核，鼓励先进，鞭策落后，促进内部市场的健康有效运行，确保各项经营指标的完成。 (8)职责范围清晰，岗位责任明确。按照市场运行规则

内部市场化及对标管理汇报材料

涡北煤矿内部市场化及对标管理汇报材料进入2018年以来，按照集团公司内部市场化建设整体要求，以“减员、降本、提质、提效、增量”为手段，强力推进内部市场化和对标管理工作，不断提升市场化运行质量，不断学习对标单位经验。一、内部市场化建设主要做法：1、成立内部市场化管理领导机构。2、制定并严格落实内部市场化规章制度。矿各单位建立和完善三四级市场单价，明确价格管理制度和管理办法，建立日清日结运作办法、三四级市场价格修正管理办法、日清日结仲裁制度、奖罚标准等，明确价格制定职责分工，规范价格制定程序，科学制定测算方法，并经单位职代会通过，确保价格公平公正，交易价格有据可依。3、强化信息化支撑保障作用。完善区务大厅功能，强化对原始记录单据审核、录入、公示、查询、督导，实现对科区结算集中管控。固化并优化内部管理流程，建立信息化管控平台，各级市场间结算标准化、表格化和流程化，实现各级市场化数据综合查询、统计、分析，构建统一的全面市场化综合信息平台。存在的亮点： 1、后勤市场化助推岗位自主管理。通过实施“岗位收购、业务承包、租赁经营”等方式对后勤物业进行市场化运作。职工食堂通过公开招标进行租赁经营，引入服务水平较高的餐饮公司入驻，同时矿加大对食堂的日常监管，并与物业科管技挂钩考核。办公楼、宿舍全部自扫门前雪实现单位自主管理；对小车驾驶员实行按来往淮北趟数考核计件；对洗衣房实行每日洗衣烘干工作服件数计件考核；卫生保洁、武保等实行业务承包和岗位收购相结合的方式，增人不增资，减人不减资，提高了物业职工的工作积极性，现有物业职工人数已降至集团公司兄弟矿井最低

。 2、物联网+信息化促进市场化管理上升新台阶。以往通过车皮票，现场交接等人工考核结算，手续繁杂，管理落后，效率低下。矿车数量多、滞留长、周转慢一直困扰着我们，为消除这一瓶颈，通过物流配送智能信息化、运输服务市场化的经济手段，很好地解决这个问题，推动内部市场化管理不断走向创新。物联网+矿车物流系统有效运用规范了车皮管理流程，明确各单位职责。车皮考核工作全部实行了信息化，车皮在网上“先审批，后配送；先计划，后使用”，运输区按照网上计划按时准点配送到指定地点。未按照流程办理，运输区无市场化工资；未按时间点送达扣罚运输区市场化工资；车皮到达指定地点，未能够及时卸装，按超时处罚责任单位市场化工资，形成了车皮闭合管理，促进内部市场化管理水平上升新台阶。 3、每月中旬定期召开全矿经营分析例会。对上月和累计矿下达的各类经济指标完成情况进行通报，2018年所有经营考核项目全部带指标运行，明确主要领导，分管领导、职能部门主要职责。加强工作目标落实，层层分解指标，逐级落实措施，一级对一级，一级促一级，一级抓一级，实行五级问责。对于完不成矿生产、安全、经营任务的单位加大对干部的处罚力度，并直接体现在市场化工资结算中。同时分析存在的问题，明确应采取的措施，节支降耗，奖罚分明，促进经营效果不断改善。 4、改革机关单位、管技人员薪酬结算模式。对地面、机关单位设定考核项目，实行月度核心职能完成情况考核。对全矿的管技人员、机关工作人员月度薪酬与工作任务完成执行、完成质量挂钩，实行契约化管理，按照考核结果兑现市场化工资，由各单位正职对副科及以下管技人员市场化工资进行二次分配，按照优质、高效的原则，同岗不同酬，同级不同酬。 5、积极拓展内部市场范围。坚持能自修不外修，能自己干坚决不外包的

关于公司内部市场化的方案

关于公司内部市场化的方案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

主要是市场化重分权、重自主性，而全面预算重控制、重集中。内部市场化管理的结算方式链式结算，它是全面预算管理的贯彻实施。企业内部实行链式结算，通过内部关联方根据测算价格，结合交易产品及服务量，衡量价值，这一过程正是将企业的预算全面落实到日常生产活动中，于最小单位保证预算的执行与落实。将内部市场化与全面预算管理相结合，使预算的执行通过内部市场价格体系、结算体系、分配体系、仲裁体系等实现，使预算执行结果直接体现为市场主体的收支，计入其薪酬分配，既体现了预算的事前、事中、事后的全程控制思想，又体现了内部市场化分权管理思想下责权利主体下移、价值链延伸、作业及岗位价值增值的思想。（二）内部市场化管理是基于内部市场的精细化管理所谓精细化，就是从岗位做起，从员工的工作行为抓起，细化岗位作业标准、考核标准和管理标准，力求提高员工的素质，规范员工的操作标准和操作行为，全面提升企业的管理水平。内部市场化管理与精细化管理是相通的。精细化管理的思想精髓就是要精干队伍、细分工序、细化指标、精确工作等，内部市场化管理也必须要划分市场主体、明确上道工序与下道

阿米巴经营：通过内部交易实现“内部市场化”

阿米巴经营：通过内部交易实现“内部市场化” 阿米巴经营不仅有清晰分权、分责、分利的组织结构，如玻璃般透明的独立核算会计制度，通过责任数字化，公平公开进行绩效考核；同时，通过市场内部交易实现组织市场化，培养自主经营能力，随时观察经营单元的盈亏状态。要实地导入等级化、多重化的阿米巴经营体系，需借组外部智力将每个环节贯彻实施，不能出现一丁点错误，其中内部市场化交易是阿米巴经营模式中的一个重要环节；因为衡量阿米巴价值的创造，离不开定价，而公平、公正的制定交易价格，是每一位工作人员协助企业发展的不可或缺的环节。构建内部市场内部市场化指的是，企业内部模拟市场交易，使企业内部的行政关系，变成等价交换的内部交易。内部市场化可以使企业内部感受到来自市场的压力，有利于增强企业内部员工的活力，激发出员工的潜力。内部交易是阿米巴经营模式中的一个重要环节，通过内部交易，使企业内部上下道工序之间以价格为纽带，以服务和资源为商品，进行等价交换，统一结算交易。通过内部交易行为，可以观察各个经营单元的盈亏状态。内部交易同市场交易一样，将商品卖给下一道工序，上下工序之间讨价还价，最终达成交易。比如，采购的商品要卖向生产，生产的产品要卖给营销，营销的产品要卖向客户，其中的过程就是内部交易。以京瓷的一个原料调配部门为例，该部门为一个独立阿米巴经营单元，自主经营、独立核算，是一个独立运作的小企业。它可以向内部供应商低价购进原料，再将调配好的原料提供给内部客户。一旦实行交易钱货两清，就算是实现了销售。传递市场压力两个阿米巴之间进行交易就像两个小企业之间的经营一样，上一个阿米巴生产的东西卖给下一个阿米巴，通过内部交易进行独立核算。如果外部营销接到的订单价格下降了，这个价格会直接传到内部市场，营销传到生产，生产传到原料，再传到采购都要求降价。因为双方之间都有买有卖，大家都需要对自己的利润负责，所以一层一层传下去，市场压力就传到了企业内部。同时，实施内部市场化管理，可以将生产经营过程中产生的费用收益计算到自己的组织中，将单纯的行政管理变成自我的经费管理，即我们的薪资收入应大于价格的结算收入减去总支出，否则自己的阿米巴就亏损了！也就是说，我们组织里的支出经费多，收入就会变少，支出的经费少，收入就会变多。这就需要我们努力节省各项开支。除此以外，通过内部市场化管理，能够将企业内部的资源进行合理流动，比如人才流动。每个经营组织需要根据成本最小和利润最大的原则进行劳动组织优化，组织生产量小、人员多是不行的，需要自行下岗分流，需要去人员少生产量大的组织上岗，这就实现了人才流动。然而，实行内部交易有一点需要注意，即在内部交易开展之前，大家需要将企业的经营理念贯彻到底，不能为了个人利益而与其他工序阿米巴之间起利益冲突。比如，下个工序的阿米巴要价尽可能的低，而上个工序的阿米巴则狮子大开口，于是为发展自己利益两道工序之间无法达成一致，谁也无法在实现自身利益的同时，达到企业的整体利益最大化。销售阿米巴为实现自身销售额轻易向客户降价，但是企业内部的生产组织却无法让成本降低，于是这单买卖便做不成了，这就导致损失了企业的整体利益。我们要做的就是在满足自己利益的同时，保证企业的整体利益。实施内部交易就是让我们将自己的产品销售出去，赚取的利益就是我们的。这就需要我们实现“经费最小化，收益最大化”，那么怎么实现呢？经营单元分化后，每个经营单元都会有一个单位时间核算表，里面会表明我们的每一项支出和每一项收益。而根据内部市场交易统计的数字，可以分析出我们是否能创造出更大的收益。实现内部市场化，有利于培养我们经营者的意识，培养我们怎样经营一个企业，怎样经营自己的事业。我们的经营单元就是我们创造利益的载体，实现自身价值的平台，从经营自己，到经营单元，再到经营更大的企业，这也是我们的经营之路。如何建立阿米巴数字化经营的反馈系统

关于国企进行内部市场化运作建议

关于国企进行内部市场化运作的建议企业内部市场化管理，即按照市场体系要求，在企业内部建立各种可能的市场，使各单位之间形成一种市场经济的关系，是企业内部从计划经济行政管理向有计划的市场经济管理模式的转变。“有计划”表现在企业决策层面上继续保留计划行政管理的控制权，“市场”则表现在企业管理层面上实行市场化运作。企业内部市场化，其核心是在企业内部管理中引入市场机制，将生产出来的产品或某项具体工作按照给定价格计算出产值，扣除各项成本消耗后计算利润，职工按规定从利润中获取工资。这种买卖关系使产品变成了商品，在管理层面上实现计划行政管理向市场化管理的转变。通过构建内部市场主体和内部价格体系，运用价值规律和价格杠杆，理顺企业内部经济关系，借助市场的自我调控能力改善企业经营机制，带动企业内部管理变革，使企业内部上下级之间单纯的行政隶属关系变为行政隶属关系和经济关系有机结合的管理机制，将上下级之间的协作与管理关系转变为等价交换的经济往来关系，最大限度地挖掘人、财、物的潜力，用价格结算的形式解决生产经营中的各类矛盾，实现企业效益最大化。内部市场化管理既不同于简政放权，又不同于独立承包，而是市场机制与企业内部管理紧密结合的新型管理机制。这种管理模式克服了企业生产经营效率低下、职工队伍缺乏活力的弊端，将广大职工带入了一个激烈的竞争氛围。市场活动的最根本动力是利益，就是每个人为追求自己的利益而奋斗、竞争，通过竞争产生的“市场力量”来优化自身的经济资源，

来获取最佳的经济结果。而这种市场竞争必须建立在公平、公正的基础上，在各方认可的规则下进行竞争，通过发挥自身优势，消除不利隐患，最终达到效益最大化。在企业内部，没有企业的利益，就没有个人的利益，个人的利益得不到保障，企业的利益又怎么能保证？通过企业内部市场化管理，可以达到个人与集体之间的统一，从而实现“大河无水小河干，小河有水大河满” 就以前的企业管理，尤其是在国企当中，存在一些通病。一是一直延续着以行政手段为主的管理模式，上级指挥下级靠行政命令下达，下级只能执行上级的行政命令。这种管理方式造成上级领导琐事多，工作精力不能集中在重大问题决策上，而下级普遍存在“等、靠、要”的思想，缺乏积极主动精神。在市场竞争日益激烈的今天，行政命令式的管理模式不转变，必将遭到市场无情的淘汰。二是内部缺乏有效竞争。由于计划行政命令式的管理，上级给下级下达固定式的生产经营指标，缺乏激励机制，职工干多干少没有太大差别，这样就造成职工缺乏竞争意识，工作热情不高，缺乏追求更高利益的积极性。这种局面必然造成由于企业内部缺乏动力，使得企业在外部市场的竞争力不强的状况。三是决策者对内部管理缺乏强有力的调控。行政命令式的管理缺乏应有的灵活性，不管上级的命令正确与否，下级必须执行。这样在很大程度上容易挫伤下级改革进取的热情，长此以往，必将造成行政命令在执行过程中不是走了样，就是打不到预计目的，从而使决策者控制企业生产经营活动乏力。四是一味地放大检查考核，缺乏自觉的自我约束力。企业行政命令管理，往往容易导致管理中的随意

企业内部市场化管理

企业内部市场化管理主讲人: 秦志强二零一零年十二月培训大纲22内部市场化创建及标杆队建设内部市场化创建及标杆队建设1内部市场化管理基础知识3内部市场精细化管理p1 幻灯片2p1 panry, 2008-9-27 内部市场化管理就是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场、用户的关系加以链接，使各系统、各单位、各环节所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值并一、内部市场化管理的内涵为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、控制成本、提高经济效益的目的。核心: 将外部市场机制、价值规律引入企业内部。目的: 解决粗放管理问题。精髓: 用市场机制推动管理的精、细、严。构建公司、矿、区队、班组四级内部市场，把二级单位、区队、班组、个人都作为内部市场主体，划小核算单位，独立核算。一级市场: 主体为各生产经营单位二级市场: 主体为生产经营单位内部区队( 车二级市场: 主体为生产经营单位内部区队( 车间、科室)三级市场: 主体为区队( 车间) 内部班组四级市场: 主体为员工个人二、内部市场化体系框架推行内部市场化管理，就是把市场机制和价值规律引入企业内部管理，充分发挥内部市场在资源、要素配置上的基础性作用。三、推行内部市场化的意义其核心内容:是通过企业内部市场体系的建立和运行，确立单位、职工在内部市场中的主体地位，使单位与单位之间、单位与职工之间、职工与职工之间形成相互供求、有偿服务的关系。在市场机制的作用下，让各市场主体达到自主经营、自负盈亏、自我约束、自我管理，真正把外部市场压力传递到每位职工身自我管理，真正把外部市场压力传递到每位职工身上，培育“降耗、增收就会增加工资，浪费、超支必定减少收入”的全员市场意识，激发广大干部职工的创新、创造激情和挖潜降耗、创收的积极性、主动性，激活组织“细胞”，优化生产要素配置，解放生产力，提高经济效益。目的: 通过实行内部市场化管理，把员工的收入与个人的生产经营成果直接挂钩，使员工认识到不仅多出煤能够增加工资，而且降低成本也能够增加工资，促进了员工参与经营管理的积极性和主动性，从过去的“干着算”转变为现在的“算着干”。员工思想转变也推动区队由生产型向经营型的转变，从而促进了各单位由粗放管理向精细管理转变。四、内部市场化管理要达到的目的1 、领导重视，是推行内部市场化管理的关键。内部市场化管理是“一把手”工程，离不开各级领导的支持。各单位都要成立内部市场化领导小组和专业管理机构导小组和专业管理机构，明确专人负责; 各级党政一把手要经常关注内部市场化管理推进过程中出现的各种问题，认真研究并加以解决。明确专人负责; 各级党五、推行内部市场化管理的保证措施 2 、思想解放，是推行内部市场化管理的先导。加强学习，深刻认识市场化管理的内涵; 充分认识内部市场化管理，对企业生产经营管理和发展所起到的巨大作用; 应充分认识到内部市场发展所起到的巨大作用; 应充分认识到内部市场化管理是应对当前经济危机的有效手段; 要解放思想，坚决克服不愿干、不想干心理。3 、加强企业基础管理，是推行内部市场化管理的前提。为保证内部市场化的运行，要狠抓企业基础管理工作，建立完善劳动、材料消耗、能源消耗等定额体系; 完善计量体系，补充配备计消耗等定额体系; 完善计量体系，补充配备计量器具; 加强信息管理，对生产经营过程中的信息定期收集、整理与分析，进一步和完善和建立技术经济档案。技术经济档案——以采煤队为例: 采煤工作面技术经济档案内容包括采面尺寸、巷道断面、支护方式、煤层厚度、采面储量、地质构造、采煤工艺、设备配备、人员配备、劳动组织方式等，以及回采过程中的材料、电力消耗地质防治水瓦斯治理、地质、防治水、瓦斯治理、煤质变化、块煤率、巷道维护、事故影响时间等内容。工作面回采结束后，依据记录的数据对采面进行综合的投入产出和技术、管理分析。煤质变化块煤4、制度化、规范化，是内部市场化有效运行的保证内部市场化管理是一项系统工程，涉及到各个市场主体和员工的切身利益，没有完善的制度体系和不按规则、程序办事，内部市场就制度体系和不按规则、程序办事，内部市场就不可能规范运行。推行内部市场化管理必须与制度化、规范化建设同步进行。 5、考核激励，是推进内部市场化的动力。在内部市场化建设过程中，要

煤矿内部市场化管理实施方案

煤矿内部市场化管理实施方案一、指导思想按照内部市场化重在提升、重在规范、重在与信息化融合的要求，以推广内部市场化管理实施手册为契机，拓展内部市场管理的深度和广度,进一步做真、做实、做出成效。以专业市场系统抓夯基础，以机制拓展延伸求突破。围绕安全生产、瓦斯治理、成本管理、提质增效、节支降耗、提高效率等重点工作，持续深化“市场结算+指标考核+责任目标考核”运行模式，规范流程、重心下移，加强制度化建设和标准化建设，完善基础定额，夯实市场化运作基础;开展全面预算管理，关口前移;完善生产经营目标责任体系和成本管控体系，落实管理责任;以市场化信息系统高效运行，固化、提升内部市场化工作，实现安全生产经营目标。二、工作目标矿井2014年内部市场化建设达到焦煤公司B级水平。采煤队、掘进队、钻探、选运队内部市场化建设达到矿井内部市场化标杆队建设水平(A 级水平)。三、组织机构矿成立内部市场化管理领导小组，负责对内部市场化重大事项进行决策和实施;对矿内部市场化实施情况监督、检查;对内部市场运行方案、结算办法、运行规则进行制定;对市场交易纠纷的仲裁和运行质量的监控;不断组织修订和完善内部市场化各项管理制度。

组长：矿长、党委书记副组长：生产矿长成员：副总及以上矿领导，劳资经营科、财务科、生产技术部、机电科、安监科、供应科、调度室、政工科、纪检监察科等科室负责人。领导小组下设办公室(简称“市场办”)，办公室设在劳资经营科，办公室主任由科长兼任，劳资经营科及相关职能科室人员为主要工作人员，负责具体日常内部市场化管理工作。领导小组成员职责及分工：组长：是内部市场化管理的第一责任人。根据上级公司整体管理工作要求，深入推行内部市场化管理工作，对涉及内部市场化管理工作的重大事项进行决策，并对内部市场化管理工作推行进度和实施效果负全责。副组长：是内部市场化管理的具体责任人。对矿井内部市场化工作进行具体安排和布置，对实施过程进行控制，对市场化实施效果负直接管理责任。副总及以上矿领导：是内部市场化管理的专业责任人。按照矿井内部市场化管理实施要求，结合分管专业开展具体工作;对分管专业、科室、区队市场化管理工作情况、市场交易纠纷和运行质量进行监督、监控;并组织修订和完善分管专业内部市场化各项管理制度。劳资经营科：是矿井实施内部市场化管理的牵头责任科室。负责组织制定矿井内部市场化运行方案、结算办法、运行规则等相关制度和办

内部市场化实施方案

郑州登电科诚新材料有限公司内部市场化实施方案为充分挖掘企业潜力，有效推进内部市场化的实施，结合集团公司、建材公司有关要求，特制定内部市场化实施方案。一、目标按照内部市场化机制的要求，以内部价格为杠杆，以成本控制为重点，以内部市场考核为核心，运用市场竞争机制，引导生产要素合理流动，实现节支增收的目标，实现分配的公平、公正、充分调动干部职工的积极性和创造性，达到企业增效、职工增收的管理宗旨。二、组织机构（一）成立公司内部市场化领导小组：组长：张建伟成员：丁利桥马存喜曹明普杨英伟张洪亮王晓华小组主要职责： 1.负责公司内部市场建设与运行的组织领导工作，全面规划、部署公司内部市场化管理工作，确保内部市场正常运行、健康发展； 2.指导编制内部市场化管理工作计划，安排部署检查、考核、验收工作； 3.负责内部市场运行规则和运行程序、考核办法的制定，并

根据生产特性成立各专业化委员会； 4.审查批准各一级市场主体结算结果，对重大仲裁事项最终裁定； 5.定期组织召开内部市场化专题工作会议，听取各专业化小组的工作汇报，研究决定重要的市场化管理制度，解决市场运行中出现的重大问题；（二）内部市场管理小组下设三个专业小组 1.内部市场仲裁小组组长：张建伟成员：公司班子成员仲裁小组在内部市场管理小组的领导下，负责内部市场运行中的商务和劳务纠纷的协调和仲裁工作，裁决非正常情况下出现的问题。（2）内部市场办公室组长：马存喜成员：综合科、资产财务科全体成员负责内部市场管理实施方案，制度，计算办法，运行规则，负责内部市场化宣传培训，督促指导，检查考评，负责内部市场核算价格、定额体系的建立，负责经营目标的考核，分析及评价, 协调解决内部市场价格执行中出现的问题。（3）标准化小组组长：曹明普成员：各部门负责人

关于公司内部市场化的方案

编制： __________________________ 会签： __________________________ 审核： __________________________ 批准： __________________________ 发布日期：______________________ 实施日期：______________________

关于推行内部市场化的方案内部市场化是在企业内部引入市场与价格机制，通过划分内部市场主体、制定价格体系、统一内部结算等载体，将企业部门个人利益紧密联系，从而达到调动员工积极性，降低成本，提高效益的目的。内部市场化管理模式既吸收了全面预算管理理念、又融合了精细化管理思想，可以进一步提高成本管理质量，优化人力资源组合，提高工作效率。一、内部市场化管理是企业降本增效的有效途径（一）内部市场化管理是基于内部市场的全面预算管理全面预算管理在企业成本管理中的作用非常重要，全面预算管理可以提升企业的战略管理能力，有效的规避企业的经营风险，并为企业成本考核提供依据。实施内部市场化管理中关键一环就是价格测算（其实质就是 “三定”：定员、定额和定量）。定员是薪酬分配的基础，是按劳分配、多劳多得的依据；定额是工资、材料费、电费、修理费等既定生产成本控制的预算分解，部分指标可以精细分解到班组或个人；定量是劳务量（生产量或服务量）的任务分解。内部市场化管理与预算管理的目标相同，都是通过市场机制激活各生产要素、通过价格机制降低企业成本；二者不同点主要是市场化重分权、重自主性，而全面预算重控制、重集中。内部市场化管理的结算方式链式结算，它是全面预算管理的贯彻实施。企业内部实行链式结算，通过内部关联方根据测算价格，结合

河钢集团邯钢公司内部市场化提质增效

河钢集团邯钢公司内部市场化提质增效 2020年03月02日推行内部市场化机制的前提是全员树立市场化思维、强化市场化意识，核心是发挥考核机制的激励引导作用，落脚点是激发全体员工的积极性、创造力，目标是增强企业活力、促进提质增效。关键词：河钢集团邯钢公司，内部市场化，提质增效关键词：河钢集团邯钢公司将市场化机制引入企业内部生产经营活动，变以产量和成本为核心的考核机制为按市场价格计算效益的考核机制，有力促进了企业转型升级和提质增效。一、界定四级责任主体界定责任主体使关联度较高的内部单位之间结合更紧密、利益更统一。一级责任主体：分为铁前优化和技术保障中心、能源高效利用中心以及销售组织。二级责任主体：以事业部为依托，细分为汽车家电板事业部、优特钢事业部、重轨事业部、型棒线事业部、薄板事业部、中厚板事业部、彩涂电镀锌事业部、板材热处理事业部。将炼钢厂和轧钢厂按照产线和产品划分到对应的事业部。三级责任主体：每个事业部分别设立技术研发中心和营销服务中心。三级责任主体中每个生产单位又按照内部工序分出若干生产单元，比如炼钢厂分为转炉、精炼、连铸、运转和钢渣等车间。四级责任主体：由三级责任主体将各项指标落实到个人或小微团队。二、构建价格体系为了快速、准确地反映市场价格变动情况，在考核体系中首先建立了完善的市场价格体系。 1.原燃料价格。进口含铁料以普尔指数为依据，考虑运杂费后计算出到厂价格。煤焦、铁块、废钢和合金等物资按照最近的市场价格计算。铁前单位以原燃料市场价格为依据，动态分析原燃料性价比，作为配煤、配矿参考，从而优化原燃料结构，降低焦炭、铁水成本。 2.半成品价格。铁水、普碳连铸坯市场交易活跃，可依据最新的市场交易价确定；品种钢连铸坯由于市场交易不够活跃，以成本加成或参考市场上品种钢材的价格来确定。由于半成品价格既作为下游原料价格，也是本工序的售价，所以鼓励半成品生产单位在降低成本的同时更注重优化结构，以增加高盈利品种或提高高端产品产量来提升效益。 3.产品价格。参考最新的市场价格并考虑公司的价格政策来计算并确定产品价格。三、确定指标体系月度产量和品种计划按照年度生产经营计划并考虑实际情况制定；依据最新的原燃料和产品市场价格，用预算技术经济指标测算出各工序和品种的成本；依据钢材市场最新市场价格测算出公司月度预算利润指标。整个效益预算以市场为导向，突出“品种、质量、效益”，形成年度预算、季度滚动、月度执行的“三级预算管理体系”，促进原料、物流、能源、产品、人员等重要指标的持续优化。四、层层分解指标强调指标逐级、逐道工序层层分解落实，体现“以市场和客户倒逼品种结构优化升级”的经营理念，使每个环节、每个员工都直接参与市场竞争。将品种、质量、效益指标层层分解，责任到人，形成“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的全员创效局面。五、效益优先内部考核以利润指标为主，将公司下属二级单位作为相对独立的利润中心，推行全收入、全成本的考核方式；以市场价格为基准，在内部工序间形成市场买卖关系：前道工序的市场售价即为后道工序的原料成本，使工序间真正做到直面市场，促使生产单位从以成本控制为中心向效益优先转型。铁前系统以产量、成本为主导，强调稳定运行，优化原燃料结构；钢后系统以品种、质量、效益为主导，引导鼓励产线主动生产利润高的品种钢，促进产品结构优化和提档升级。对管理部室的评价与公司整体利润完成情况挂钩。子分公司实行完全市场化运营，推行工资总额与效益挂钩浮动的考核方式，鼓励子分公司寻找新的效益增长点，提升市场竞争力。六、内部市场化实施效果 1.促进企业内部各单位之间的协同。传统预算管理模式下，公司二级单位关注的重点在于技术经济指标、产量和按预算价格计算的成本，往往忽视了企业综合效益最大化。引入市场化预算机制后，随着考核重心的调整，利用市场化的原料采购及产品销售价格计算效益并进行考核，增强了二级单位的市场观念和经营意识，促使二级单位密切关注供、销两头市场变化对企业效益的影响，适时调整生产经营策略。从成本端来看，更好地发挥了价格导向作用，使得生产单位和采购部门之间形成利益协同，共同致力于根据市场变化情况适时调整原料结构，降低综合成本；从产品端来看，促使生产单位和销售部门共同为完成效益指标而动态调整生产计划、优化产品结构，提升售价、增创效益。这样，形成了公司各二级单位、各个层级和环节均着眼于效益目标的高度协同，致力于实现企业利润最大化。 2.激发企业各个层面的积极性、主动性和创造性。内部市场化机制营造了一种市场氛围，让公司每一个二级单位、工段班组乃至岗位、个人都能感受到市场的压力，以供销两头实际价格为依据计算的最终效益，使得职工收入与岗位创效直接挂钩，大大提高了职工积极性和创造性。以市场化手段替代过去行政命令式干预，促进了企业内部各个层级的自主管理、自我管理，大家千方百计降本增效，想方设法优化产品结构、提高产品质量、提升经营效益。 3.增强员工契约意识和企业对接市场的能力。一方面，内部市场化的契约机制使每个工序、每个二级单位都成为市场主体，上下游之间提供产品和服务按照市场规则进行，既培养了企业内部的契约精神，同时也促进了企业管理水平和经济效益的提升。另一方面，在内部市场化条件下，客户需求成为实现利润的第一关键因素，企业产品研发、生产、销售和售后服务等各环节更多着眼于产品售价、产品结构、产品质量、产品成本以及交货和售后服务，关注客户开发和维护，使企业对接市场和客户的能力大大提升。 4.激发非钢板块创效积极性。近年来，公司的资源开发、物流配送、工程装备、气体制品、化工制品以及城市服务等非钢产

关于某公司管理系统内部市场化地方案设计

关于推行部市场化的方案部市场化是在企业部引入市场与价格机制，通过划分部市场主体、制定价格体系、统一部结算等载体，将企业部门个人利益紧密联系，从而达到调动员工积极性，降低成本，提高效益的目的。部市场化管理模式既吸收了全面预算管理理念、又融合了精细化管理思想，可以进一步提高成本管理质量，优化人力资源组合，提高工作效率。一、部市场化管理是企业降本增效的有效途径（一）部市场化管理是基于部市场的全面预算管理全面预算管理在企业成本管理中的作用非常重要，全面预算管理可以提升企业的战略管理能力，有效的规避企业的经营风险，并为企业成本考核提供依据。实施部市场化管理中关键一环就是价格测算（其实质就是“三定”：定员、定额和定量）。定员是薪酬分配的基础，是按劳分配、多劳多得的依据；定额是工资、材料费、电费、修理费等既定生产成本控制的预算分解，部分指标可以精细分解到班组或个人；定量是劳务量（生产量或服务量）的任务分解。部市场化管理与预算管理的目标相同，都是通过市场机制激活各生产要素、通过价格机制降低企业成本；二者不同点主要是市场化重分权、重自主性，而全面预算重控制、重集中。部市场化管理的结算方式链式结算，它是全面预算管理的贯

彻实施。企业部实行链式结算，通过部关联方根据测算价格，结合交易产品及服务量，衡量价值，这一过程正是将企业的预算全面落实到日常生产活动中，于最小单位保证预算的执行与落实。将部市场化与全面预算管理相结合，使预算的执行通过部市场价格体系、结算体系、分配体系、仲裁体系等实现，使预算执行结果直接体现为市场主体的收支，计入其薪酬分配，既体现了预算的事前、事中、事后的全程控制思想，又体现了部市场化分权管理思想下责权利主体下移、价值链延伸、作业及岗位价值增值的思想。（二）部市场化管理是基于部市场的精细化管理所谓精细化，就是从岗位做起，从员工的工作行为抓起，细化岗位作业标准、考核标准和管理标准，力求提高员工的素质，规员工的操作标准和操作行为，全面提升企业的管理水平。部市场化管理与精细化管理是相通的。精细化管理的思想精髓就是要精干队伍、细分工序、细化指标、精确工作等，部市场化管理也必须要划分市场主体、明确上道工序与下道工序的劳务关系（服务、交易产品）、分解定额指标、以量化指标考评工作的数量和质量。在物业管理中，体现在部市场化中：一个项目，都要根据招标文件，精确测算每一道人工费、材料费、设施设备使用费等，并配备详细的工作要求。这解决了以前员工不计成本、凭经验干活的粗放式管理现象，同时通过关键要素的细节管理，解决了安

内部市场化管理试题

内部市场化试题一、填空题 1、建立健全成员单位、矿（厂）、区队（车间）三级内部市场化项目建设组织网络体系；矿（厂）、区队（车间）配备专职市场管理人员、班组配备兼职市场管理员。 2、制定安全、生产、质量、经营等主要业务工作流程，制定三大标准：包括工作标准、技术标准和管理标准。 3、建立健全定额管理制度，定额体系包括劳动、材料消耗、物资储备、能源消耗、管理费用定额；定额的制定要求有定额的测算和使用说明，修订和发布程序规范。 4、主要产品、物耗、电力等结算项目配备必要的计量器具，其他结算项目有明确的计量手段；建立计量器具台帐，固定计量器具要记录到使用地点、状态和管理责任，按要求校验，计量数据达到要求。 5、市场化工资占工资总额的比例生产矿井不低于60%，化工及其他单位不低于50%。 6、构建市场主体，划小核算单位，明确收支关系。班组构建主要产品产量、质量（工艺指标）收入项目，材料、电费为支出项目的结算或考核机制。 7、建立和完善物资、人力资源、租赁（流动设备）、资金、科技等专业市场管理制度，并按规定运作。 8、项目实施单位及下属区队（车间）一、二级仓库物资实现日清日结，做到帐、卡、物三对照。 9、对生产经营目标进行层层分解、考核、分析，可控成本目标分解到科室、区队（车间）；主要产品产量、材料费、电费分解到班组；对考核结果进行定量、实物分析，提出存在的问题要有针对性，对分析出的问题要跟踪落实，对下属单位实行对标管理。

10、信息管理制度主要包括生产、安全、经营等方面信息管理内容，制度明确规定了信息的搜集、整理、分析、传递及存储过程。 11、转换内部经营机制有效手段是:以内部市场化为核心的三化管理。 12、建立专业市场，调控内部市场运行，配套五个专业市场：内部物资市场、内部科技市场、内部资金市场、内部人力资源市场、内部租赁市场。 13、内部市场化管理九大体系：标准化体系、计量体系、内部市场组织体系、定额价格体系、考核结算体系、单项工程管理体系、区队内部市场管理体系、调控管理体系、信息化体系。 14、计量体系包括数量计量、质量计量、时间计量三大类。 15、内部市场价格合理与否决定着企业内部分配的公平性和资源配置的效率,决定着市场化运作的成败,是市场化运作的关键。 16、内部市场价格包括单一价格和综合价格,综合价格又分为产品类价格和服务类综合价格两大类。 17、单项工程管理中要求做到一工程一立项、一预算、一验收、一结算。 18、区队作为重要的市场主体,其内部市场管理体系与矿相似,同样包括管理制度、队班价格体系、队班结算体系、队班考核分配体系、队班调控仲裁体系等。 19、信息化是企业利用信息技术开发信息系统,促进企业内各部门、各单位之间的信息交流和知识共享,有利于企业运行趋于最优状态。 20、内部市场化管理的核心、目的、精髓核心：将外部市场机制、价值规律引入企业内部。目的：解决粗放管理问题。精髓：用市场机制推动管理的精、细、严。

煤矿企业内部市场化存在的问题及对策

煤矿企业内部市场化存在的问题及对策摘要：内部市场化管理就是在企业内部按市场体系的要求建立模拟市场，把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部，在企业内部各单位之间形成一种市场契约关系，使企业管理摆脱传统的行政管理体系，转而成为自我约束、自我规范、自我发展的一种新的精细化管理方法。近年来，煤炭企业经过长期的内部改革，内部市场化管理取得到了一定的成效，文章通过对煤炭企业内部市场化存在的相关问题进行分析研究，提出有效的解决对策。关键词：煤矿企业；内部市场；解决对策；管理创新； 1煤炭企业内部市场化的原因 1.1内部市场化是外部市场竞争的要求随着我国的经济制度由计划经济到市场经济过渡，在这过程中煤炭企业的发展相对曲折。新市场背景下，煤炭企业的价格跟不上市场的发展，煤企定价处于被动地位，致使煤炭企业成本大大的增加，在这样的时期下，煤炭企业只有发掘自身内部的潜力，提高生存能力，才能有效的保证经济效益的提高。因此，煤炭企业实现内部市场化是外部竞争的要求，煤炭企业只有依据市场发展规律，构建起具有市场特征的运行机制和制度，提高企业内部的有效配置，实现内部市场化，才能促进企业的长期稳定发展。 1.2内部市场化有利于与优化企业内部组织结构煤炭企业推进内部市场化，必将对内部管理流程和内部工艺环节进行优化与调整。就需要对企业内部的组织职能进行调整，理顺各部门组织机构的关系。比如，对于企业内部中的职能重复或交叉等问题必须重新整合，处理好企业内部每个业务组织机构之间的上下级关系，使其相互联系、相互促进，最终每个组织机构能够科学合理的应用市场交易规律，分配好企业的资金流、信息流，形成合理有效的内部组织机构，推进煤炭企业内部的有效发展。 1.3内部市场化有助于控制成本成本控制管理是一个企业发展管理体系中极其关键的部分，企业是以盈利为目标，控制成本是企业发展中的重要一环。煤炭企业对能源的开发和利用一直受到自然条件的影响，生产过程较为繁杂，开采、发掘、运输等环节都是一项大工程，每个环节息息相关，管理难度很大。虽说煤炭企业生产的产品是自然资源煤炭，不需要其他材料构成，然而在开采过程中所需耗用的材料和设备却是涉及上千种，尤其是支护产品、润滑油、火工用品等一次性材料，这些原因就使得煤炭企业在成本控制上难以实现精益化管理。而运用了内部市场化管理，企业内部的员工及业务组织机构作为市场模拟主体，为了最大的综合效益，就会积极的采取措施提高物资的利用效率，达到减少企业成本的最佳模式。 1.4内部市场化能够充分调动企业员工的积极性内部市场化管理要想有效的实施就需要对内部市场价格体系进行科学合理确定。通过对以往的煤炭企业管理进行分析研究，不难看出传统的管理较为粗放，企业员工都是以“干多干少一个样，干好干坏一个样”的心理常态来进行工作，这样消极的工作思想严重的阻碍着煤炭企业的质量发展，创造性得不到提高，企业缺乏活力。但是煤炭企业内部市场化之后，整个企业业务运营都是受到价格、组织结构之间的准确经济结算，员工的工作收益都能每天日清日结，这样的经济毅力驱使下，各个企业组织结构和每个员工都会大大的提高工作积极性，加大精力投入工作，自发性的准备好每个工序，提高劳动力效益。煤炭企业确定的内部市

营销策划服务项目报价

品牌全案营销策划报价明细表类别服务项目基础价格备注基础服务1 市场调查市场状况报告1 ￥15,000 包括行业发展状况、政策导向、市场规模、容量、发展趋势等竞争对手分析2 ￥15,000 包括竞争态势、主次品牌、产品、独特卖点、广告诉求、推广手段等现状评价等消费者调查研究3 ￥8,000 包括消费心理、消费动机、消费决策及行为特性、消费观念、媒介喜好状、分布及特性产品研究4 ￥15,000 包括产品概念、接受状况、品质、差异性、利益诉求、满意度、构思新产品、产品分系价格策略5 ￥5,000 包括现行价格接受程度、最高价承受能力、心理价格、价格敏感度、价格分档产品通路6 ￥12,000 包括分销模式、终端研究 SWOT分析7 ￥5,000 包括优势、劣势、机会、威胁项目基础研究8 ￥10,000 包括项目可行性分析、统筹预算小计￥85,000 增值服务2 基本物料制作1（设计）￥15,000 定期组织高端论坛2 ￥3,000 营运顾问包年服务3/年￥120,000 2人（入注）阶段营运顾问4 ￥6,000/年选址5 ￥5,000 商标设计、注册6 ￥6,000 企业文化建设背景开发7 ￥15,000 基础服务建设8 ￥8,000 环境规划9 ￥10,000 氛围营造10 ￥10,000 效果图及规划图小计￥198,000 发展战略纲要1￥40,000 开发模型设计2 ￥30,000 盈利模型设计3 ￥30,000 运营管理手册4￥30,000（管理/操作）分两期完成，2本

标准服务3 加盟推广方案5 ￥5,000 含设计特许经营手册加盟商指南折页6 ￥18,000 含设计加盟招商手册7 ￥10,000 含设计加盟商开店指南8 ￥10,000 开店操作标准操作手册 HR 手册9 ￥18,000 CIS 手册10 ￥60,000 VI 、MI 、BI 培训手册11 ￥18,000 管理手册12 ￥12,000 运营手册13 ￥28,000 店长手册14 ￥18,000 督导手册15 ￥18,000 操作脚本/标准作业规范经营产品手册16 ￥24,000 适合已有实物产品/根据特点定价客服手册17 ￥20,000 总部、门店加盟商申请表18 ￥100/份小计￥379,800 营运服务4 招聘1 ￥3,000起高端2万/人低端3千/人培训2 ￥1,000/次课程自定义团队管理3 ￥20,000/年绩效考核4 ￥5,000季度季度性调整公关5 ￥10,000 成功付款方案书6 ￥5,000 渠道整合7 ￥20,000 资源、人脉等品牌策略品牌定位8 ￥5,000 品牌命名9 ￥5,000起宣传物料用基本文案10 ￥10,000 广告语11 ￥10,000 核心卖点/支持点提炼12 ￥5,000 产品概念名称13 ￥3,000 产品规划14 ￥10,000 价格体系设计15 ￥10,000 渠道规划16 ￥4,000 业务开展、客户招商招商目标及原则17 ￥10,000 招商方式策划18 ￥10,000 策划招商政策的制定119 ￥5,000 招商合同范本20 ￥5,000 招商/加盟费用预算21 ￥5,000 组织方划营销组织结构设计22 ￥10,000 营销、人员功能与职责23 ￥5,000 营销系统管理流程设计24 ￥10,000