国有企业的企业内部市场化管理改革

XX公司的企业内部市场化管理改革

市场链理论实质就是将外部竞争环境引入到企业内部，企业的所有活动不再是固有的直线职能式管理，而是流程式管理，即以订单为纽带进行企业的一切活动。后道工序就是前道工序的市场，用市场链把各个部分有机地连接起来。这种外部竞争内部化的链状流程不再是以往只有营销部门和售后服务部门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，全过程以客户为中心，提高企业生产效率。

XX公司创建于1958年，是我国“一五”期间156个重大建设项目之一。进入80年代中期，公司响应国家号召，大力开展“军转民”。进入90年代民品业务萎缩，企业陷入生存危机。进入20世纪初，公司虽通过“债转股”、“下岗分流”、“子公司上市”等措施勉强生存下来，但是企业发展任举步维艰。提升公司竞争优势，全面参与市场竞争是唯一的生存发展途径。XX公司的内部市场化管理模式改革就是在这样一个背景下开始的。

一、流程梳理和再造，组织结构扁平化调整

构建内部市场化管理模式应首先对公司内流程进行梳理分析。业务流程分析是建立内部市场的基础。通过对业务流程进行分析，可以看出XX公司是传统计划经济体制下单一职能化管理的流程设计。XX公司内部所有分厂间、分厂与冶金处间有关产品相

互协作生产的事宜均由制造部协调。在业务流程分析的基础上，以推行内部市场化管理模式为目标，以市场链理论为指导，XX公司对业务流程进行梳理和再造。同时，XX公司依据新的管理流程需要，对其相应的组织结构进行调整。XX公司沿用的是高度集权的直线职能式组织结构，金字塔形结构层级繁多，这与内部市场化管理模式下企业组织结构扁平化的要求不相符，因此XX公司又进行了组织结构扁平化调整，集团机关由500余人的庞大机构调整到80多人。

二、内部市场中各单位（部门、分厂）的“经营范围”划分

对于XX公司内模拟经营的各单位职责的划分，可以看作是确定各单位在内部市场中各自的“经营范围”。它的确定应坚持业务无遗漏前提下尽可能职责界限清晰的原则，以便于各单位内部交易过程中的经济核算。以园区管理部为例，它的职责是负责XX公司工业园内所有的物业管理，包括水、电、风、气的供给，厂区的绿化、消防、安全，办公区的清洁、日常维护和会议室管理。这既是它的工作职责，也是它的经营范围。每月，分厂与之结算生产必须的水、电、风、气费用；机关部门由公司办统一向其支付办公区物业管理费用。园区管理部依据会议规格要求的不同以及会议室硬件本身的差异，发布了会议室使用价格一览表。各单位依据使用会议室次数按月向园区管理部支付。公司办作为机关各部门业主代表，制造部作为分厂业务代表每月对物业管理、后勤保障的服务态度和质量作出评价。按双方签订的内部物业管理合同规定，评价的结果直接关系到园区管理部最终获得的实际收

入。这样极大的促进了园区管理部的工作改进。

三、建立内部市场价格体系

XX公司内部市场中产品和服务的价格确定主要是采取以下两种方式：外部市场价格确定或价格审查委员会确定。

外部市场价格确定的方法指的是企业内部市场价格就是同样的产品或服务在企业外部市场中的价格。在XX公司内部市场运行中，各分厂之间的交易需要通过询报价过程来确认价格。如果一方对价格不满意，那么内部交易就无法实现。最典型的例子是内部工装委托业务。主制厂在发出工装图纸给工装厂要求报价的同时，往往也会在外部市场进行询价。多数情况下，内部市场的报价会远高于外部市场的价格。如果工装厂不作降价，主制厂就会将该业务委托给外部加工厂。这种依据市场竞争来确定内部价格的方式，虽然从短期看会使部分内部业务流失，“肥水流入外人田”，但是从长期看它有力的促使了各分厂不断的通过技术创新、流程改进、成本管理等手段，来提高生产效率，降低制造成本，增进团队的竞争意识和客户理念。

XX公司军品和转包生产业务中所涉及的许多工艺（热处理、钎焊、NDT等）或毛料（锻、铸件等）受航空发动机产品技术难度的限制和客户认证的特殊要求，很难找到外部市场。在这种情况下，公司成立价格审查委员会，对内部市场价格进行相对公平合理的确定。价审委主要由资深技术专家、成本工程师和财务人员组成。

四、建立内部市场结算体系

XX公司依托财务部成立了内部市场结算中心。各经营单位（分厂、部门）的二级财务部承担内部市场中本单位与其他单位交易往来的票据汇总和费用核算，每月报XX公司财务部结算中心进行结算。XX公司财务部为二级经营单位设立内部银行账户，内部市场结算中心核对各单位票据无误后，在各银行账户中完成内部支付和结算。同时，公司以结算中心为平台，实现内部各经营单位资金调剂使用。各单位可依据经营需要向公司申请贷款，但须按同期银行贷款利率支付利息。

作为一种管理创新,内部市场化管理具有较强的扩展性与适应性,通过以上举措的深入实施XX公司近年来得到了快速发展，这也检验了内部市场化管理的实用性和先进性。