项目管理中沟通技巧
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领导看法：强调工作流程的重要性，只有大家 都对工作流程重视了才能避免这些问题。
结果： 公司的策略
受损
沟通过程中的记录要求
纸质资料>视频录音>邮件资料>短信记录 >通话记录>口头通知
凯盛的危机
1.市场趋向饱和，优质项目减少 2.员工的意识有待提升 3.优秀员工的提升手段不够完善 4.绩效考核的作用在弱化 5.凯盛开能品牌竞争力需提升 6.应收帐款严重侵蚀公司的竞争力
多提供解决问题的方案，让公司领导层多 做选择题，少做思考题。
回款问题是公司生命线，公司的未来必须 要走出由生存危机过度到发展追求。
和采购部、商务部、技术部沟通的内容
沙加项目现场验货的 恶劣案例！
现场需配 合的内容
现场开箱 质检的情
况
发货进程 的安排
变更的必 要性？
变更的项 目及流程
对成本的 增加或减 少影响
找点茬
基本对策
表现傲慢的经常是有一定职务的管理者，需要我 方装低调点，满足其虚荣心，不坏事即是成功。
怠慢者主要是管事能力差的，需要我方提高管理 的水平，他们干的活少，我们就能占的先机。
不原意负责任的人往往是胆小不敢做主者，多回 避，向关键人物靠拢寻求支持。
想占便宜者基本是干活者，视情况施以小利，尽 量回避。
我们应该让凯盛 开能杨帆远航！
领导看法——不注意沟通，有擅自做主的嫌疑。 部门看法——不注意工作沟通和方法，工作的
精神可嘉，属于有能力，不等不靠不要的人 才会工作主动。
结果： 公司的损失
最近公司几个沟通失效的案例
业主付款没有到位，项目经理联系供应商 将货发到现场。
部门看法：自己和供应商沟通，影响了公司要 挟业主付款的手段。
7.财务成本可能会不断高企，融 资成本会逐步升高
未来公司技术管理对沟通方面的要求
不是希望 老板仁慈， 而是我们
努力
同船而渡
公司领导在年会
上兑现自己的诺 言！
做好几件事：
1.对项目沟通行为纳入 理论化管理高度。
2.每个人要切实提升自 己的意识，做好经验 的总结工作
3.沟通行为效果列到PI 考核范围
800年修行
改进建议
要能够准确描述各个部门的配合需求，防 止问题被拖延。
特别是商务性问题，要多和相关部门沟通， 防止公司战略规划不同步，尽管不是责任 性问题，但是工作配合和能力提升的问题， 其实一个电话就是沟通的最好手段。
现场工程情况多用图片报告描述，这样工 作效率更高。
多提供解决思路方案。
和供货商沟通的常见难题
要明确意识到涉及工程中验收相关的关键部 门，避免跑错庙，拜错菩萨，造成业务受阻。
合同中尽量把证件类的办理交由业主办理， 减轻工程中的风险（要求业务商务部门签合 同时注意，项目部总结办事的流程）
和分包单位沟通可能的困难wk.baidu.com
偷工减料
不按项目 规矩施工
想方设法 增加费用
拖延施工
？？？
基本对策
分包单位和供应商表面上是工程中的乙方， 但要清楚意识到无利不起早，一般说来他 们最容易干的事情是想办法偷工减料，拖 延施工等要挟工程加价。
项目管理中的沟通技巧
项目管理中常见沟通的对象
和业主沟通 和监理单位沟通（部分单位没监理） 和项目部的管理职能沟通 和采购部、商务部、技术部沟通 和设备供应商沟通 和政府部门的管理职能沟通 和分包施工单位沟通
业主沟通过程中的业主常见负面心态
高
傲
怠
慢
不愿负 责任
找理由 拖款
希望占点 便宜
找茬者往往是我们在什么地方得罪过，如果确实 对我方不利，想办法真诚沟通，如果作用不大， 回避；不轻易在他们面前表态。
找理由拖欠款项者，往往是比较关键的人物，多 汇报好事，控制工程进度，夸大工程难度，寻找 帮他解决难题的时机促进双方的好感。
和监理沟通时监理常见不良心态
恪守规范
可能技术 性不强
揩油
和部门内部沟通的基本内容
部门最感兴趣的内容：
1.项目的回款情况 2.项目的进度 3.项目的过程验收 4. 项目风险情况
进度工作汇报
资源需 求汇报
过程验 收？
管理费 用情况
侯总反映看 不懂
风险？
质控？
于都禾丰项目 是个的报告质
量很高
改进建议
要提高各种报告的有效性。 能表达出项目现场的管理成果。 提前预知到项目现场的风险。
要防止供货商里面有些遗漏的安装项没有 包括的合同中，造成现场的被动。
和政府职能部门沟通的困难
漫天要价
做事拖延
流程一大 堆
态度冷淡 找不到负责人
基本对策
和政府部门进行沟通，是个漫长的过程，而 且弹性很强，一着不慎，可能被收取高额没 必要的费用，因此避免急于进入业务谈判阶 段，要借助当地和当地业主的力量来了解清 楚，搞清楚关键领导再做公关方向的决定。
唯业主马首 是瞻
回避责任， 不签字
基本对策
恪守规范者可以通过技术上的说明和其他 技术力量支持来平衡。
技术性不强的通过技术沟通俩增加共识 揩油者可以施以小利获取谅解。
回避责任者通过文字依据告知工程收到的 影响和责任结果，留存依据。
唯业主马首是瞻者通过做业主的工作获取 支持。
自己要有理，做出理，说出理，才能有理有节
要做到心中有数，安排有序，避免工程中 的交叉扯皮。
多看图纸，努力提高技术水平，给施工单 位专业的技术指导能够提高自己的形象和 提高自己的指挥能力。
沟通的态度表现
眼神释放 善意
语言情绪 果断
形体动作 自信
思维尽量 深远
笑颜表达 谦虚
着装表现 气质
最近公司几个沟通失效的案例
电气柜在国外发错货，现场工程师没有沟 通把柜子该动，怎么看这件事？
双方有利益 的博弈关系
设备厂家
现场服务 不及时
现场缺陷 需处理
现场到货 情况
项目现场没 有厂方代表
增加的费 用情况
改进建议
要准确描述好设备的问题。
做好开箱检查的记录和照片保存，防止扯 皮。
最优秀的管理是全过程的管理，发货前要 主动和采购部沟通设备的发货前检查事宜。
提前看到发货单的清单对现在来说不是难 事，有利于发货前的清单化检查设备质量。 （商务和采购部门要有这种意识）
结果： 公司的策略
受损
沟通过程中的记录要求
纸质资料>视频录音>邮件资料>短信记录 >通话记录>口头通知
凯盛的危机
1.市场趋向饱和，优质项目减少 2.员工的意识有待提升 3.优秀员工的提升手段不够完善 4.绩效考核的作用在弱化 5.凯盛开能品牌竞争力需提升 6.应收帐款严重侵蚀公司的竞争力
多提供解决问题的方案，让公司领导层多 做选择题，少做思考题。
回款问题是公司生命线，公司的未来必须 要走出由生存危机过度到发展追求。
和采购部、商务部、技术部沟通的内容
沙加项目现场验货的 恶劣案例！
现场需配 合的内容
现场开箱 质检的情
况
发货进程 的安排
变更的必 要性？
变更的项 目及流程
对成本的 增加或减 少影响
找点茬
基本对策
表现傲慢的经常是有一定职务的管理者，需要我 方装低调点，满足其虚荣心，不坏事即是成功。
怠慢者主要是管事能力差的，需要我方提高管理 的水平，他们干的活少，我们就能占的先机。
不原意负责任的人往往是胆小不敢做主者，多回 避，向关键人物靠拢寻求支持。
想占便宜者基本是干活者，视情况施以小利，尽 量回避。
我们应该让凯盛 开能杨帆远航！
领导看法——不注意沟通，有擅自做主的嫌疑。 部门看法——不注意工作沟通和方法，工作的
精神可嘉，属于有能力，不等不靠不要的人 才会工作主动。
结果： 公司的损失
最近公司几个沟通失效的案例
业主付款没有到位，项目经理联系供应商 将货发到现场。
部门看法：自己和供应商沟通，影响了公司要 挟业主付款的手段。
7.财务成本可能会不断高企，融 资成本会逐步升高
未来公司技术管理对沟通方面的要求
不是希望 老板仁慈， 而是我们
努力
同船而渡
公司领导在年会
上兑现自己的诺 言！
做好几件事：
1.对项目沟通行为纳入 理论化管理高度。
2.每个人要切实提升自 己的意识，做好经验 的总结工作
3.沟通行为效果列到PI 考核范围
800年修行
改进建议
要能够准确描述各个部门的配合需求，防 止问题被拖延。
特别是商务性问题，要多和相关部门沟通， 防止公司战略规划不同步，尽管不是责任 性问题，但是工作配合和能力提升的问题， 其实一个电话就是沟通的最好手段。
现场工程情况多用图片报告描述，这样工 作效率更高。
多提供解决思路方案。
和供货商沟通的常见难题
要明确意识到涉及工程中验收相关的关键部 门，避免跑错庙，拜错菩萨，造成业务受阻。
合同中尽量把证件类的办理交由业主办理， 减轻工程中的风险（要求业务商务部门签合 同时注意，项目部总结办事的流程）
和分包单位沟通可能的困难wk.baidu.com
偷工减料
不按项目 规矩施工
想方设法 增加费用
拖延施工
？？？
基本对策
分包单位和供应商表面上是工程中的乙方， 但要清楚意识到无利不起早，一般说来他 们最容易干的事情是想办法偷工减料，拖 延施工等要挟工程加价。
项目管理中的沟通技巧
项目管理中常见沟通的对象
和业主沟通 和监理单位沟通（部分单位没监理） 和项目部的管理职能沟通 和采购部、商务部、技术部沟通 和设备供应商沟通 和政府部门的管理职能沟通 和分包施工单位沟通
业主沟通过程中的业主常见负面心态
高
傲
怠
慢
不愿负 责任
找理由 拖款
希望占点 便宜
找茬者往往是我们在什么地方得罪过，如果确实 对我方不利，想办法真诚沟通，如果作用不大， 回避；不轻易在他们面前表态。
找理由拖欠款项者，往往是比较关键的人物，多 汇报好事，控制工程进度，夸大工程难度，寻找 帮他解决难题的时机促进双方的好感。
和监理沟通时监理常见不良心态
恪守规范
可能技术 性不强
揩油
和部门内部沟通的基本内容
部门最感兴趣的内容：
1.项目的回款情况 2.项目的进度 3.项目的过程验收 4. 项目风险情况
进度工作汇报
资源需 求汇报
过程验 收？
管理费 用情况
侯总反映看 不懂
风险？
质控？
于都禾丰项目 是个的报告质
量很高
改进建议
要提高各种报告的有效性。 能表达出项目现场的管理成果。 提前预知到项目现场的风险。
要防止供货商里面有些遗漏的安装项没有 包括的合同中，造成现场的被动。
和政府职能部门沟通的困难
漫天要价
做事拖延
流程一大 堆
态度冷淡 找不到负责人
基本对策
和政府部门进行沟通，是个漫长的过程，而 且弹性很强，一着不慎，可能被收取高额没 必要的费用，因此避免急于进入业务谈判阶 段，要借助当地和当地业主的力量来了解清 楚，搞清楚关键领导再做公关方向的决定。
唯业主马首 是瞻
回避责任， 不签字
基本对策
恪守规范者可以通过技术上的说明和其他 技术力量支持来平衡。
技术性不强的通过技术沟通俩增加共识 揩油者可以施以小利获取谅解。
回避责任者通过文字依据告知工程收到的 影响和责任结果，留存依据。
唯业主马首是瞻者通过做业主的工作获取 支持。
自己要有理，做出理，说出理，才能有理有节
要做到心中有数，安排有序，避免工程中 的交叉扯皮。
多看图纸，努力提高技术水平，给施工单 位专业的技术指导能够提高自己的形象和 提高自己的指挥能力。
沟通的态度表现
眼神释放 善意
语言情绪 果断
形体动作 自信
思维尽量 深远
笑颜表达 谦虚
着装表现 气质
最近公司几个沟通失效的案例
电气柜在国外发错货，现场工程师没有沟 通把柜子该动，怎么看这件事？
双方有利益 的博弈关系
设备厂家
现场服务 不及时
现场缺陷 需处理
现场到货 情况
项目现场没 有厂方代表
增加的费 用情况
改进建议
要准确描述好设备的问题。
做好开箱检查的记录和照片保存，防止扯 皮。
最优秀的管理是全过程的管理，发货前要 主动和采购部沟通设备的发货前检查事宜。
提前看到发货单的清单对现在来说不是难 事，有利于发货前的清单化检查设备质量。 （商务和采购部门要有这种意识）