企业组织结构课件

影响管理幅度的因素
主管和下属的工作能力 工作的内容和性质
➢ 主管所处的管理层次 ➢ 下属工作的相似性 ➢ 计划的完善程度
工作条件
➢ 助手的配备情况 ➢ 信息手段的配备情况 ➢ 工作地点的相近性
工作环境
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（三）集权与分权
• 权力的性质和特征 • 集权与分权的相对性 • 组织中的集权倾向 • 分权及其实现途径
• 变革阶段：变革措施就此开始，新的态度与行为 模式被组织成员所接受，并逐渐地变为自己的态 度与行为的过程。
• 再冻结阶段：在变革工作告一段落后，利用一定 的措施将组织成员业已形成的新态度和行为方式 固定下来，使之得以巩固和发展
案例
• 卡特彼勒公司受困于全球性建筑产业的衰退。 衰退意味者大量衰减工作。第一步（解冻） 是说服汽车工人联合会支持裁员以提供公司 的长期效益。解冻过程完成后，公司削减了 3万个职位（改革）。然后公司着手修复与 员工的关系（冻结）保证将增加工资和不再 继续裁员。
1、权力的性质和特征
• 权力：管理者影响别人的能力 • 权力的类型：
• 专长权 • 个人影响权 • 制度权 • 制度权的实质是决策的权力 • 制度权力与组织中管理职位有关
2、集权与分权的相对性
➢ 集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 ➢ 分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 • 集权与分权利弊： 集权有利于保证企业生产经营活动的统一领导，统一指挥； 有利于集中人、财、物等各种资源合理分配使用；有利于对 企业全局的控制。但过度集权容易导致组织僵化。 分权有利于调动下属的积极性、主动性；有利于下属根据实 际情况迅速作出决策，也有利于高层领导摆脱日常事务，集 中精力抓大事。但过度分权不利于对企业的整体控制
2、职能制组织结构形式
厂长
职能科室
职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任 班组长
车间主任 职能组 班组长
职能制组织结构
• 特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权
• 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求， 形成了独立的管理层
• 缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难
• 适用范围：多品种生产
本位主义倾向
• 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业
集团
如何有效实施事业部制
• 公司足够大 • 总公司的无形资产有巨大吸引力 • 要有独立的市场 • 要有独立的利益 • 要有足够的权力
5、矩阵制组织结构形式
• 矩阵制图示：
L1
F1
F2
F3
F4
L2
L3
L4
矩阵制组织结构
• 特点：双重机构，双重领导 • 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构
职能部门化组织结构：
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职能部门化组织结构
总经理
生产
物质采购 生产计划 工艺、设备 质量管理 研究与开发
经营
市场研究 营销计划 广告与销售 用户服务
财务
人事 公关 法律事务
物质采购 物质采购 物质采购 物质采购
职能部门化优势与局限性
优势：
➢ 可以带来专业化分工的种种好处 ➢ 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的
（四）直线权力与参谋权力
• 直线权力：是上级指挥下级的权力；同时 负有直接责任。
• 参谋权力：是思考、筹划和建议的权力。
协调好直线权力与参谋权力的关系
➢明确职权关系 ➢授予参谋必要的职能权力 ➢向参谋人员提供必要的条件
三、组织结构设计的权变思想
（一）权变组织理论的影响因素 1、组织规模 2、组织战略 3、技术 4、成员个性 5、目标一致性 6、系统状态 7、决策层次 8、环境稳定性
3、直线--职能制（直线参谋制)组织结构形式
厂长
人事科 技术科 后勤科
财务科 生产科 销售科
车间主任
车间主任
车间主任
材料室
质量室
班组
班组
班组
直线-职能制组织结构
• 特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 • 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领
导的缺陷 • 缺点： 职能层与管理层协调有难度 • 适用范围：中型企业
第二讲企结构（Organization structure）是描述 组织的框架体系。企业管理者设立和变革 组织结构的行为称为组织设计。
• 企业的组织结构也经历了一个发展和不断 演进的过程。到目前为止，企业尝试的组 织结构主要形式有：直线制、职能制、直 线参谋制、事业部制、矩阵制等。
时，分权。
影响集权与分权程度的主要因素
4） 对方针政策一致性的要求和决策的重要程度： • 方针政策的一致性要求集权； • 重大决策更加集权，次要决策更加以分权。
5） 组织的历史和领导者个性： • 个性较强和自信、独裁的领导者，集权
4、组织中的集权倾向
• 集权在组织中普遍存在 • 产生集权的原因
• 组织的历史 • 领导的个性 • 政策的统一与行政的效率 • 过分集权的弊端 • 降低决策的质量：影响决策的正确性和即使性。 • 降低组织的适应能力：失去自适应，自调整的能力。 • 降低组织成员的工作热情。
组织变革的类型
流程主导性变革
➢指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充 分应用现代信息技术对业务流程进行重新构 造
以人为中心的变革
➢组织通过对员工的培训、教育等引导，使他 们能够在观念、态度和行为方面与组织保持 一致
（2）组织变革的目标
• 使组织更具环境适应性 • 使管理者更具环境适应性 • 使员工更具环境适应性
（二）有效组织管理的基本原则
• 目标一致原则 • 集权与分权 • 命令统一 • 职权相称 • 绝对责任 • 专业化 • 机构精简 • 管理幅度合理 • 具有弹性 • 经济性
四、企业变革与发展
1、组织变革的含义 • 组织变革：就是组织根据内外环境的变化，
及时对组织中的要素进行结构性变革，以 适应未来组织发展的要求。
➢ 纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理 系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的 位置，规定各层次管理人员的职责和权限
部门化：
➢ 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若 干个相互依存的基本管理单位
➢ 它是在管理劳动横向分工的基础上进行的
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1、职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似性来 设立管理部门
一、企业组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线职能制（直线参谋制） • 事业部制 • 矩阵结构
1、直线制组织结构形式
车间主任
厂长 车间主任
车间主任
班组 班组
班组 班组
班组 班组
直线制组织结构
• 特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责
• 优点：统一指挥、垂直领导 • 缺点：对最高领导要求高 • 适用范围：小型企业，技术、产品单一
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区域部门化
总经理
人事
公关
采购
财务
A地区域经理 B地区域经理 C地区域经理 D地区域经理
生产
销售
会计
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ABC公司部门化
计算机事业部
总经理
软件事业部
制造 武汉
财务
营销
营销
南京 商业用户销售
个人用户销售
财务 苏州
设计 上海
西北部
西南部
中部
东南部
东北部
（二）管理幅度
管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下 属的数量
幅度为4
操作人员
=4096
管理者（水平1~6级=1365
1 8 64 512 4096
幅度为8
操作人员
=4096
管理者（水平1~4级）=585
管理幅度对比
两种基本的管理组织结构形态
➢扁平结构：在组织规模已定的条 件下、管理幅度较大、管理层次 较少的一种组织结构形态
➢锥型结构：管理幅度较小，从而 管理层次较多的高、尖、细的金 字塔形态
（二）管理组织变革
1、组织变革的过程
勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步 骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新 变革使之持久。
解冻
变革
再冻结
勒温模式
• 解冻阶段：变革的准备阶段，改变员工原有的观 念和态度。使组织每个成员深刻地理解组织变革 的必要性和可行性，自觉地参与和适应组织变革。
• 组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷等 严重后果；
• 组织的主要功能已无效率或得不到正常发 挥；
• 组织缺少创新。
3、组织变革的类型和目标
（1）组织变革的类型
战略性变革
➢组织对其长期发展战略或使命所做的变革
结构性变革
➢指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构 进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的 分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作
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锥型结构与扁平式结构之比较
1．锥型结构的特点 ⑴优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有
利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 ⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调
动下级积极性。 2．扁平式结构的特点 ⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于
培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理 费用、组织机构精简、工作效率较高 。 ⑵缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求 高；横向沟通与协调难度大。
产品部门化举例
总经理
人事
公关
采购
财务
A产品经理
生产 销售 会计
B产品经理
生产
销售
会计
产品部门化优势与局限性
优势：
➢ 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 ➢ 有利于企业及时调整生产方向 ➢ 有利于促进企业的内部竞争 ➢ 有利于高层管理人才的培养
局限性：
➢ 需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部 ➢ 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统
管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间 的层级关系。即就是一个组织当中，管理等级的 多少。
管理层次受到组织规模和管理幅度的影响
➢ 管理层次与组织规模成正比 ➢ 在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反
比
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假设幅度为4
假设幅度为8
高
1
组
2
织 水
3
平
4
5
6
7
1 4 16 64 256 1024 4096
有利于任务的完成，有较好的适应性 • 缺点：双重结构易产生责任不清等 • 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工
作项目
二、组织结构设计中的基本问题
• 部门化 • 管理幅度 • 集权与分权 • 直线与参谋
（一）部门化
管理劳动的分工
➢ 横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动 的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务
2、组织变革的动因
外部环境因素：
➢ 整个宏观社会经济环境的变化 ➢ 科技进步的影响 ➢ 资源变化的影响 ➢ 竞争观念的改变
内部环境因素：
➢ 组织机构适时调整的要求 ➢ 保障信息畅通的要求 ➢ 克服组织低效率的要求 ➢ 快速决策的要求 ➢ 提高组织整体管理水平的要求
组织变革的征兆
• 决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决 策，以致常常错失良机；
集权与分权的相对性
没有绝对的集权和绝对的分权 我们研究的是哪些权力宜于集中，哪
些权力宜于分散，在什么样的情况下 集权的成分应多一点，何时又需要较 多的分权
3、影响集权与分权程度的主要因素
1） 经营环境条件和业务活动性质： • 环境不确定，分权；环境稳定，集权 2） 组织的规模和空间分布广度： • 规模小，集权；规模大，分布广，分权 3）决策的重要性和管理者的素质： • 重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高
一指挥 ➢ 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的
增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力
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3、区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部 门，把不同地区的经营业务和职责划分给 不同部门的经理
影响因素：
➢地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 ➢社会文化方面的差异
利弊分析（与产品部门化类似）
4、事业部制组织结构形式
总经理
人事部 财务部
开发部 投资部
事业部
事业部
事业部
工厂A
工厂B
技术部
销售部 采购部
事业部制组织结构
• 特点：集中决策，分散经营 • 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领
导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培 养高级管理人才
• 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长
统一性 ➢ 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的
提高
局限性：
➢ 不利于指导企业产品结构的调整 ➢ 不利于高级管理人才的培养 ➢ 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响
组织整体目标的实现
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2、产品部门化
产品部门化：把同一产品生产或销售 工作放到相同的部门进行组织
产品部门化举例
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2、组织变革的程序
• 通过组织诊断，发现变革征兆 • 分析变革因素，制定改革方案 • 选择正确方案，实施变革计划 • 评价变革效果，及时进行反馈
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生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.11.1520.11.15Sunday, November 15, 2020
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。04:31:5704:31:5704:3111/15/2020 4:31:57 AM