腾讯微创新14年

1.腾讯概述
• 作为腾讯过去14年最为成功、最为核心的产 品，QQ不仅为腾讯日后庞大的业务体系打下了坚 实的基础，也为其后来的产品开发提供了路径参 考，腾讯内部称之为“微创新”。
1.腾讯概述
• 腾讯面临收入问题 • 2001年，在腾讯0.49亿元的总收入当中，有 0.38亿元(占比77%)来自“移动及电信增值服 务”(除了短信，还包括“音乐、图片、游戏下载” 等)。 2001年底，QQ的注册账户已高达9320万， 而“最高同时在线账户数”则高达190万。 腾讯增加收入的最大筹码：庞大的qq用户群。
• 腾讯计划把自己的平台整体开放，“好像开放了一 个舞台，不仅让自己的演员来这里表演，同时也 让更多的专业服务提供商参与其中，为用户提供 更多的产品与服务。
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3.收入危机
• 14年之后 ，拥有7.52亿活跃用户的腾讯，已成为中国产 品线最宽的互联网公司。不过，在其庞大的业务体系下，各 单元的发展并不均衡。 • 2011年，在腾讯高达285亿元的总体收入中，仅游戏业 务就贡献了158.2亿元的收入，占比高达55.5%。而它历年来 投入巨大的电商、搜索、门户、视频等，对收入的贡献却十 分有限。当期，包括门户、微博、搜索、视频等业务在内， 腾讯仅获得了约20亿元的网络广告收入。
2.全面出击
• 贯彻“挖掘用户需求”： 1).腾讯各业务部门均表现了极大的热情。腾讯 对产品经理“每天回复多少个用户反馈”均有明 确要求; 2).腾讯员工还会去网吧、理发店等地观察用户 在用哪种聊天工具;甚至，有些产品经理为了观察 用户，每次理发都去不同的理发店。
2.全面出击
• 独特的“竞争机制”： 1).每个部门都要让自己的市场占有率提高， 它会去主动寻找机会。 每一个员工都应该作出努 力，适当的内部竞争，会激发斗志。 2).公司内部每个月、每年都有对‘微创新’ 的奖励。对员工的奖金等系列考核中，‘创新’ 这一项所占的比重也非常高。”
1.腾讯概述
• 收入问题的解决方法 • 腾讯主要是依赖QQ平台去发展其它业务，如QQ 空间、QQ游戏等”，“腾讯的QQ平台为其它平 台输送了超多的用户，最终发展出了社交、沟通、 媒体、游戏等四个平台”。而腾讯发展其它业务 的方式，当然是“微创新”。
1.腾讯概述
• QQ游戏的成功 • 与大型网游不同，棋牌类游戏规则固定，没有技 术门槛，玩家又与QQ用户高度重合，腾讯很容易 模仿。
wk.baidu.com 3.收入危机
• 腾讯面临的问题 • 2011年，虽然腾讯营业收入达到了创纪录的285 亿元，但仅同比增长45%。与其2008年、2009 年、2010年分别高达87.2%、73.9%、58%的增 长率相比，已不可同日而语。 • “微创新”效应似乎正在不断递减，在电商中的后 发优势没有发挥。
3.收入危机
• 在已经拥有庞大用户群的前提下，相比与联众合 作甚至收购联众，在其“既有产品”基础上进行“微 创新”，显然是一种更为经济的方式。 • 腾讯的优势就是，庞大的用户群和关系链渠道。
2.全面出击
• 第二次大变革： 在几乎每一种流行的互联网应用或服务上，腾讯 目前均有涉足。当然，它的介入方式依然主要是 “微创新”。 腾讯进行了“相对意义上，局部的、应用层面的、 进化式的创新”。
4.构架调整
• 重大组织架构调整：
• 1).紧紧抓住网络游戏、网络媒体、移动互联 网等市场机会，进行新业务布局，打造“一站式 在线生活平台”。 • 2).强化现有核心业务(游戏和社交)，抢占新兴 业务先机(移动互联网)，打包弱势业务再图发展 (电商、搜索等)。
4.构架调整
• “腾讯开放平台”战略
• 360的成功对腾讯的冲击以及著名的3Q大战： 2005年，从“清理流氓软件、打补丁、开机加 速”等不起眼的软件服务起步，并逐步扩展到杀 毒、浏览器等更为广泛的软件和互联网服务，奇 虎360通过单点突破的潜行，用了不到5年的时 间，成了本土最大的杀毒和浏览器服务提供商， 并于2011年在美国成功上市。
腾讯 微创新14年
目录 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 腾讯概述 全面出击 收入危机 构架调整
1.腾讯概述
• “业界有什么更新，我们就跟进。我们不认为这 就是‘抄袭’。我们的意图就是服务用户，做好 服务就OK了。我们从来不认为，这种跟进是不好 的行为。”——腾讯内部人员
1.腾讯概述
• QQ的产生： 仿照大家都用的ICQ创建了OICQ(也就是后来 的QQ)。 创新点： 1)安装包很小 2)第一版OICQ就有头像 3)OICQ能发送离线消息 4)OICQ的好友列表，展开列表时有动画效果和音 效 5)看谁在线上功能