跨国文化管理

Part Five ECCO公司生理及 心理的应对措施
05 Part Five ECCO公司生理及 心理的应对措施
ECCO公司想要转为跨国公司，要从“生理”与“心理”两方面进行转变。 “生理”：从公司系统和决策的角度上，要兼顾跨国子公司的情况，进行适应不同市场 的更综合的考虑。 “心理”：要使公司的文化和管理层的管理形式，适应多元和当地化的跨国公司的运营 模式。
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02 Part Two 矩阵式组织定义、特点及 对ECCO的优劣势
优势
1
矩阵组织能够弥补ECCO公司单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。如果不对企业进 行地域上的细分，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种
产品而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地
是ECCO公司必须解决的问题。
Part Three ECCO公司的国际 市场定位
03
Part Three ECCO公司的国际市场 定位
（1）ECCO公司的业务和市场涉及多个国家，显然不是纯进出口公司，因此 排除International company，其次，ECCO将不同部门和生产环节分散在这 些国家，进行统一运营，而不是一个个单独实体，因此我们认为它不是 multinational company，而是global company。
跨国公司根据全球产业链发展的需要, 往往会退出某些制造环节, 因此把零部件生产, 甚至最终产品 生产按照自己的标准发包给经过认证的其它企业。但是，产品质量作为ECCO公司的核心竞争力， 在跨国化的进程中，轻易的将生产外包会使得产品质量无法得到足够的保证，因此，ECCO公司需 要找到一个平衡点，在利润归集到核心环节的同时，依然保证一贯的高质量。
01 案例总结 02 矩阵式组织定义、特点及对ECCO的优劣势 03 ECCO公司的国际市场定位 04 对ECCO公司组织调整的建议 05 ECCO公司生理及心理的应对措施 06 ECCO公司的管理模式 07 对ECCO公司总部调整的建议
Part One 案例总结
01 Part One 案例总结
区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对产品的需求，从而更加有效地
把握住各种产品的重点市场。
弊端
2
在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，沟 通的时间很长，决策的过程很慢。另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，
不再是哪一个人说了算，在这样的组织结构内部，考核员工业绩也就变得复杂。这些都
The Case Analysis of ECCO Co.
第六组学员：1601038 罗廷旸（第一、二题） 1601039 汪 晨（总结、演示PPT） 1601060 滕开升（第三题、做PPT） 1601027 马怡舟（第四题） 1601012 甘四美（第五题） 1601029 念红艳（第六题）
目录
Part Six ECCO公司的管理 模式
05 Part Five ECCO公司的管理 模式
ECCO公司属于协调联盟模式（coordinated federation），首先，ECCO公司许多资 产和资源虽然分散在各国，但总体上由总部进行控制。其次，ECCO公司的管理具有紧 密、正式、系统化的特点，且母公司的技术和专长在各地被使用。最后，ECCO公司把 国外子公司作为国内运营在国外的延伸进行管理。
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02 Part Two 矩阵式组织定义、特点及对 ECCO的优劣势 定义
矩阵式组织(matrix organization)即“在一个机构的机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成 立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”
特点
在组织结构上矩阵式组织可以将企业中各个办事处更有效的结为一体，矩阵组织结构可以解放各个职能部门经理间 的限制，以达到职能部门经理间更好就资源进行全面的沟通。其次矩阵式组织可以帮助企业暂时减少员工招聘的成 本，特别是对一些刚刚建立的部门。 各个部门中关键的人可以同时被企业中各个项目所使用，比如每个部门的经理。 除此之外，当知识在一个平等的基础上，所有项目也是可以利用的。因此，矩阵式组织可以在项目管理过程中，帮 助企业在时间，成本和绩效上平衡。
ECCO 旨在生产时尚最舒适和时尚的工作与休闲用鞋。 注重产品的高质量。 从丹麦开始，不断向全球扩展，优化价值链。 作为一个成功的家族企业，有着深厚的凝聚力，并且至少有 80%的公司管理人员来自公司的内部。 为了保证产品质量，80%的产品都是由公司自己生产。
Part Two 矩阵式组织定义、特点及 对ECCO的优劣势
（2）全球性公司在多个国家都有立足点，但在每个国家的产品和流程都是一 致的。案例中ECCO在多国都有制革厂，虽然各厂的战略角色不尽相同，但他 的产品遵循统一的模式，并没有加以调整或当地化，以适应不同的市场。
（3）相较于跨国公司在每个国家都有更多的自主权，全球性公司采用的是中 央运营模式。ECCO公司由丹麦总部管控全球其他部门的运营。
Part Four 对ECCO公司组织 调整的建议
04 Part Four 对ECCO公司组织 调整的建议 面对新的更大的全球市场、新的更加强大的竞争对手, 为了取得竞争优势, 跨国公司不得不把主要 力量集中到利润空间最大的核心业务和价值链的核心环节上, 这也被称为“归核化”。加之科技的 发展, 许多制造行业出现了零部件模块化的趋势, 规模定制成为可能, 加工组装环节的竞争门槛越来 越低, 利润空间也越来越小。因此, 跨国公司纷纷把加工组装环节转移出去, 把资源向产业链和价值 链两端, 包括研究和开发、设计、营销以及售后服务等环节集中, 即向产业链“微笑曲线”的两端 转移。
Part Seven 对ECCO公司总部 调整的建议
05 Part Seven 对ECCO公司总部 调整的建议
ECCO公司的研发总部在丹麦，但现在有一个趋势，ECCO各地子公司的生产部门中也 带有适量的研发中心。建议：ECCO可以扩大子公司中的研发中心，使生产出的产品能 适应各个市场的需求，并且也可以避免类似佳能因为研发集中化而带来的风险。这么做 的问题：成本上升，ECCO产品多是统一化，要避免过度的适应市场需求，而导致产品 脱离本身太多。