钢铁业转型升级基本走向
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1979年、1983年、 1987年三次消减钢铁 产能，从3100万吨降 至1700万吨
1986年粗钢产量仅为870万吨。
1982年 通过收购美国马拉松石 油公司（Marathon Oil）将规 模扩大1倍，并将业务重点从钢 铁制造转移到石油、天然 气生产 1986年 USX公司收购德州石油 天然气公司（Texas Oil & Gas），同时涉及农药、化工、 房地产等领域
纽 柯 的 纵 向 产 业 链 转 型 ：
利用自身生产建筑钢材的优势，制定钢铁、建材、深加工产业链体系.
收购位于北卡罗来纳州门罗（Monroe）的金属回收服务公司（Metal Recycling Services）全部资产；收购二次资源公司（Secondary Resources）全部资产，以及 位于密苏里州Kansas的Galamba金属集团全部资产 2010年，与三井美国公司各出资50%成立NuMit公司，NuMit公司拥有美国钢铁技术 公司100%的股权，美国钢铁技术公司则在美国、加拿大和墨西哥拥有23家薄板加工 服务中心； 收购Magnatrax公司，该公司在美国有7家加工厂和工程服务中心。其产 品包括墙壁和屋顶用面板，金属制屋顶建筑材料等。 商品材事业部和轻钢结构设计系统公司合资组建NEXFRAME公司，为美国住宅建设市 第 7页 场提供轻钢结构解决方案
转型 （ Transfor mation）三 个层面
⑶微观层面是指从企业的角度来研究转型, 主 要集中在企业组织转型、企业战略转型、企业 业务转型等方面
第 3页
1.转型升级的内涵
转型 与升 级的 辩证 关系
企业转型是一种经营策略的改变与组织变革的过程，具 体可以包括:战略定位、股权、经营范围、商业模式、 产能更替、产品、渠道、激励措施和人才组合等系列的 调整甚至转向。 企业升级是一个企业或经济体迈向更具获利能力的资本
⑷什么时候转。必须明确什么时候进入新业 务领域和退出旧业务领域
第13页
⒊钢铁企业转型升级基本走向
构筑起一套科学的、宽视野的内外环境扫描系统，为转型决策提 供支撑依据
⑴明确优势钢铁企业所应培育 的核心竞争力 ①技术研发能力 ②创新协调 能力 ③先进高效的生产制造 能力。④强大、灵活、快速 反应的营销能力。⑤良好的 资本运营能力。
多数股东评价：海因里希·海辛格没有清晰的发展战略， 而且在集团业务的战略重组方面几乎无所作为。
源自文库
集团股价已经下跌40%
第 8页
2.国外钢铁企业转型特点
蒂 森 克 虏 伯 的 竞 争 力 在 于 产 业 链 优 势
德国钢铁工业正处在由传统的原材料供应商向系统服务商转换的 过渡时期(2006年)
蒂森克虏伯集团生产的产品不仅包括钢材，还包括有色金属、塑 料、电梯、机械工具、轴承、汽车零部件及舰船等，下游用户涉 及汽车、建筑、家电、能源、工程机械和包装等多个领域 来自德国市场的收入约占32.90%，来自其他欧盟国家市场的收入 约占29.07%，来自美洲市场的收入约占21.34%，来自亚太地区市 场的收入约占11.44%，来自世界其他国家市场的收入约占5.24%。
和技术密集型经济领域的过程;企业升级包括工艺升级、 产品升级、功能升级和跨产业升级
支撑 性变 革
企业组织架构重建及人力资源开发
第 4页
1.转型升级的内涵
转型是现在进行时，转型存在风险，今天转型成功并不意味着明 天的“高枕无忧”。
如英特尔从存储器行业转向微处理器行业
格兰仕由羽绒服领域转入微波炉领域,实现由纺织业向家电业的大跨度转型
承担着沉重的债务负担
2001年 USX公司被重组， USX公司钢铁以及与钢铁相 关的业务被注入一个独立的 上市公司——美国钢铁公司， USX公司能 源业务被分离出 来，成为马拉松石油公司
兼并重组
钢铁产能于20世 纪初恢复到3000 万吨
第 6页
2.国外钢铁企业转型特点
１. 1968年，纽柯公司建立棒材生产厂，持续兼并和新建短流程炼钢 厂。在美国高层建筑用钢中占据领先份额。 ２. 引进并开发新技术。20世纪80年代末，纽柯公司印第安纳州克劳 福 兹 维 尔 厂 开 发 出 薄 板 生 产 创 新 技 术 —— 薄 板 坯 连 铸 连 轧 技 术 （CSP）。 ３.良好的劳资有关系
生产 管理 优化 是钢 铁企 业转 型的 永恒 命题
第16页
⒊钢铁企业转型升级基本走向
审视主营业务各 部分构成的盈利 能力。对不能盈 利要以壮士断腕 的意志予以清除； 对盈利甚少的 “鸡肋”业务， 予以下沉或放弃； 对前景渺茫但在 一定阶段尚可盈 利的业务，未雨 绸缪、早辟蹊径。
第17页
转型 决策 需要 确定 平衡 的有 关系
重组转型必然涉及到业务转型、组织结构转型等多项内容， 不可能一蹴而就，而是一个将经历较长时间的复杂系统工程 ，往往需要一个得力的高级管理团队来领导重组过程，并且 几乎都采用自上而下的变革方式。
⒊钢铁企业转型升级基本走向
⑴能不能转（小企业更多是“追随型”转 型）
转型所 面临的 四个问 题
⑵朝哪里转。必须明确转型方向，选择进入 什么样的新业务领域,同时明确是否应该退出 当前所处的业务领域、退出哪些业务领域 ⑶怎么转。必须明确地选择以什么方式进入 新业务领域和退出当前所处的业务领域
诺基亚21世纪初通过业务转型(核心业务由电线电缆制造变为移动通信设备生 产)实现了企业的跨越式发展,并坐上了全球移动手机生产的“头把交椅”； 2010年，在数字产品革新方面“巨星陨落”
第 5页
2.国外钢铁企业转型特点
20世纪50年代年 产钢2800万吨； 60年代年产钢 2733万吨；70年 代年产钢2745万 吨，个别年份达 3000万吨。
第15页
⒊钢铁企业转型升级基本走向
⑴转型成功的钢铁企业都 高度重视生产现场管 理。 ⑵日本制造企业擅长“工程革新”，即日本制造 业擅长对“如何制造”进行革新。 ⑶日本制造技术和制造产品之所以能具有很多 优点，并且得到世界范围内的广泛认同，就得 益于日本企业非常重视生产的管理，提出了精 益生产、零库存管理、柔性制造等很多先进的 管理制造思想。
当前钢铁企业的转型是发展方式的转变，是组织结构、产 品结构的优化，以及产品服务的延伸与拓展。“转行”不 是转型的重点。
产业链整合是着力点，不能拘泥于“产业内转型”。缩短整 个产业链的“成本加工及流通路径”，通过打造价值链的方 式提升企业的盈利空间
有投入，就有风险，就有失败的可能
第18页
蒂森克虏伯80多个国家和地区拥有850家直属（或合资）企业，下 属的生产和加工厂超过2500家，
第 9页
2.国外钢铁企业转型特点
浦 项 的 动 态 式 转 型 （ 自 我 循 环 式 转 型 ）
浦项钢铁公司总裁刘常夫（1998年3月任职），中止了国内外与产能扩张相关 的15个投资项目。 经营理念从“用最大的产量争取最大的销售额”转为“用适 当的生产，去追求最大的利润” 浦项与日本三井物产共同投资合作建立钢铁生产原料物流合作公司。物流公司 的建立不但给浦项节约了物流成本，而且还成为公司一个新的业务增长点。 2009年初就任会长兼CEO的郑俊阳提出三大经营理念，即“开放经营”、 “创造经营”和“环境经营”，以及“World First” （世界最先开发技 术）、“World Best”（世界最高水平技术）、“World Most”（可确保国 际市场占有率技术）三个技术概念，实施新的增长战略，着手开展浦项的变 革。 三大经营哲学原则：①在不断的挑战和创新中，依然最重视企业的根本——没 有顾客就没有浦项；②忠于原则，从而对时代的变化应变自如；③提高企业价 值，全力以赴奉献客户和社会。 浦项钢铁公司首席执行官权五俊于2014年5月宣布：该公司将再次把钢铁作为 唯一的核心业务。同时将改变以往的多元化路线，与核心业务关系较弱的业务 将被出售或进行彻底重组。
报告的基本内容
1.转型升级的内涵
2.国外钢铁企业转型特点
⒊钢铁企业转型升级基本走向
第 2页
1.转型升级的内涵
世界各国在其经济发展过程中都出现过相关概念，但在外文 研究文献中几乎没有找到完整的 “转型升级”专业术语，各 国学者主要是对 “转型”和 “升级”分别进行探讨和研究。
⑴宏观层面主要从国家层面来研究经济转型或 转轨,如从计划经济向市场经济的转变 ⑵中观层面则主要指区域经济转型、资源性城 市转型、产业转型(经典案例：首钢搬迁，唐钢、 太钢绿色发展）
亚洲地区生产成本最低的钢铁企业之一，而且对其所拥有的高附加值 产品价格具有非常强的话语权。 第10页
2.国外钢铁企业转型特点
专注钢铁核心业务
日 本 钢 铁 企 业 重 组 转 型
新日铁、JFE等工业企业集团是跨行业的企业联合体: ①以一个独 立的拥有雄厚资本和技术实力的大企业为核心企业，通过控股、 资本分离和资本合并等方式，把一大批相关企业纳入核心企业的 生产体系当中，通过母公司、子公司、孙公司以及关联公司的产 权关系形成企业系列；②参加集团的非核心企业多为生产性经营 性企业，企业之间除了有资金联系外，在生产、技术、销售方面 还存在专业化协作关系。 战略重组式的转型。 NKK、川铁合并为JFE。①优势互补，共同进步；②推进集约化 生产，及时报废落后和多余设备；③进行彻底的组织结构变革。 如原属川崎制铁和NKK的两个钢铁商社从2004年10月起正式合 并，在国内外的销售网、流通网和加工点及办事处等合并的同时， 对相关员工进行精简，年创经济效益达16亿日元。
１.价值链，有舍有得，外部环境好 时，扩大规模，外部环境不好时， 要“瘦身”，
２.破除“闭环”思维定势，开放性 思维，讲究企业整体的成本最优， 而不是企业内部单个个体的成本最 优
3. 追求长远收益与追求短期效益之 间做好平衡，勿以一时这“小利” 而失长远之“大利”
⒊钢铁企业转型升级基本走向
钢 铁 企 业 转 型 的 努 力 方 向
2.国外钢铁企业转型特点
蒂 森 克 虏 伯 集 团 在 “ 摇 摆 ” 中 转 型
20世纪90年代中后期，蒂森克虏伯首次提出退出钢铁产 业（当时股票市场非常低迷，因而其没有机会拆分钢铁 部门）
21世纪初，钢铁市场开始繁荣，蒂森克虏伯又再次对钢铁业务抱有非常乐 观的态度，并加大了对钢铁业务的投资和产能扩建，投资120亿欧元在巴西 建设板坯厂和在美国建设热轧厂。 2011年，海因里希·海辛格接任蒂森克虏伯集团首席执行官时，当时该集团 大部分业务都是盈利的，业务形态也是合理的。在过去三年，海因里希·海 辛一直试图将集团从侧重于不盈利的钢铁产业转向生产高利润产品和提供相 应服务的产业，如从事电梯、工厂设备和高性能汽车零部件的生产和服务。
第11页
2.国外钢铁企业转型特点
日本新日铁和住友金属在困境下实现重组转型 日 本 钢 铁 企 业 重 组 转 型
新日铁住金通过重组将降低2000亿日元的运行成本。 重组通常是在企业面临威胁的情况下采取的一种应急策略， 且大部分都是对企业进行“瘦身”运动,其直接目标主要是 改善企业短期经营效率，同时通过“瘦身”也在一定程度上 提升了企业体质，进而为其长期绩效的提高造就了一定必要 条件。
以提 高核 心竞 争力 为转 型目 标
⑵以获取稀缺资源为目的进行 重组式转型
⑶合理确定优势钢铁企业的企 业边界，限定转型的界限
⑷进行业务流程再造
①迅速调整企业运营结构，包 括工艺技术结构、产品品种结 构和企业组织结构。从深层次 和发展战略的高度看，企业组 织结构调整是结构调整中最具 全局性和根本性的调整。②制 订统一的战略发展规划。③优 化集团内部的资源配置。④建 立健全现代企业制度下的企业 集团内部各分、子公司的激励 和约束机制。
第14页
⒊钢铁企业转型升级基本走向
1:转型从技术角度讲是产业工艺的革新
以产 业融 合为 转型 的基 本路 径
2:业务转型的成功与否的关键是能否为终端用户降低用钢成 本 3:工艺整合与企业重组相辅相成 4:专业化分工协作与资本融合相辅相成 5:多个产业的融合意味着产业规模存在着”1+1<2”的定 律,意味着社会就业结构的调整 6:当前的钢铁产业融合的关键点是打破行业界限,降低产业链 条的整体运行成本
1986年粗钢产量仅为870万吨。
1982年 通过收购美国马拉松石 油公司（Marathon Oil）将规 模扩大1倍，并将业务重点从钢 铁制造转移到石油、天然 气生产 1986年 USX公司收购德州石油 天然气公司（Texas Oil & Gas），同时涉及农药、化工、 房地产等领域
纽 柯 的 纵 向 产 业 链 转 型 ：
利用自身生产建筑钢材的优势，制定钢铁、建材、深加工产业链体系.
收购位于北卡罗来纳州门罗（Monroe）的金属回收服务公司（Metal Recycling Services）全部资产；收购二次资源公司（Secondary Resources）全部资产，以及 位于密苏里州Kansas的Galamba金属集团全部资产 2010年，与三井美国公司各出资50%成立NuMit公司，NuMit公司拥有美国钢铁技术 公司100%的股权，美国钢铁技术公司则在美国、加拿大和墨西哥拥有23家薄板加工 服务中心； 收购Magnatrax公司，该公司在美国有7家加工厂和工程服务中心。其产 品包括墙壁和屋顶用面板，金属制屋顶建筑材料等。 商品材事业部和轻钢结构设计系统公司合资组建NEXFRAME公司，为美国住宅建设市 第 7页 场提供轻钢结构解决方案
转型 （ Transfor mation）三 个层面
⑶微观层面是指从企业的角度来研究转型, 主 要集中在企业组织转型、企业战略转型、企业 业务转型等方面
第 3页
1.转型升级的内涵
转型 与升 级的 辩证 关系
企业转型是一种经营策略的改变与组织变革的过程，具 体可以包括:战略定位、股权、经营范围、商业模式、 产能更替、产品、渠道、激励措施和人才组合等系列的 调整甚至转向。 企业升级是一个企业或经济体迈向更具获利能力的资本
⑷什么时候转。必须明确什么时候进入新业 务领域和退出旧业务领域
第13页
⒊钢铁企业转型升级基本走向
构筑起一套科学的、宽视野的内外环境扫描系统，为转型决策提 供支撑依据
⑴明确优势钢铁企业所应培育 的核心竞争力 ①技术研发能力 ②创新协调 能力 ③先进高效的生产制造 能力。④强大、灵活、快速 反应的营销能力。⑤良好的 资本运营能力。
多数股东评价：海因里希·海辛格没有清晰的发展战略， 而且在集团业务的战略重组方面几乎无所作为。
源自文库
集团股价已经下跌40%
第 8页
2.国外钢铁企业转型特点
蒂 森 克 虏 伯 的 竞 争 力 在 于 产 业 链 优 势
德国钢铁工业正处在由传统的原材料供应商向系统服务商转换的 过渡时期(2006年)
蒂森克虏伯集团生产的产品不仅包括钢材，还包括有色金属、塑 料、电梯、机械工具、轴承、汽车零部件及舰船等，下游用户涉 及汽车、建筑、家电、能源、工程机械和包装等多个领域 来自德国市场的收入约占32.90%，来自其他欧盟国家市场的收入 约占29.07%，来自美洲市场的收入约占21.34%，来自亚太地区市 场的收入约占11.44%，来自世界其他国家市场的收入约占5.24%。
和技术密集型经济领域的过程;企业升级包括工艺升级、 产品升级、功能升级和跨产业升级
支撑 性变 革
企业组织架构重建及人力资源开发
第 4页
1.转型升级的内涵
转型是现在进行时，转型存在风险，今天转型成功并不意味着明 天的“高枕无忧”。
如英特尔从存储器行业转向微处理器行业
格兰仕由羽绒服领域转入微波炉领域,实现由纺织业向家电业的大跨度转型
承担着沉重的债务负担
2001年 USX公司被重组， USX公司钢铁以及与钢铁相 关的业务被注入一个独立的 上市公司——美国钢铁公司， USX公司能 源业务被分离出 来，成为马拉松石油公司
兼并重组
钢铁产能于20世 纪初恢复到3000 万吨
第 6页
2.国外钢铁企业转型特点
１. 1968年，纽柯公司建立棒材生产厂，持续兼并和新建短流程炼钢 厂。在美国高层建筑用钢中占据领先份额。 ２. 引进并开发新技术。20世纪80年代末，纽柯公司印第安纳州克劳 福 兹 维 尔 厂 开 发 出 薄 板 生 产 创 新 技 术 —— 薄 板 坯 连 铸 连 轧 技 术 （CSP）。 ３.良好的劳资有关系
生产 管理 优化 是钢 铁企 业转 型的 永恒 命题
第16页
⒊钢铁企业转型升级基本走向
审视主营业务各 部分构成的盈利 能力。对不能盈 利要以壮士断腕 的意志予以清除； 对盈利甚少的 “鸡肋”业务， 予以下沉或放弃； 对前景渺茫但在 一定阶段尚可盈 利的业务，未雨 绸缪、早辟蹊径。
第17页
转型 决策 需要 确定 平衡 的有 关系
重组转型必然涉及到业务转型、组织结构转型等多项内容， 不可能一蹴而就，而是一个将经历较长时间的复杂系统工程 ，往往需要一个得力的高级管理团队来领导重组过程，并且 几乎都采用自上而下的变革方式。
⒊钢铁企业转型升级基本走向
⑴能不能转（小企业更多是“追随型”转 型）
转型所 面临的 四个问 题
⑵朝哪里转。必须明确转型方向，选择进入 什么样的新业务领域,同时明确是否应该退出 当前所处的业务领域、退出哪些业务领域 ⑶怎么转。必须明确地选择以什么方式进入 新业务领域和退出当前所处的业务领域
诺基亚21世纪初通过业务转型(核心业务由电线电缆制造变为移动通信设备生 产)实现了企业的跨越式发展,并坐上了全球移动手机生产的“头把交椅”； 2010年，在数字产品革新方面“巨星陨落”
第 5页
2.国外钢铁企业转型特点
20世纪50年代年 产钢2800万吨； 60年代年产钢 2733万吨；70年 代年产钢2745万 吨，个别年份达 3000万吨。
第15页
⒊钢铁企业转型升级基本走向
⑴转型成功的钢铁企业都 高度重视生产现场管 理。 ⑵日本制造企业擅长“工程革新”，即日本制造 业擅长对“如何制造”进行革新。 ⑶日本制造技术和制造产品之所以能具有很多 优点，并且得到世界范围内的广泛认同，就得 益于日本企业非常重视生产的管理，提出了精 益生产、零库存管理、柔性制造等很多先进的 管理制造思想。
当前钢铁企业的转型是发展方式的转变，是组织结构、产 品结构的优化，以及产品服务的延伸与拓展。“转行”不 是转型的重点。
产业链整合是着力点，不能拘泥于“产业内转型”。缩短整 个产业链的“成本加工及流通路径”，通过打造价值链的方 式提升企业的盈利空间
有投入，就有风险，就有失败的可能
第18页
蒂森克虏伯80多个国家和地区拥有850家直属（或合资）企业，下 属的生产和加工厂超过2500家，
第 9页
2.国外钢铁企业转型特点
浦 项 的 动 态 式 转 型 （ 自 我 循 环 式 转 型 ）
浦项钢铁公司总裁刘常夫（1998年3月任职），中止了国内外与产能扩张相关 的15个投资项目。 经营理念从“用最大的产量争取最大的销售额”转为“用适 当的生产，去追求最大的利润” 浦项与日本三井物产共同投资合作建立钢铁生产原料物流合作公司。物流公司 的建立不但给浦项节约了物流成本，而且还成为公司一个新的业务增长点。 2009年初就任会长兼CEO的郑俊阳提出三大经营理念，即“开放经营”、 “创造经营”和“环境经营”，以及“World First” （世界最先开发技 术）、“World Best”（世界最高水平技术）、“World Most”（可确保国 际市场占有率技术）三个技术概念，实施新的增长战略，着手开展浦项的变 革。 三大经营哲学原则：①在不断的挑战和创新中，依然最重视企业的根本——没 有顾客就没有浦项；②忠于原则，从而对时代的变化应变自如；③提高企业价 值，全力以赴奉献客户和社会。 浦项钢铁公司首席执行官权五俊于2014年5月宣布：该公司将再次把钢铁作为 唯一的核心业务。同时将改变以往的多元化路线，与核心业务关系较弱的业务 将被出售或进行彻底重组。
报告的基本内容
1.转型升级的内涵
2.国外钢铁企业转型特点
⒊钢铁企业转型升级基本走向
第 2页
1.转型升级的内涵
世界各国在其经济发展过程中都出现过相关概念，但在外文 研究文献中几乎没有找到完整的 “转型升级”专业术语，各 国学者主要是对 “转型”和 “升级”分别进行探讨和研究。
⑴宏观层面主要从国家层面来研究经济转型或 转轨,如从计划经济向市场经济的转变 ⑵中观层面则主要指区域经济转型、资源性城 市转型、产业转型(经典案例：首钢搬迁，唐钢、 太钢绿色发展）
亚洲地区生产成本最低的钢铁企业之一，而且对其所拥有的高附加值 产品价格具有非常强的话语权。 第10页
2.国外钢铁企业转型特点
专注钢铁核心业务
日 本 钢 铁 企 业 重 组 转 型
新日铁、JFE等工业企业集团是跨行业的企业联合体: ①以一个独 立的拥有雄厚资本和技术实力的大企业为核心企业，通过控股、 资本分离和资本合并等方式，把一大批相关企业纳入核心企业的 生产体系当中，通过母公司、子公司、孙公司以及关联公司的产 权关系形成企业系列；②参加集团的非核心企业多为生产性经营 性企业，企业之间除了有资金联系外，在生产、技术、销售方面 还存在专业化协作关系。 战略重组式的转型。 NKK、川铁合并为JFE。①优势互补，共同进步；②推进集约化 生产，及时报废落后和多余设备；③进行彻底的组织结构变革。 如原属川崎制铁和NKK的两个钢铁商社从2004年10月起正式合 并，在国内外的销售网、流通网和加工点及办事处等合并的同时， 对相关员工进行精简，年创经济效益达16亿日元。
１.价值链，有舍有得，外部环境好 时，扩大规模，外部环境不好时， 要“瘦身”，
２.破除“闭环”思维定势，开放性 思维，讲究企业整体的成本最优， 而不是企业内部单个个体的成本最 优
3. 追求长远收益与追求短期效益之 间做好平衡，勿以一时这“小利” 而失长远之“大利”
⒊钢铁企业转型升级基本走向
钢 铁 企 业 转 型 的 努 力 方 向
2.国外钢铁企业转型特点
蒂 森 克 虏 伯 集 团 在 “ 摇 摆 ” 中 转 型
20世纪90年代中后期，蒂森克虏伯首次提出退出钢铁产 业（当时股票市场非常低迷，因而其没有机会拆分钢铁 部门）
21世纪初，钢铁市场开始繁荣，蒂森克虏伯又再次对钢铁业务抱有非常乐 观的态度，并加大了对钢铁业务的投资和产能扩建，投资120亿欧元在巴西 建设板坯厂和在美国建设热轧厂。 2011年，海因里希·海辛格接任蒂森克虏伯集团首席执行官时，当时该集团 大部分业务都是盈利的，业务形态也是合理的。在过去三年，海因里希·海 辛一直试图将集团从侧重于不盈利的钢铁产业转向生产高利润产品和提供相 应服务的产业，如从事电梯、工厂设备和高性能汽车零部件的生产和服务。
第11页
2.国外钢铁企业转型特点
日本新日铁和住友金属在困境下实现重组转型 日 本 钢 铁 企 业 重 组 转 型
新日铁住金通过重组将降低2000亿日元的运行成本。 重组通常是在企业面临威胁的情况下采取的一种应急策略， 且大部分都是对企业进行“瘦身”运动,其直接目标主要是 改善企业短期经营效率，同时通过“瘦身”也在一定程度上 提升了企业体质，进而为其长期绩效的提高造就了一定必要 条件。
以提 高核 心竞 争力 为转 型目 标
⑵以获取稀缺资源为目的进行 重组式转型
⑶合理确定优势钢铁企业的企 业边界，限定转型的界限
⑷进行业务流程再造
①迅速调整企业运营结构，包 括工艺技术结构、产品品种结 构和企业组织结构。从深层次 和发展战略的高度看，企业组 织结构调整是结构调整中最具 全局性和根本性的调整。②制 订统一的战略发展规划。③优 化集团内部的资源配置。④建 立健全现代企业制度下的企业 集团内部各分、子公司的激励 和约束机制。
第14页
⒊钢铁企业转型升级基本走向
1:转型从技术角度讲是产业工艺的革新
以产 业融 合为 转型 的基 本路 径
2:业务转型的成功与否的关键是能否为终端用户降低用钢成 本 3:工艺整合与企业重组相辅相成 4:专业化分工协作与资本融合相辅相成 5:多个产业的融合意味着产业规模存在着”1+1<2”的定 律,意味着社会就业结构的调整 6:当前的钢铁产业融合的关键点是打破行业界限,降低产业链 条的整体运行成本