成功企业创新案例分析与借鉴

成功企业创新案例分析与借鉴
一、企业基本情况简介
二、企业创新分析
案例：三星电视产业的分析
三星电子在导入黑白电视技术时，采取整套技术导入的方式，几乎所有技术资源都依赖合资方。

在引入彩色电视技术的时候，三星采用分离技术导入的方式，即只引入RCA技术，其余采用自主开发方式，这种自主开发能力的培养是在黑白电视生产阶段即开始蓄积的。

电视制造中最重要的部件是电子枪，其核心部件是阴极管。

由于阴极管是日本企业的核心技术，难以获取，所以三星电管采用“迂回战术”——先开发初级管再挑战高级管，4年后终于取得了成功。

20世纪70年代是它们的技术吸收阶段，除了部分零部件的国产化批量生产之外，三星的技术能力还未达到很高的水平，出口也以贴牌出口为主流。

为了构筑高超的技术能力，自主品牌的开发是不可缺少的。

这一切都是在技术改良阶段实现的。

研发工作从产品中心向技术中心的转变，实行综合研究所与事业部研究所的职能分离。

从而建成了广泛的企业内部实验室网络;新概念电视的开发，1993年3月，三星集团的这4家企业签订合同组成“开发力量小组”，四家企业共同参加从产品概念设计到原材料产品开发的全部过程，开发出画面更大的“名品加一”电视，其规格在当时是世界上独一无二的。

三星又向“完全平面管电视”发起了冲击，力争打破索尼的垄断;数字化电视市场的早期投入，当时的日本企业拘泥于同源高清晰度电视，对数字化电视的开发并不热衷。

韩国企业则抢占先机与美国企业共同采用数字化标准，在该领域的海外市场开拓方面取得了领先地位。

积极地搜寻有关市场需求和技术动向的知识情报，并据此预见未来技术的变化方向，以调整战略资源的配置。

事实证明，三星集团已经具备了这种路径导航能力，
这也是革新阶段的特征;高端品牌形象的塑造，1993-1994年，韩国
彩色电视的生产量连续两年超过日本，位居世界第一。

但在消费者
心目中，三星的品牌认知度仍然较低。

为了重塑品牌形象，三星将
重点逐渐转至品牌形象塑造上来。

三、分析企业的创新的原因及对启示
企业的创新对我的启示：反向破解，这是企业在任何阶段都可以做的，但尤其适合于初创阶段的企业，因为初创阶段的企业技术往
往薄弱，相对其它渠道，这样做最有长远价值;从技术先进国家的小
公司获得，大公司的技术壁垒很严重，虽然行业门槛并不高，但行
业上游的进入障碍还是很大，高端技术的取得无异于与虎谋皮，可
找拥有先进技术却需要现金流的小公司取得，这样的技术未必世界
领先，但往往竞争力不弱。

加强自主研发能力，一个企业真正想做
大做强，只有靠独立自主、自力更生的精神。

不盲目多元化，坚持
核心领域。

我国企业有盲目多元化的风气，不仅相关行业一一涉足，甚至八竿子打不着的也要进入，以致人们听说某某企业属于某某知
名企业后，竟然认为是冒牌，这无疑会降低企业形象。

不能认为企
业做大了，就有了多元化的资本，其实企业越大，多元化的风险不
但没有降低，反而是提高了。

核心领域要坚持，是警告企业不要数
典忘祖，其它的行业经过慎重的分析与策划后，还是要勇敢地尝试。

单一行业把企业打造成航母较难，而且风险较大，如果新的行业有
利于企业资源优化分配，有利于降低经营风险，提高企业的长期盈
利能力，还是志在必得。

避免刻意求新。

虽然求新很必要，但是刻
意求新会缺乏周密考虑，求新的矫枉过正会使企业陷入不安稳的局面，新的东西未经仔细筛选，往往并不利于企业发展，除了求新，
一定的稳定性也是企业发展的必要因素。

即使确实需要变革，企业
的领导者也应当给企业上下一个合理的提前期，多进行一些务虚的
工作，使企业上下明晰企业当前所处环境、确定前进方向、理清转
型步骤、明确自身职责。

管理一词有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。

企业管理是企业通过计划、组织、
控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地
达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。

企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。

U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。

U8
在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真
正实现了财务业务一体化;采购流程的科学化保证了库存成本最小化;项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的
周转，保证了资金的安全性;实现了产品成本核算和管理。

客户背景
广州五十铃客车有限公司(下文简称五十铃)是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃(中国)投资公司投资
的中外合资企业。

公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产
五十铃20世纪90年代末投放市场的GALASHD和GALAmio系列新型大、中型豪华客车。

客户面临的问题
竞争环境变化对企业管理的要求
随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务
的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求
瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋
激烈等。

在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导
向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管
理转变。

国内企业的前车之鉴
五十铃通过一系列的分析，意识到企业信息化建设的重要性，因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。

U8管理软件的解决方案
硬件解决方案
软件解决方案
采购业务管理
销售业务管理
销售是企业生产经营成果的实现过程，是企业经营活动的中心。

五十铃的销售业务主要由其销售部进行处理，一般根据订单进行销售，销售部将签定的销售订单录入销售管理系统，动态掌握销售订
单执行情况。

库存业务管理
财务系统由总账、工资管理、固定资产、应收款管理、应付款管理、成本管理、UFO表和现金流量表等模块组成。

内部各模块之间
自动传递数据，财务系统和购销存系统之间自动传递数据，其数据
传递关系如图所示。

应用效果评析
实现财务业务一体化管理
在各子系统直接录入原始单据，由计算机自动生成记账凭证传入总账系统，并且自动登记各相关账户。

出、入库单、发票信息一次
录入，仓库、财务以及各业务部门共同使用，“数出一门，全厂使用”，实现了数据共享和信息的有机集成。

解决了长期以来一直困
扰财务部门的账务串户、错账以及财务与业务部门账账不符，账证
不符的问题，真正实现了财务和业务的协同。

加强库存控制，降低企业财务运营风险
生产技术部提供的材料定额和制造部提供的生产计划编制采购计划，采购部严格按照采购计划进行采购;材料发放时严格按照生产工
艺定额进行。

这样保证了每批采购的原材料都被对应生产令号(五十
铃采用以销定产的生产方式，制造部根据销售订单下生产令)所消耗，仓库中不会有积压原材料，在保证生产正常进行的前提下，实现库
存成本最小化。

以项目和个人两条主线，加强企业内部管理
业务的发生、资金的流出都和公司的职员紧密相关。

某项业务发生前，可能需要有关职员去财务部借取一笔款项，业务发生完毕，
业务员取得相关凭证才能到有关部门报账。

这样在借款与报账之间
就出现一个时间差，因此有必要将这笔资金的管理落实到人。

在五十铃系统中，对职员个人借款进行个人往来管理。

而当某职员为某项投资或其他业务从财务部借取现金时，这笔资金暂时当做
职员个人借款进行管理，待业务结束，结清该笔个人借款。

这种管理方式将与现金有关的责任落实到人，每笔资金将用于哪种用途，正由谁经手等情况一目了然,保证了业务的迅速开展、资金
的正常流转。

加强产成品成本核算和管理
在市场经济条件下，产品成本是生产消耗的尺度，是对产品进行定价的依据，企业必须以销售收入抵补产品生产过程中的各项支出，才能确定盈利。

广州五十铃的产品是大、中型客车，采用以销定产
的生产模式，以满足客户的个性化需求，这种生产模式必然导致每
个产成品即客车的成本都会不一样。

因此，无论从产品定价还是公
司损益计算的角度来说，正确、及时计算每个产成品的成本都十分
必要。

生产准备部根据销售订单下生产令号，一个生产令对应一张订单，而一张订单一般对应单台客车。

五十铃以一个生产令为一个生产批次，成本核算采用分批核算方法，对每天客车的实际成本进行核算。

五十铃成本核算保证了及时、准确的为销售定价、损益确认提供成
本资料。

五十铃管理信息系统实施解析
如何将优秀的管理软件和企业具体业务相结合?实施发挥着至关
重要的作用。

在五十铃管理信息系统的构建过程中，用友咨询专家
为其提供了专业的实施服务。

实施基本步骤如下：
第一个阶段：系统规划阶段——产品实施的前期工作
通过这个阶段的工作，协助五十铃中上层领导干部掌握U8产品业务流程、管理思想;对五十铃的业务流程进行分析，制定本次实施方法以及确定实施进度计划。

第二个阶段：实施准备阶段，包括数据和各种参数的准备和设置
第三个阶段：用户培训及模拟运行
本阶段的工作主要包括两个部分：用户培训;模拟运行。

第四个阶段：系统切换运行
五十铃系统实施方案在经过模拟运行后，方案的需求得到证明，经双方确认系统达到用户要求后，系统开始正是投入使用。

第五个阶段：实施验收
五十铃项目实施进入正常状态，相关人员整理项目实施文档、二次/外延开发程序代码等。

管理，有时候时有技巧的，是有迹可循的，纳百川所长，集千家精华，吸取教训，让企业稳步前进。

石家庄化肥集团的改制，是国企改革一个非常成功的范例，关键在于找到了一个很好的合作伙伴。

合作伙伴好在哪里?晋煤集团作为国家大型重点国有企业，有着先进的管理模式，而且近年来该集团开始注重“非煤产业”发展，正好与煤炭下游企业———化肥集团有着很好的互补优势，可以共同构建高度相关的产业链条。

这是双方合作的基础和合
作成功的关键因素。

改革发展轨迹
找准合作伙伴，优势互补，实现互利双赢政府政策支持，平稳改制，企业快速发展引入新的理念，引入人才，观念根本转变创新管理机制，以人为本，确保做强做大
找准合作伙伴冲出经营困境
2004年9月，石家庄化肥集团与山西晋城煤业集团合资合作，成立了石家庄金石化肥有限责任公司。

新公司成立后，企业当年扭
亏为盈，截至今年2月底，实现销售收入2.7亿元，利润689万元，上缴税金974万元。

改制使企业起死回生，走上了快速发展的道路。

石家庄化肥集团前身是石家庄化肥厂，始建于1957年，曾是部属、省属重点化工企业，2004年企业管理权限下放到我市。

经历四
十多年发展，企业取得过辉煌的业绩，发展成为国有大一型企业。

但随着市场经济的发展，特别是近几年，石家庄化肥集团受煤炭资源、资金、体制、管理等多方面因素的影响，生产经营陷入困境，
亏损与日俱增，到2003年底企业亏损8000多万元，欠债数亿元，
欠发一个月工人工资，造成人心浮动、士气低落，企业濒临破产。

双方优势互补实现互利双赢
政府政策支持推进企业平稳快速改制
化肥集团与晋煤集团合作成立金石化肥公司，仅仅用了9个多月，在这样短的时间内顺利完成企业改制，两家企业最大感触是得益于
市委、市政府的大力支持。

一是高度重视，指导企业科学制定改制
方案。

化肥集团从省属下放到市属时，企业生产经营形势十分严峻，面临停产的局面，通过改制谋求发展已迫在眉睫。

对此，市委、市
政府非常重视，在企业改制的重大问题上，积极帮助企业想办法、
谋思路，研究、制定改制方案。

在较短的时间内就确立了将企业的
不良资产和部分债务进行剥离、挂账，由化肥集团承担，将主要生
产设备以资产形式核资入股，与晋煤集团成立新公司的改制方案，
快速将企业改制导入了实质操作期。

二是深入企业，全程参与改制
工作。

国有企业改制直接涉及国有资产的调整，程序严格，内容复杂。

为了加快化肥集团改制步伐，市国资委的有关领导和处室的同志，积极配合，亲临一线，直接参与了企业改制的全过程。

在严格
监督执行改制程序的基础上，特事特办，加快审批。

这种支持和帮
助给企业特别是晋煤集团留下了深刻印象。

三是抓住时机，充分给
予政策优惠。

国企改革是一项政策性很强的工作，而且有些政策具
有一定的时限。

化肥集团的企业改制，由于抓得紧、进展快，在政
策有效期内，享受了所有相关优惠政策，厂办校第一批进行了剥离。

引入优秀企业家促进企业快速发展
引入新的理念带来观念根本转变
严格管理以人为本企业面貌大改变
着眼于企业长远发展保证企业做强做大可持续发展
通过化肥集团与晋煤集团的合作，使他们近距离地接触到了外地大型国有企业快速发展做强做大的态势。

晋煤集团作为国家大型重
点国有企业，在占据着无烟原料煤市场得天独厚竞争优势和80年开
采寿命的情况下，并没有仅仅满足于煤炭生产，而是居安思危，高
屋建瓴，着眼于几十年后的企业生存与发展，着眼于企业的做强做大，确定了“煤、气、电、化一体化”的战略发展思路，主动出击，与煤炭下游企业共同构建高度相关产业链条，推进产业优化升级和
价值转化增值，提升企业抗风险能力。

借助晋煤集团的发展优势，
金石化肥公司进入了快速发展的轨道，2005年计划投资1.06亿元
进行技术改造和扩大生产规模，力争在两年时间中总氨年生产能力
达到30万吨，企业年利润上亿元。

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