全面预算管理体系的总体框架

公司发展整体规划 的确定 内外部不确定因素 的准确预测与把握
优化配置资源
加强沟通协调
调整组织结构与 业务流程 组织结构与业务流 程的优化
规范各项管理制 度
管理控制体系的建 立与完善
完善内控机制
6
全面预算的实际编制需要一个完整的沟通和分析过程，并逐步培养和提升编制能 力，提高预算合理性和准确性
董事会 预算管 理委员会
战 略 目 标
公 司 的 经 营 目 标
预算制定 （上下沟通） 人 人 算 帐 预算执行 （全员控制） 预算控制 （流程控制）
要做什么事？怎样去做？ 做这些事要花什么钱？ 要花多少钱？
做事 花钱 做了什么事？做得如何？ 花了多少钱？
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全面预算管理将企业战略转化成相应的行动计划和指标，驱动业务和组织活动致 力于提高企业绩效
9
进出口公司全面预算管理体系设计总体思路
公司预算整体 框架设计
公司 管理 重点
预算 管理 模式
预算表 格整体 框架
公司预算编制
公司 组织 结构
各单位 部门责 任中心
各单位 部门业 务内容
各单位、 部门管理 控制重点 提供掌 握的业 务信息
各单位、 部门编 制的内 容
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全面预算管理模式是全面预算编制的指导思想
运营计划(包括销售计划、生 产计划、投资计划、人员需求 计划、采购计划等)
预测表
对外界市场情况和内部资源所作 的预测，包括市场需求、销售价 格、采购价格、生产能力的预测， 预测结果只与内外部情况相关， 不受公司战略目标和公司年度经 营目标影响，是制定计划和预算 的依据
预算表
根据公司战略目标和年度经营目标， 在预测表的所提供的各种信息基础上， 对各项运营计划作进一步细化和价值 量化，形成一个完整的的具备一定风 险防范措施的资源优化配置方案
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预算编制的逻辑关系
在以销售收入为中心的预算管理模式指导下，进出口公司整体预算的编制以 销售收入为起点，重点在于预测公司整体的销售收入，其它业务预算或专项 预算以销售收入预算为指导进行编制
以收入预算为起点
战略目标分解 销售收入预算 应收帐款预算 营运费用预算 商品采购预算 销售成本预算 预计损益表 生产成本预算 制造费用预算 管理费用预算 预计现金流 量表 投资及投资收益预算 资金预算 产品成本库存预算 预计资产负 债表
6. 联系考核：对全面预算管理的各个
工作环节（启动、编制、审批、执行 、评估），提出有针对性的预算工作 质量考核指标
5
全面预算管理体系的建立与实施将最终实现对公司业务流、资金流、信息流、 人力资源的整合与分配
全
建立基础
进一步明确公司 战略目标
强化对各种不确 定因素的分析
面
预
算
管
理
体
系
最终目标
推动实现
成本中心
产品单位成本、产量
费用中心
部门费用
管理费用模块
部分投资中心
投资成本、投资进度管理
投资业务模块
Байду номын сангаас
20
销售一部、二部、三部应编制预算内容
部门职能 业务内容 业务部门 收入中心 收入预算
商品销售
商品销售收入预算
营业费用预算
责任及管理目标
编制内容 商品销售基础表 商品销售收入预算表 商品销售现金流入预算表 代购代理商品基础表
指标 类型
利润总额 销售收入
指标名称
单位
万元 万元
指标 类型
指标名称
销售毛利率 销售净利率
单位
% %
销售成本
营业费用(与货物相关) 财务 指标 营业费用（与人员相关） 管理费用 集团考核指标范围内 集团考核指标范围内 现金净流量
万元
万元 万元 万元 万元 万元 万元 财务 指标
成本费用与主营业务收入比率
目标销售量
目标销售收入
×
销售价格
目 标 利 润
成本费用
生产成本 采购成本 营销费用
＋
目标投资收益
管理费用 投资总额
投资收益率
15
预算指标体系的分解
目 标 净 资 产 收 益 率
资 产 净 利 率
销售净利率
×
总 资 产 周 转 率
销售收入
÷
长期资产总额
×
权益乘数
资 产 总 额
＋
短期资产总额
16
进出口公司全面预算指标体系
净资产收益率 新增投资总额 新增长期投资总额 投资收益率 公司本部投资收益率 运销公司投资收益率
%
% 万元 万元 % % %
17
进出口公司全面预算指标体系
指标 类型
资产总额 流动资产总额 存货总额 应收付款总额 资产负债率 财务 指标 总资产周转率 流动资产周转率
指标名称
单位
万元 万元 万元 万元 % % %
营业费用预算表
用汇、收汇预算
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销售一部、二部、三部应承担的预算目标
部门职能 销售业务部门
业务内容
商品销售 收入中心
管理的中心是通过市 场、营销来开发市场 潜力，提高市场占有 率
以市场为依托，基于提高 市场占有率的目标要求和 销售预测编制销售预算 重点是开发市 场，提高市场 占有率，并在 此基础上理顺 内部组织的管 理关系
以“以销定产”为原则， 从销售收入出发，编制生 产、成本、费用、等各职 能预算
以各职能预算为基础，编 制综合财务预算 从预算机制的角度看，该 预算模式下的管理以营销 管理为中心
运营计划
成本费用预算
投融资预算
新增固定、无形资产预算 融资预算
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预算指标体系的确立
公司战略目标
公司年度经营计划
关键成功因素
销售收入 目标利润 煤炭贸易量
财 务 指 标
原煤产量
洗精煤产量
原煤生产百万吨死亡率
净资产收益率 资产总额 现金流量
运 营 指 标
安全事故发生次数 人均产值
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预算指标体系的分解
责任及管理目标 应收帐款管理
编制内容 应收帐款预算表 营业费用基础表1（与货 物相关） 营业费用预算表（与货物 相关 营业费用基础表2（与人 员相关）
营业费用控制
销售收入
代购代理收入预算表 代购代理现金流入预算表 代销代理商品基础表 代销代理收入预算表 代销代理现金流入预算表 特殊项目管理 部门费用控制
任中心的过程 中，是根据各 个环节、各部 门在公司预算 总目标的实现 过程中的作用 和职责，分层 设置
各独立核算的单 位
收入中心
销售收入
各销售部门
成本中心
生产经营成本 费用
如生产车间、班 组、工程施工队
费用中心
费用
如职能部门
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各责任中心根据其责任目标及业务内容编制不同内容的预算表格，为其业绩考 核提供基础数据
–将战略目标分解为业务目 标，同时衡量战略完成情 况，提供制定战略决策的 基本信息
战略性驱动
–通过明确、适度的分权、授权， 衡量位于重要战略地位的部门和 个人目标的完成情况，提供绩效 管理的依据
战略分析
战略执行反馈
平衡计分卡
组织的驱动
–通过业务、资金 、信息的整合， 衡量位于重要战 略地位的业务计 划和流程的完成 情况，提供制定 运作决策的基本 依据
8
现行预算中存在的问题
预算管理问题： 全面预算是一种系统的企业管理工具，与企业的战略管理、绩效管理紧密结合， 而目前的全面预算没有完全从管理全局出发，与考核、业务驱动、资源配置等相 关的管理活动联系不够紧密，不能充分发挥预算对管理决策、业务活动的支持、 指导作用 配套管理制度和措施不完善：如公正严格的考核与奖罚体系；有效的激励措施 与制度创新；科学合理的控制指标体系 信息系统不完善，信息管理工具落后，导致对各种信息缺乏充分掌握和分析论 证，使预算编制与执行及时性、准确性降低，直接影响了整个预算方案的有效性 和可执行性 预算编制方法与流程有待完善，编制基础和预算审核环节有待加强
审批
汇总、平衡， 提出调整建议
根据建议调整
审批 根据建议调整
组织调整 审批
汇总、平衡 否
质询同意？ 是 提供分析或 技术支持 确定成文 执行 执行
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根据需要 参加质询
参加质询
根据需要 参加质询
根据需要 参加质询
参加质询
审批经营 计划、预算
编制预算时涉及三个层面的内容
外界市场及环境的信息收集分 析；内部资源能力分析
根据公司经理办公 会确定的年度经营 业绩目标，确定预 算目标
财务部
根据经营分解、 下达预算指标； 下达预算编制 指导思想和要求
各职能部门
各职能部门 负责人
业务部 各部门
业务部财 务分析人员
业务部 负责人
批准战略规划
根据部门计划 编制部门预算 审批
经营计划、 预算分解
根据部门计划 编制事业部预算
汇总、平衡 、编制预算
指标 类型
指标名称
煤炭贸易量 煤炭出口 煤炭进口 国内销售 原煤产量
单位
万吨 万吨 万吨 万吨 万吨 万吨 %
营运 指标
洗精煤产量 原煤生产百万吨死亡率
应收帐款周转率
存货周转率 已获利息倍数 资本保值增值率
%
%
安全事故次数
次
%
18
以公司的组织结构为基础确定不同的责任中心
各编制单位和部门根据其所承担的职责及业务特点的不同，分为不同的责任中心, 以 承担不同的目标责任
从企业所处行业特点和发展阶段出发，针对不同的管理重点设计相应的全面 预算管理模式
管理重点
加强对资本支出的管理
开发市场，扩大销售规模 成本控制至关重要
预算管理模式
资本预算管理模式 以销售收入为核心的预算模式
以成本控制为核心的预算管理模式
以现金流量为核心的管理模式 以目标资本利润率为核心的预算模式
监控现金有效收回，有效利用收回现金
员工发展 业务提高方案
计划和预算
个人目标设定 绩效评估
业务绩效报告 激励体系
业务的驱动
3
全面预算管理体系的总体框架
1
市场环境 战略
战略
流程和KPI
1 根据商业环境和内部的能力制定公
司战略
2 将战略细化到目标和考核指标 2
战略控制
3 为实现战略目标和考核指标确认必
目标/考核指标
主要流程
须执行措施包括业务流程、相应的 成本费用、主要的负责部门
4 根据确认的执行措施编制预算 5 执行 6 将确认的主要的行动及相应的业绩
业务计划 (3－5年)
3 执行措施 (业务流程、成 本、利益、主要 绩效考核指标、 负责人) 目标数据 业绩考核指标
考核指标作为目标数据，并与前述 制定的战略目标和考核指标进行对 比修正 将目标数据和实践数据进行差异分 析找到问题的原因从而加以改进
预算(1年)
4
5 业务管理
差异分析 6
未来3个季 度的滚动 预测 7
7 对预算执行情况按月进行检查，并
4
价值：全面预算管理贯穿于公司各项职能管理活动中，通过事前、事中、事后的全过 程控制促使公司管理精细化
全面预算管理
事前控制 事中控制 事后控制
促 使 公 司 管 理 精 细 化
1. 目标明确：从企业战略出发，全面
加强对子分公司的控制与考核
实际工作中，全面预算管理的分类并非绝对，通常各种预算管理模式相互交织，共同 构成公司的全面预算管理体系
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确立以销售收入为中心的全面预算管理模式
销售收入是进出口公司的控制重点，因此应确立以销售收入为核心的全面预 算管理模式
选择依据 管理重点 预算管理关注重点
进出口公司主体为贸 易性行业，且业务为 市场接受， 市场需 求总量直线上升
责任中心
利润中心 收入中心 成本中心
单
位
管理控制重点
利润、销售收入、经营状 况 销售收入、经营费用 采购成本、采购费用
重点编制内容
损益表、资产负债表、 现金流量表 销售收入、应收帐款管 理、经营费用模块 商品采购、经营费用模 块 生产成本模块
进出口公司、中销公司、口岸公司 销售一部、二部、三部 物流部 华光、南梁、大中、中新、朔州等 公司及各公司下属生产部门、生产 企业运营事业部 总经理工作部、财务管理部、人力 资源部、会计部、营销部、铁路运 输部 投资发展部
目录
一、全面预算管理体系的总体框架 二、现行预算中存在的问题 三、预算指标体系的确立 四、各部门应编制预算 五、下属单位应编制预算 六、预算表格的完善 七、预算编制依据
1
全面预算管理思想
定义：全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企 业管理模式
全面预算管理是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力和财力等资源 协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现 金流量和利润。
责任中心分类 条件 责任范围 界定原则 举例 集团、部分子公 司
投资中心
对资产具经营决策权和投资 决策权的独立经营单位
投资收益率
在界定预算责
利润中心
能获取收入、形成利润的单 位 能获取收入、但对主要构成 成本没有控制权的单位 仅具一定成本费用控制 权，只对其可控成本费 用预算控制的责任单位 仅具一定费用控制权，只对 其可控费用预算控制的责任 单位 利润、收入、 成本费用
预算管理为实现企业战略服务
2. 着重实际：与各部门运营计划环环相 扣 动因素
3. 突出事先：充分考虑各种潜在的驱 4. 刚柔并重：既考虑实际业务运作过 5. 及时调整：考虑环境变化情况，及
时调整预算，加强企业应变能力
战 略 管 理
计 划 管 理
生 产 运 营 管 理
财 务 管 理
绩 效 管 理
程中的弹性，又要加强对超预算的严 格控制