第四章 供应链合作伙伴关系

• （五）由于计划经济体制下的“棘轮效应”的存 在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。 所谓棘轮效应，是指人的某种习惯形成之后有不 可逆性。此外，我国目前市场资源的结构配置机 制并不符合规范的帕累托配置模型，资源配置的 效率低，交易成本较高，委托代理实现过程中由 于信息非对称性导致国有资产流失等问题都让人 十分棘手。 • （六）基于Internet/Intranet的供应链模式是供 应在链企业合作方式与委托代理实现的发展方向， 但是我国许多企业没有充分利用EDI/Internet等 先进的信息通信手段，企业与企业之间信息传递 工具落后。同时，在利用Internet/Intranet进行 商务活动过程中，缺乏科学的合作对策与委托实 现机制，法律体系不健全，信用体系不完善。
• 四、建立供应链合作伙伴关系的意义
• （一）从制造商的角度看合作伙伴关系的建立 • 1.缩短新产品上市时间。通过与供应商建立合作伙伴关系， 制造商可以不必通过昂贵而风险巨大的垂直集成就能充分 利用供应商的专长，将大量自己不擅长的零配件等设计和 生产任务“外包”，而集中力量于自己的核心竞争优势。 这样能充分发挥各方的优势，并开展新产品的设计和制造， 从而使新产品的上市时间明显缩短。 • 2.降低生产成本。供应商可以更多地参与新产品的涉及、 工艺及生产过程；制造商也不再是仅仅被动地接受供应商 的产品，也将对供应商的设计和制造过程进行更多的了解。 本着“双赢”的原则，供需双方都对对方设计和生产中的 缺陷和问题提出及时的改进意见，从而使生产成本大大降 低。
• （三）由于国有企业特殊的委托——代理模式，国有企业 委托人的典型特征是委托人的双重身份、双重角色（既是 委托人又是代理人），因此代理人问题比其他类常规代理 人问题更复杂，委托代理的“激励成本”远大于市场自由 竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。
• （四）我国企业合作关系中的短期行为普遍存在。 由于委托代理人问题的特殊性，国有企业的普遍 存在短期行为，企业的协商过程也带有很强的非 经济因素和个人偏好行为。
• 四、综合评价指标体系的建立
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• （二）构建完善的评价指标体系 • 根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的 主要因素可以归纳为4类：企业业绩、业务 结构与生产能力、质量系统和企业环境。 为了有效地评价、选择合作伙伴，我们可 以构建出合作伙伴两级综合评价指标体系， 如图4-3所示。
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（二）供应链合作伙伴关系的特点 供应链合作伙伴关系具有以下几个鲜明特征： 1.双方高度的信任机制。 2.供应链合作伙伴关系是基于协议的合作关系。 3.供应链合作伙伴关系是一种竞争性的合作关系。 4.供应链合作伙伴关系具有相对稳定性。 5.供应链合作伙伴关系最本质的特征是运作协调 性。
第一节
供应链合作伙伴关系概述
• 一、供应链合作伙伴关系的含义及特点 • （一）供应链合作伙伴关系的含义 • 供应商合作伙伴关系，就是在供应链中企业及其 供应商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、 共同获利的协议关系。它是在供应链管理思想指 导下，企业与其供应商之间建立、维持长期的亲 密关系，以团队合作优于竞争为原则，保证最可 能的商业利益，使有关双方都能在各方的成功中 获得利益。
二、供应链合作伙伴关系的形成和发展
• 供应链合作伙伴关系的形成大致经历了三个阶段 (见图4-1)。 • 第一个阶段是传统的企业关系。 • 一般买卖关系的首要目标是要使购买的产品或服 务的价格最低，由此，买方必然在供应商之间引 起价格的竞争并通过在供应商之间分配采购数量 来对供应商加以控制，同时与供应商的关系也只 能是短期合同的关系，传统的企业关系主要是基 于这种买卖关系。这时企业是以生产为中心的， 供销处于次要的、附属的地位，企业间很少沟通 与合作。
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二、选择战略合作伙伴的一般性原则 （一）核心能力原则 （二）总成本核算原则 （三）敏捷性原则 （四）信用原则
• 三、合作伙伴综合评价、选择的步骤
• • • • • • • 步骤1:分析市场竞争环境 步骤2：确立合作伙伴选择目标 步骤3：制定合作伙伴评价标准 步骤4：成立评价小组 步骤5：合作伙伴参与 步骤6：评价合作伙伴 步骤7：实施供应链合作
Fra Baidu bibliotek导入案例]
• 宝供的物流网络
• 本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 • 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙 伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这 在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以能与供 应商建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存 的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公 司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供 应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距 离不超过150mile(1mile=1.609km)。1997年,在俄亥俄州生产的汽车 的零部件本地率达到90%（只有少数零部件来自日本）。强有力的本 地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 • 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应 商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也 在以下几个方面提供支持帮助，使它们的供应商成为世界一流的供应 商。
• （二）从供应商的角度看合作伙伴关系的建立
• 实施供应链合作伙伴关系，必须正确地评估合作 伙伴关系带来的好处和潜在风险，从企业战略的 高度来检验是否真的需要建立供应商合作伙伴关 系。另外，研究表明，结成合作伙伴关系后，其 优势一般要等到三年后才能显现。因此，将合作 伙伴关系当作企业的短期行为或“救命稻草”是 不可取的，也是不可能成功的。
第四章 供应链合作伙伴关系
[本章学习目标]
• 通过本章学习，需要学习掌握的内容：
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1.理解供应商合作伙伴关系的含义 2.熟悉建立合作伙伴关系的步骤 3.掌握选择战略合作伙伴的一般性原则 4.熟悉合作伙伴综合评价、选择的步骤 5.掌握合作伙伴选择方法 6.理解客户关系管理的含义及实施步骤
• · 2名员工协助供应商改善员工管理； • · 40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； • · 质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的 质量问题； • · 在塑造技术、焊接、铸模等领域为供应商提供技术支持； • · 成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； • · 直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； • · 定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； • · 外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司 与供应商之间的了解及沟通。
• 本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本 田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内 玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产内玻璃，随着合 作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企 业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻 璃（这不是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下， Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。它们之间的 交易额在第一年为500万美元，到1997年就达到6000万美 元。 • 在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌 忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部 分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它 成功的关键因素之一。 • 思考题： • 1.结合本案例,说明本田公司通过与供应商结成战略联盟 获得的优势是什么？ • 2.什么原因促使供应链企业之间的关系演变为战略合作伙 伴关系？
第二节 供应链合作伙伴关系的形成及 其制约因素
• 一、建立合作伙伴关系的步骤 • （一）确立供应链战略合作关系的需求分 析。 • （二）确定标准，选择合作伙伴。 • （三）正式建立合作关系。 • （四）实施和加强战略合作关系，或者解 除无益的合作关系。
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二、建立供应链合作伙伴关系的制约因素 （一）组织结构 （二）企业文化 （三）个体理性 （四）信息机制
• 三、现阶段我国企业供应链合作模式中存在的问题
• （一）缺乏主动出击市场的动力和积极性。
• 实际调查结果表明，企业外部资源利用低，企业与 供应商的合作还没有形成战略合作伙伴等具有战略 联盟的关系，传统的计划经济体制下以我为主的思 想仍然在许多企业存在，跨地区、跨国界的全球供 应链为数不多。 • （二）许多国有企业虽然有一定的市场竞争能力， 但是在与其他企业进行合作方式上，仍然习惯于计 划经济的运作模式，没有进行科学的协商决策和合 作对策研究，缺乏市场竞争的意识。
第三节
供应链合作伙伴关系的选择
• 一、合作伙伴关系的类型 • 根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实 力，可将合作伙伴分为不同的类别，分类矩阵见 图4-2。 • 纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用， 对于一个合作伙伴来说，如果不能对增值做出贡 献，它对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴 代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别， 主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管 理能力等方面的竞争力上的区别。
• 三、供应链合作伙伴关系与传统企业关系的区别
• 供应商合作伙伴关系区别于传统的买卖关系。首先，企业 不仅向其供应商购买产品或服务，而且购买的是供应商的 系统和能力。其次，只要双方能获得价值，这种关系就会 存在下去，不因交易的结束而结束。第三，衡量合作伙伴 关系的指标不仅仅包括成本、质量、周转时间，还需要包 括竞争力的提高、供应链的集成程度等更加综合、更加软 性的指标，企业在这些方面的提升将优于常规合约关系。 • 在新的竞争环境下，供应链合作伙伴关系研究更加强调直 接的、长期的合作，强调共有的计划和共同解决问题的能 力，强调相互之间的信任与合作，这与传统的供应商关系 模式具有很大的区别，供应链合作关系与传统供应商关系 比较见表4-2。
• 第二个阶段是物流关系阶段。为了达到生产的均 衡化和物流的同步化，基于JIT,TQM的物流合作关 系应运而生，这种合作关系可认为是一种基于作 业层和技术层的合作，强调的是物流的顺畅和生 产的协调，但是在信息共享、服务支持、群体决 策、柔性等方面都不能很好的适应市场竞争的需 要。
• 第三个阶段是供应链合作伙伴关系阶段。随着越 来越激烈的市场竞争，对企业的柔性和敏捷性提 出了更高的要求，因此企业对与其合作伙伴在信 息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面 的合作就需要提升到一个战略的高度，供应链企 业的战略性合作伙伴关系应运而生。和传统的企 业关系相比，供应链合作关系更加强调基于时间 (time-based)和基于价值(value-based)的管理方 式，更加强调合作和信任，强调新产品/技术的共 同开发、数据和信息的交换以及市场机会的共享 和风险共担。
• 3. 增加用户满意度。用户满意度增加主要表现在以下三 方面: • （1）产品设计的保证。在供应商、制造商和分销商之间 建立合作伙伴关系，分销商更贴近用户。从而能在新产品 的需求定义方面提出更为恰当的建议，使得产品的设计能 做到以用户需求来拉动，而不是传统地将产品推向用户。 供应商的合作也能使制造商在产品的设计之初就充分考虑 用户的需求，生产出更符合用户习惯的产品。 • （2）产品制造过程保证。供应质量的提高使得制造商可 以在正确的时间、恰当的地点、获得符合质量要求的正确 数量的零配件，从而使得产品质量大为提高，同时也将使 生产的提前期大大缩短。 • （3）售后服务保证。用户的偏好千差万别，产品的设计 不可能完全符合用户的胃口，同时产品的质量也不可能做 到绝对无缺陷。因此，用户的不满意总是存在。而关键在 于当用户不满意时，分销商、制造商和供应商将齐心协力 来解决出现的问题，而不是互相推卸责任。