团队合作案例分析(K)

2.2失败原因总结
（1）员工文化背景不一
实行一系列并购，先后收编了汉网、联合网维以及华为旧部，再加上在社会 上招聘一部分员工。 从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出身国企 的也有来自外企的，有来自创业公司的，也有来自全球500强公司的。 原因 为了广揽人才 以高管为例，就有中科院院士侯自强的儿子候立 民，原华为高级副总裁陈硕、毛森江，IBM的杨波 以及微软.net核心研发小组成员张淡泊。
（6）时间轴：管理新名词，团队对于小米科技展有一个共同 的、明确的、有时间规划性的目标
“时间轴类似国内企业热点词战略”， 在小米科技的发展中贯穿着对时间轴的概念， 即对未来的时间规划非常清晰。
小米团队之所以在如此短的时 间取得这么大的成就，与小米手 机创始人独特的管理方式起着很 大的作用，希望这些管理方式对
团队合作案例分析
目录
1 成功团队案例 1.1 小米集团 1.2 复星集团 2 失败团队案例 2.1 尚阳科技
1.1概述
1 小米集团
小米2010年4月成立，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动 互联网公司，已获得来自Morningside、启明、IDG和小米团队4100万 美元投资，其中小米团队56人投资1100万美元，公司估值2.5亿美元。 在2011年8月16日，小米公司成立至今仅仅1年零4个月，小米开始手机 硬件设计制作仅仅一年的时候，他们发布了第一款小米手机。最关键 的是，按照小米董事长、CEO 雷军的说法，
（2）志同道合，能力互补。
“我们身上有很多相似性和互补性”志同道合让他们 聚在一起，能力互补让他们把企业发展壮大。
（3）各尽其才，个人能力得到了最大发挥
2 尚阳科技
2.1概述
简介： 2003年初成立 豪华的创业团队 十多家知名投资公司的大额注资 主营业务有巨大前景 后来，由于经营不善，创始人郑昌幸被迫 “下课”，尚阳科技大幅裁员，业务也开始转型， 后退出市场。
（3）强调以业绩为导向，引起恶性竞争
原因 适者生存
郑昌幸：“一家创业型的公司，如果四个事业部中其中有一 家能够发展起来，而其他三家不行，那么只要选择最好的这 家，公司就可以得到发展。” 内部人士：“每个部门都有自己的销售 部门，都有自己的研发人员，也都希望 拿到最赚钱的项目。”
结果 彼此独立为小团队，彼此压制，资源浪费。
1.2 成功原因总结
（1）让每个人发挥自身所长，各施其职
雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责 小米的硬件，刘 德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI， 黄江吉负责米聊，后来增加了一个——负责小米盒子和多看的王川。这几 位合伙人除了理念一致，大都管过超过几百人的团队，更重要的是都能一 竿子插到底的执行。
这款小米手机将是一款性价比极高的高端
智能手机。能够成就如此小米速度的，是小
米公司那七个堪称超豪华的联合创始人团队。
1 小米集团
1.1概述
雷军是金山软件的董事长，和著名的天使投资人。林斌是谷歌研究院 的副院长，洪锋是 Google高级工程师，黄江吉是微软工程院首席工程 师，黎万强是金山软件人机交互设计总监，金山词霸总经理，周光平 是摩托罗拉北京研发中心总工程师，而 刘德是一位自世界上顶级设计 院校 ArtCenter毕业的工业设计师。
大家能有所帮助!
1.2 复星集团
1.2.1 ຫໍສະໝຸດ Baidu述
2007年7月16日，复星集团在香港联交所整体成功上 市，融资128亿港元，成为当年香港联交所第三大IPO， 同时也是香港史上第六大IPO。中国周刊有一篇报道叫 做“郭广昌的商业帝国”，介绍了复星集团董 事长郭广昌的成功轨迹，“复 旦五虎”打造了郭广昌的商业帝国。
1.2.2 成功原因总结
（1）第一：相互信任。
1992年二十四五岁的“复旦五虎”拼凑起3.8万元一起创业，早期收获的第 一个亿是在医药生物领域获得的。郭广昌没有任何医药生物专业基础，但 当他知道了生物工程和医药有前景后，充分信任具有专业基础的梁信军、 汪群斌等人，并在他们的组织下在这个领域中大赚了一笔。相互的信任让 他们不断取得成绩。
改善建议 培养团体精神：让员工意识到公司整体成功的重要性，让员工彼此 尊重和学习将事业部的“关联性”，设定正面的运行规则指引。
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和质量达到双赢。 在内部，他们统一共识为“少做事”，少做 事，才能把事情做到极致，才能快速。
（5）信任是关键
与中国大多数创业公司不同，小米科技完美的团队阵容让投资 商在不清楚创业细节时，就选择了资本注入在管理自己设计团 队时，他也强调信任的重要性。 他笑称自己签每一笔报销都 是闭着眼睛 签名，其实这就是对下属的一种信任。
结果 倡导—种融合的文化氛围，但没有显著成效。
改善建议 采取跨文化培训，特别是团队建设 建立良好的企业文化。
（2）团队架构：实行事业部制，没有强势整合
原因 一位内部人士表示：“开始的时候，怕损失暂时的利益，怕某些人 离开，没有进行全盘的整编。”
结果 政令不通
作为一个创业公司却患上了严重的 大公司病，内部帮派严重，事业部 之间各自为政。 改善建议 扁平化管理
（2）组织层次清晰，分工明确
小米的组织机构，一层产品、一层 营销、一层硬件、一层电商，每层由 一名创始人坐镇，大家互不干涉。”
（3）新鲜独特的“有人排队的小餐馆理论” 小餐馆成不成功的标志是有没有人排队，小米就是要做有人排队的 小餐馆，我们希望小米的所有人都在产品的一线，而不是当老板
当管理者。 （4）在工作上达成共识，有强烈的时间观念和敬业精神 “少做事”，少做事，才能把事情做到极致，才能快速。”工作效率