解决问题的方法：PDCA及5W1H
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“5W”的动作。
• 例如：
– 针车1组产量不达标(为什么?)
品质不良太高(为什么?) 重工太多(为什么?) 内里未粘死(为什么?) 擦胶没有到位(为什么?) 一次擦太多材片,有些没有擦到胶
• 根本原因为：一次擦太Байду номын сангаас材片﹐有些材片没有擦到胶
设定问题解决的目标
• 目标的陈述 – Do what：做什么(一个行为动词﹐比如﹐增加﹐减少﹐ 降低或排除) ✓ 如：提升针车1组每日产量 – To what：对什么做(对有关现况与标准间的差异你希望 怎么做?) ✓ 如：针车1组产量不达标 – How much：多少(以可量测的单位朮语作为标准) ✓ 如：提升200双/每天 – By when：何时(特定的日期﹐月份﹐日和年) ✓ 如：到4月20日
什么是PDCA？
• 规划(Plan)：规划如何去执行，以及如何知道是 否行得通(请注意：量化是可执行的 基础！)
• 执行(Do)：实做；将计划付诸实施 • 检讨(Check)：评估结果，从结果中学习 • 行动(Action)：采取矫正/预防措施﹐标准化与落
实到日常管理 • PDCA是解决问题的一种系统化方法
✓ 今天针车1组产量是400双 ✓ 目标产量为600双 ✓ 相差200双
• 根据已知的事实﹐写下清楚的问题陈述﹕ – 针车1组产量不达标会造成成型断料 – 要求：
✓ 不超过一句话的简单叙述 ✓ 反映出问题的本质或核心 ✓ 吸引读者的注意
找出问题的根源
• 用问5个“为什么”的方式调查原因
– 持续问“为什么?”建立原因/结果关系键﹐进而找出根本原因 – 当找出的原因确实能阻止事件的再次发生时﹐可以先停止
根据结果决定下一步行动方案(改善)
• 如果目标达成﹐同时对策可以很明显的预防问题 再发生﹐必须要标准化对策﹐落实到日常管理
• 如果目标达到﹐但问题能否防止还不确定﹐重复 PDCA,找到预防措施
• 如果对策不能有效的解决问题的根本原因﹐重复 PDCA找到更好的对策
根据结果决定下一步行动方案(改善)
量化是PDCA成功的关键之一
• 在目标及计划阶段，量化非常重要！ • 量化的目标才能进行有效的检核
整合PDCA循环图
•PDCA失败的原因往往在于：
–目标或计划未量化！订定目标或计划时未经讨论。 –执行不力 –未检核或无法检核！ –未对成员进行管制或标准化 –由某部门规划，另一部门执行，再由第三个部门来
“检讨”阶段
• 在PDCA阶段中﹐我们并非只单纯的执行对策就足 够了
• “确认”阶段提供了检测计划执行状况与对策执 行成果的方法
• 监控﹐执行计划的进度 • 如必要﹐修改计划
– 改变或修改计划去适应变化了的状况 – 向适当的团队﹐部门﹐人员﹐报告计划执行的结果和变
化
评估结果
• 目标实现了吗? • 执行计划可行吗? • 对策将防止问题再次发生吗? • 执行的对策只部分有效吗?
• 如果执行对策解决了部分问题﹐那么将未解决部分 看成一个新问题﹐重复PDCA找其他根本原因和新 的对策
记住﹕结果几乎总是令你意想不到的
5W1H定义
• 5W： Where何处 When何时 What何事 Who何人 Why为何
• 1H： How如何做
• 5W1H在PDCA的循环中，是运用在计划阶段
检核，第四个部门来决定采取何行动。(图一)
•要有成效，整个PDCA循环必须为每一员工，每一部 门，每一职能单位的基本心态！(图二) 不要“这不是我的事情”
整合PDCA循环图
AP
D
C
图一
AP CD
图二
陈述问题
• 标准和目前的状况之间的差异是可以测量和量化的﹐利用 量化方式找出问题并评估差异﹕ – 目前状况和适于该状况之标准间的差异
解决问题的方法： PDCA与5W1H
有问题﹐怎么办
现场物料堆积﹐空间拥挤怎么办呢? 产量老是做不出来﹐怎么办呢? 质量总是有问题﹐如何解决? 补鞋速度一直很慢﹐如何处理?
有问题﹐找PDCA
Plan
Action
主题
Do
Check
大纲
• PDCA的定义 • 如何有效的利用PDCA • 填写5W1H范例
利用PDCA解决问题的好处
• 利用PDCA解决问题有很多的好处﹕
– 提供系统化解决问题的方法 – 提供一种共同的语言和方法 – 提供一种基于事实去证明与呈现结果的工具
PDCA四阶段解决问题的步骤
主题 对策 问题状况
目标 原因分析
计划 确定问题 分析原因 进行规划
执行 设计完成方案
传达方案 执行方案
知识改变命运 学习成就未来
持续改善
改善
检讨
评价结果 监督完成方案的绩效
有效措施标准化 修改必要的方案
开始PDCA
监控效果
执行 追踪
PDCA解决问题的步骤包括四个阶段:计划-执行-检讨-行动
PDCA进阶循环图
第一轮循环
第二轮循环
持续改善
标准化是PDCA之基础
(起点)起伏不定 未标准化
P
A
D
C
(起点一样) 已标准化
进步！ 逐步上升
– 问题：为什么员工对精实生产会有排斥心理？
扩展对策
• 考虑什么对策是以前用过﹐或在哪里曾用过 • 考虑你的主管或会受问题影响的人会怎么做 • 考虑一些具有不同背景或技能的人会怎么做 • 考虑一些不同部门的人员会怎么做
评估可能的对策
• 评估对策﹐包括两大任务
– 对可能的对策进行初步筛选(将对策数目减少到 易处理的数目)
分析原因
• 分析原因
– 藉由问“为什么?”﹐来找出问题潜在的原因 – 根据事实状况﹐追索潜在原因 – 如果可能的话﹐对最可能出现的潜在问题的原因做一些
合理的假设 – 不断问“为什么?”来找出问题的根源﹐并得到更多的
事实 – 将问“why”的逻辑思考顺序做反向推演来确认潜在原
因(使用“therefore”的方式)
拟定解决对策
• 查明问题的根源后﹐形成对策 • 简短的对策表列﹐将使你更容易看清对策适用哪
些方面 • 你首先的目的是要想出尽可能多的对策 • 要做到这一点﹐你需要执行两大任务﹐这些任务
包括﹕
– 执行自我脑力激荡 – 从他人那里获取点子来扩展对策的数量
脑力激荡
• 重量不重质 • 先不否决任何想法﹐稍后再作判断 • 从一个想法引导出别外一个想法 • 迅速的把你的想法记录下来
– 对所剩的对策做完整的评估(考虑与比较各不同 对策所产生的结果)
评估标准
• 下面的标准用于两个不同程度的评估方式(初步筛 选与完整评估) – 效率(成本) – 可行性 – 影响
“行动”阶段
• 在“行动”阶段﹐你的任务是根据执行对 策的结果来决定下一步应怎么做﹐这意味 着你首先﹕
– 评估结果﹐而后决定采用适当的行动方案
• 例如：
– 针车1组产量不达标(为什么?)
品质不良太高(为什么?) 重工太多(为什么?) 内里未粘死(为什么?) 擦胶没有到位(为什么?) 一次擦太多材片,有些没有擦到胶
• 根本原因为：一次擦太Байду номын сангаас材片﹐有些材片没有擦到胶
设定问题解决的目标
• 目标的陈述 – Do what：做什么(一个行为动词﹐比如﹐增加﹐减少﹐ 降低或排除) ✓ 如：提升针车1组每日产量 – To what：对什么做(对有关现况与标准间的差异你希望 怎么做?) ✓ 如：针车1组产量不达标 – How much：多少(以可量测的单位朮语作为标准) ✓ 如：提升200双/每天 – By when：何时(特定的日期﹐月份﹐日和年) ✓ 如：到4月20日
什么是PDCA？
• 规划(Plan)：规划如何去执行，以及如何知道是 否行得通(请注意：量化是可执行的 基础！)
• 执行(Do)：实做；将计划付诸实施 • 检讨(Check)：评估结果，从结果中学习 • 行动(Action)：采取矫正/预防措施﹐标准化与落
实到日常管理 • PDCA是解决问题的一种系统化方法
✓ 今天针车1组产量是400双 ✓ 目标产量为600双 ✓ 相差200双
• 根据已知的事实﹐写下清楚的问题陈述﹕ – 针车1组产量不达标会造成成型断料 – 要求：
✓ 不超过一句话的简单叙述 ✓ 反映出问题的本质或核心 ✓ 吸引读者的注意
找出问题的根源
• 用问5个“为什么”的方式调查原因
– 持续问“为什么?”建立原因/结果关系键﹐进而找出根本原因 – 当找出的原因确实能阻止事件的再次发生时﹐可以先停止
根据结果决定下一步行动方案(改善)
• 如果目标达成﹐同时对策可以很明显的预防问题 再发生﹐必须要标准化对策﹐落实到日常管理
• 如果目标达到﹐但问题能否防止还不确定﹐重复 PDCA,找到预防措施
• 如果对策不能有效的解决问题的根本原因﹐重复 PDCA找到更好的对策
根据结果决定下一步行动方案(改善)
量化是PDCA成功的关键之一
• 在目标及计划阶段，量化非常重要！ • 量化的目标才能进行有效的检核
整合PDCA循环图
•PDCA失败的原因往往在于：
–目标或计划未量化！订定目标或计划时未经讨论。 –执行不力 –未检核或无法检核！ –未对成员进行管制或标准化 –由某部门规划，另一部门执行，再由第三个部门来
“检讨”阶段
• 在PDCA阶段中﹐我们并非只单纯的执行对策就足 够了
• “确认”阶段提供了检测计划执行状况与对策执 行成果的方法
• 监控﹐执行计划的进度 • 如必要﹐修改计划
– 改变或修改计划去适应变化了的状况 – 向适当的团队﹐部门﹐人员﹐报告计划执行的结果和变
化
评估结果
• 目标实现了吗? • 执行计划可行吗? • 对策将防止问题再次发生吗? • 执行的对策只部分有效吗?
• 如果执行对策解决了部分问题﹐那么将未解决部分 看成一个新问题﹐重复PDCA找其他根本原因和新 的对策
记住﹕结果几乎总是令你意想不到的
5W1H定义
• 5W： Where何处 When何时 What何事 Who何人 Why为何
• 1H： How如何做
• 5W1H在PDCA的循环中，是运用在计划阶段
检核，第四个部门来决定采取何行动。(图一)
•要有成效，整个PDCA循环必须为每一员工，每一部 门，每一职能单位的基本心态！(图二) 不要“这不是我的事情”
整合PDCA循环图
AP
D
C
图一
AP CD
图二
陈述问题
• 标准和目前的状况之间的差异是可以测量和量化的﹐利用 量化方式找出问题并评估差异﹕ – 目前状况和适于该状况之标准间的差异
解决问题的方法： PDCA与5W1H
有问题﹐怎么办
现场物料堆积﹐空间拥挤怎么办呢? 产量老是做不出来﹐怎么办呢? 质量总是有问题﹐如何解决? 补鞋速度一直很慢﹐如何处理?
有问题﹐找PDCA
Plan
Action
主题
Do
Check
大纲
• PDCA的定义 • 如何有效的利用PDCA • 填写5W1H范例
利用PDCA解决问题的好处
• 利用PDCA解决问题有很多的好处﹕
– 提供系统化解决问题的方法 – 提供一种共同的语言和方法 – 提供一种基于事实去证明与呈现结果的工具
PDCA四阶段解决问题的步骤
主题 对策 问题状况
目标 原因分析
计划 确定问题 分析原因 进行规划
执行 设计完成方案
传达方案 执行方案
知识改变命运 学习成就未来
持续改善
改善
检讨
评价结果 监督完成方案的绩效
有效措施标准化 修改必要的方案
开始PDCA
监控效果
执行 追踪
PDCA解决问题的步骤包括四个阶段:计划-执行-检讨-行动
PDCA进阶循环图
第一轮循环
第二轮循环
持续改善
标准化是PDCA之基础
(起点)起伏不定 未标准化
P
A
D
C
(起点一样) 已标准化
进步！ 逐步上升
– 问题：为什么员工对精实生产会有排斥心理？
扩展对策
• 考虑什么对策是以前用过﹐或在哪里曾用过 • 考虑你的主管或会受问题影响的人会怎么做 • 考虑一些具有不同背景或技能的人会怎么做 • 考虑一些不同部门的人员会怎么做
评估可能的对策
• 评估对策﹐包括两大任务
– 对可能的对策进行初步筛选(将对策数目减少到 易处理的数目)
分析原因
• 分析原因
– 藉由问“为什么?”﹐来找出问题潜在的原因 – 根据事实状况﹐追索潜在原因 – 如果可能的话﹐对最可能出现的潜在问题的原因做一些
合理的假设 – 不断问“为什么?”来找出问题的根源﹐并得到更多的
事实 – 将问“why”的逻辑思考顺序做反向推演来确认潜在原
因(使用“therefore”的方式)
拟定解决对策
• 查明问题的根源后﹐形成对策 • 简短的对策表列﹐将使你更容易看清对策适用哪
些方面 • 你首先的目的是要想出尽可能多的对策 • 要做到这一点﹐你需要执行两大任务﹐这些任务
包括﹕
– 执行自我脑力激荡 – 从他人那里获取点子来扩展对策的数量
脑力激荡
• 重量不重质 • 先不否决任何想法﹐稍后再作判断 • 从一个想法引导出别外一个想法 • 迅速的把你的想法记录下来
– 对所剩的对策做完整的评估(考虑与比较各不同 对策所产生的结果)
评估标准
• 下面的标准用于两个不同程度的评估方式(初步筛 选与完整评估) – 效率(成本) – 可行性 – 影响
“行动”阶段
• 在“行动”阶段﹐你的任务是根据执行对 策的结果来决定下一步应怎么做﹐这意味 着你首先﹕
– 评估结果﹐而后决定采用适当的行动方案