浅谈寿险公司团队管理

浅谈寿险公司团队管理 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
浅谈寿险公司团队管理
摘要
团队管理是一门艺术，团队是由两个或者两个以上的人组成，通过人们彼此之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之
间的一种组织形态。

中国寿险业自复业以来，呈现超高速发展态势，随着时间
的推移，这支庞大的队伍也出现了很多问题。

本文从寿险公司团队管理的角
度，根据我国寿险公司的组织结构及销售团队的实际情况，对目前我国寿险公
司销售团队存在的问题做了详细分析，从团队管理、寿险销售、团队管理瓶颈
与突破、团队组织文化建设以及团队的发展前景的角度，提出了相应的解决办
法，阐释如何从一些操作的具体层面使销售团队的管理更接近理想模式，对销
售团队实施有效管理，使寿险公司团队管理更加完善。

关键词：团队管理寿险瓶颈与突破销售团队
Abstract
The team management is a kind of team is composed of two or more interaction between people,the team develops into an organization form that has common norm in the action and is between among organizations and life insurance industry presents a high-speed developing picture since its resumption, meanwhile a lot of problems emerge with the time going the angle of team management of life insurance companies. This paper has done a detailed analysis of the existing problems according to the company's organizational structure and the sales team's actual situation and explains how to achieve the ideal mode from some specific level,aiming to making the team management more perfect.
Keywords: team management, life insurance, bottleneck and breakthrough, sales team
目录
第1章团队管理及销售管理的相关理论
团队管理相关理论
团队角色理论
(1)团队角色理论
团队成员在团队中往往充当不同的角色。

团队角色指的是团队成员为了推动
整个团队的发展而与其他成员交往时所表现出来的特有态度和行为方式。

团队角色理论最早是由英国管理学家梅雷迪斯.贝尔宾博士提出的，通过实验与观察,得到的核心概念就是团队角色，在一个工作群体中,每个成员都具有双重角色，其一是工作赋予的职能角色；其二是由个性所决定的团队角色,对工作团队关系的内部协调起着重要作用。

团队的成功依赖于有限团队角色的组合模式以及他们履行职责的情况[1]。

依据贝尔宾的研究,组成管理团队的有8种角色：协调者，塑造者，智多星，资源调查员，监听评价者，凝聚者，实干家和完成者。

A、协调者“团队主要负责人”冷静、自信、有控制力、待人公平，能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力,更有一种个人的感召力。

目标性强,办事客观,视野开阔,知人善任,善于处理各种错综复杂的关系。

缺点:智力、创造力方面并不突出。

B、塑造者“属任务型领导"”挑战性、好交际、富有激情。

推进者大都性格
外向,好争辩,是一个具有竞争性的角色。

自发性强,目的明确,有高度的工作热情和成就感,办事效率高;敢于面对困难,独自做决定,压力下工作精力旺盛。

缺点:喜欢挑衅、易怒;一心想取胜,做事不耐心;缺乏人际间的相互理解,不大用幽默或道歉的方式来缓和局势。

C、智多星“本质内向,个人主义者”喜欢坐在角落里思考自己的问题。

超级
楔子往往是怪人，天才,想象力丰富,智力超群,知识渊博，爱出主意,拥有高度的创造力。

缺点:不切合实际,不顾细节和礼节;有时个人主义,好高鹜远,无视工作细节和计划。

D、资源调查者“本质外向,热情,好奇心强,好社交”对新主意很感兴趣,善于在交往中获取信息，探索外部资源,能联络人,喜欢探索新事物,能够应对挑战。

缺点可能过度乐观，最初的新鲜感过后容易对工作失去兴趣。

E、监听评价者“冷静,严肃,不易激动,慎重,喜欢把事情考虑周全再做决定,以从不犯错而自豪”智力超群,谨慎,头脑清醒,有良好的判断力.缺点:缺乏灵感,缺少鼓舞他人的能力和热情,有时会不顾情面地挖苦、讽刺别人。

F、凝聚者”合作性强,性情温和,敏感,是团队中最积极的成员”关心他人,处事灵活,随机应变,善于化解各种矛盾,调和各种人际关系,促进团队精神。

缺点:在危机时刻优柔寡断,不太愿承担压力。

G、实干家“保守，有责任感,守纪律,计划性强,有组织能力,对公司的忠诚
度高,为公司整体利益着想而较少考虑个人利益”组织能力强,注重实际,努力工作,严于律己。

缺点:可能缺乏灵活性,对未被证实的想法不感兴趣,有时甚至阻碍变革。

H、完成者“坚持不懈,埋头苦干,精益求精,守秩序,尽职尽责”做事注重细节,力求完美，能坚持到底,完美主义者。

缺点:容易吹毛求疵,为小事而焦虑，喜欢事必躬亲,不愿授权。

(2)团队角色理论的评价
成功的团队是应该由具有不同性格，承担不同角色的人所构成的。

有效的管理需要确保某个特定团队中尽量包含所有的这些角色。

如果有必要的话,要引进某个人去担任某个空缺的角色。

上述的角色描述,只是对团队中一般团队角色行为方式和职能的描述,并带有一定理想化色彩,我们不能机械地理解。

尽管存在着理想团队角色,但并不代表不能够担当其他角色。

在一个团队中,一个人可能同时担任多个角色，一个人担任的主要角色随着时间、情境的转变也会发生变化。

然而该模型并没有将人际等级关系纳入到考虑的范畴,而且在团队中很有可能存在相互不买账的成员,他们是很难做到和谐相处,协调工作的。

高效团队理论
组织行为学权威美国圣迭戈大学的管理学教授斯蒂芬.罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

后来,他又对团队与普通群体的区别做了深入研究,得出二者在以下方面存在着不同：根据团队成员的来源，拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同[2]。

罗宾斯将团队分为问题解决型团队，自我管理型团队和多功能型团队三种类型。

罗宾斯在团队的概念中更强调成员们协同合作后产生的巨大绩效。

作为一支高效团队,斯蒂芬.罗宾斯认为它具有以下八个基本特征：
(1)明确的目标:明确的目标是团队赖以建立和存在的前提,是团队高效的第一出发点,在团队管理中,首要任务就是在行动前确定目标和方向,然后通过目标所引方向制定的行事原则,按绩效来考量以确定目标的实现。

(2)相关的技能:团队成员需具备实现目标的基本技能,在才能上也一定是互补的,并能够良好合作。

(3)相互间信任:高效团队中,每个成员对其他人的品行和能力都深信不疑, 并且都能感受到别人的赞赏和支持。

(4)共同的诺言:这是团队成员对完成目标的奉献精神。

(5)良好的沟通:团队成员彼此之间要形成默契的配合,必须在团队内部实现顺畅的协调和沟通。

(6)谈判的技能：良好的谈判技能能够适应高效团队中不断变化的团队角色。

(7)合适的领导：高效团队的领导往往不会试图去控制下属,而是对团队提供指导和支持，合适的领导往往能让团队成员自发地为实现团队目标而努力工作,并激发出成员的潜能,帮助其实现自我。

(8)内部与外部的支持。

其他相关理论
第一,目标管理理论。

目标管理又称为成果管理,是由现代管理学大师彼得.德鲁克提出的,强调组织群体共同参与指定具体的可行的能够客观衡量的目标。

德鲁克认为,企业的任务必须转化为目标,目标的实现者也是制定者。

他鼓励权力下放和民主协商,使下级人员独立完成各自的任务，成果评价和奖励也必须严格按照其目标任务完成情祝和实际成果大小来进行,以激励其工作热情,发挥其主动性和创造性[3]。

第二,领导理论。

随着管理理论的发展,领导理论大致有四种理论学派:领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论和领导风格理论。

领导特质理论的核心观点是:领导能力是与生俱来的;领导行为理论认为领导效能与领导行为和有关领导权变理论的核心观点是:有效的领导受不同情景的影响;领导风格理论寿
险公司销售团队管理模式研究主张有效领导需要提供愿景，鼓舞和注重行动。

在领导风格理论中,提出了魅力型一工具型领导理论。

魅力型领导主要有三个特点:提供远景，鼓舞和注重行动。

而工具型领导存在三个特征:结构化，控制和一致的回报。

魅力型领导存在着自身的缺陷:如期望的非现实性，魅力需要不断持续，逐渐丧失权力等，因此,仅依靠魅力型领导是不够的,变革初期,魅力型领导更有效,此后就需要工具型领导通过建立测量工具，运用奖励与惩罚等使员工完成共同目标[4]。

销售管理相关理论
销售是把企业生产和经营的产品或服务出售给消费者(顾客)的活动[5]。

对于销售管理的含义,中外学者和专家并未达成一致的见解,理解有所不同,有广义和狭义之分。

我国学者一般认为,销售管理是对所有销售活动的管理,而西方学者则认为,销售管理专指对销售人员的管理。

查尔斯.M.富特雷尔认为,销售管理通过计划，人员配备，培训，领导及控制,以高效的方式完成组织的销售目标。

销售管理涉及五方面的内容：一是制定计划,建立销售团队；二是涉及组织,选择合适的人员及结构；三是训练销售人员；四是引导销售人员提高工作效率；五是对销售人员以及销售结果进行考核和评价。

基于上述学者的说法,菲利普.科特勒认为,销售管理的流程如下：
(l)构建销售队伍，一支结构完备的销售队伍是必不可少的,他们可以高效地满足客户需求。

(2)培养销售能力，销售主管要负责招募具有适当背景和能力的人员来实施公司及团队的销售战略,招募时必须严格把关,筛掉不符合要求的应聘者，销售人员在正式工作前还要进行一定的培训,既要让销售人员了解公司的产品及服务
的操作流程,也要注意培养他们的销售技能,包括沟通技巧，说服技巧和处理危机的能力等等。

(3)领导销售队伍，一名称职的销售主管或经理应以实现公司目标为核心, 熟知组织结构的建设,以身作则,不断激励销售人员提高综合素质,并帮助其规划他们的职业生涯。

(4)激励销售队伍，对销售人员的激励其实是一项既困难但又非常重要的任务。

这主要是由以下几个因素决定的：
A、销售工作的独特性，很多时候,顾客对销售人员都持有挑剔的态度,销售人员必须花大量的时间拜访客户,拉近并维护与客户的关系,奔波于众多客户之间。

因此,为了达到销售预期,通常销售人员需要比其他职位的员工得到更多的激励。

B、销售人员的个性，不同的销售人员有不同的需要,每个销售人员对同一激励也会有不同的反应"管理层必须要制定一个既满足整体需要又适应不同个体的
弹性的激励组合。

C、公司目标的多重性，公司通常有许多不同的销售目标,有时在某种程度上
是相互冲突的,需要不同的激励"在类似情况下,制定有效的激励组合肯定是不容易的。

D、市场环境的变化，市场环境,如市场条件的变化会影响管理层制定销售队伍的激励方案。

第2章寿险及寿险销售
寿险的定义及分类
寿险,即人寿保险,是一种以人的生死为保险对象的保险。

是被保险人在保险责任期内生存或死亡,由保险人根据契约规定给付保险金的一种保险[6]。

人寿保险亦称“生命保险”,属“人身保险”范畴，可分为定期寿险，生存保险，两全保险和终身寿险四种。

(1)定期寿险。

亦称为死亡保险。

这是一种以人的死亡为给付条件,有固定保险期限的人寿保险。

它的主要特点是：保险期限固定，保险费率低，属于纯保障型寿险产品。

由于定期保险在保险期满前未发生死亡,则保险费不再退还,而且是唯一的消费型寿险,因此其保费低于任何一种人寿保险,最适合那些负担能力较低而又需要保障的人。

定期寿险的保障度高，保险费率低,一直以来受到人们的普遍认可,目前已被广泛运用,此险还可以与其他各类人寿保险混合,满足更多层次的需求。

(2)生存保险"与定期寿险刚好相反,仅在被保人期满生存时给付保险金,如果保险期内被保险人死亡,则所交寿险公司销售团队管理模式研究保费不予退还，生存保险一般都与其他险种结合办理,很少单独销售。

(3)两全保险，是指被保险人不论在保险期内死亡,或生存到保险期满时,均可领取约定保险金的一种保险。

其实,两全保险=定期寿险+生存保险,两全保险的特点是:提供全面的保障，有储蓄的成分，保险费率较高。

两全保险虽然不比其他的投资方式带来较高的收益,但因其既能提供养老保障，又有强制储蓄的功能,在居民储蓄意愿强烈且政府给予税收优惠政策的国家和地区,两全保险普遍受到欢迎。

(4)终身寿险，是指以死亡为给付条件,保险期限为终身的一种人寿保险。

终身寿险能够享有永久保障,如果投保人中途退保,还可以得到一定的退保金，相比于定期寿险,终身寿险的两大特点就是:提供终生保障，含有储蓄的成分。

我国寿险业的形成与发展
1982年,中国人民保险公司恢复人寿保险业务,从此,停顿了多年的我国人
寿保险业重新获得新的发展。

自我国寿险业恢复发展以来,一直处于高速发展中，寿险业的各项指标不断上升,年均复合增长率超过30%,远高于同期GDP的
增长速度"，寿险保费收入也从1982年的160万元疯狂增长到2009年的亿元,可谓呈现超高速的发展态势[7]。

2008年,我国保险业务达到2003年以来的最高水平,保险业的快速增长主
要
是由寿险市场的强劲增长拉动的。

2009年,人身保险行业在上年增速较高和经济运行仍面临困难的情况下保
持平稳增长"，截止2009年年末,各人身保险公司实现原保险保费收入亿元,同比增长110%按险种划分:人寿保险保费收入为亿元,同比增长12%;意外伤害保险保费收入为亿元,同比增长%;健康险保费收入为亿元,同比下降3%"，按销售渠
道划分:公司直销539亿元,同比下降%;个人代理亿元,同比增长%;银邮代理亿元,同比增长%;其他渠道150亿元,同比增长%。

人身保险市场保险主体，机构和从业人员持续增加。

截止2009年底,全国共有人身保险公司59家,较年初增加3
家(中邮，百年，汇丰),其中:寿险公司49家,从各经营主体的市场份额来看,保费规模前三大寿险公司市场份额合计%,比2008年降低个百分点,前五名!前十名寿险公司的市场集中度分别为%，%,分别较上一年下降了%，%。

在人寿保险公司原保险保费收入中,中资寿险公司原保险保费收入为亿元,市场份额%;外资寿险公司原保险保费收入为亿元,市场份额为%。

高速增长的中国寿险业,发展潜力十分巨大。

中国寿险市场是全球增长最快的寿险市场之一,但与国际比较,中国寿险业无论从保险深度，保险密度,还是保险业资产占金融业资产以及家庭寿险支出占家庭金融总资产的比例,都与国际水平有较大差距，因此,我国寿险业仍处于发展的初级阶段,蕴含着巨大的发展潜力。

未来存在数个长期趋势表明中国的寿险行业在中长期会蓬勃发展。

预计2007年到2012年之间,中国将有5000万至7000万个家庭突破年收入10000美元的大关,从而加入中国日益扩大的中产阶级大军，这将导致1亿至亿能够初次购买寿险的新客户产生。

另外,中国消费者的储蓄方式逐步从现金转为储蓄及投资产品,这已经成为推动寿险市场发展的动力[8]。

寿险公司销售团队管理模式研究预计到2012年中国寿险市场的总保费将达到1600亿美元,中国有望在2000年前成为全球五大寿险市场之一,仅次于美国和日本。

寿险营销的定义及模式
寿险营销有广义和狭义之分，广义的寿险营销是指以保险为商品,以市场为中心,以满足被保险人需要为目的,实现寿险公司经营目标的一系列活动。

从相对具体的角度,寿险营销包括寿险市场的需求调查和预测，营销环境的分析，险种的开发与设计，寿险产品的促销策略以及售后服务等系列活动。

狭义的寿险营销则指的是寿险公司选择合适的中介作为销售渠道,通过建立契约合作关系,由其销售寿险产品的销售活动。

本文是基于狭义的寿险营销含义进行探讨的。

我国现行的寿险营销体制是以个人代理人为主,兼业代理人为辅,多渠道、多形式的混合模式"寿险的销售渠道大致可分为:个人营销渠道，银保渠道，经代渠道和新型销售渠道(电话营销和网络营销等)。

我国目前的经济发展水平和公众保险意识仍处在较低水平,这样的国情决定了寿险公司将主要依靠代理方式销售
保单,也就是说个人代理人在寿险营销中作为主要销售渠道的情况短期内是不会改变的。

个人代理销售的特点
寿险产品是有特殊性的,因其具备的无形性，无立即获益性，销售的选择性和随机性，交易的长期性，寿险服务与商品的不可分离性等特点，使得其销售
无法彻底摆脱面对面销售的服务模式[9]。

寿险商品的特殊性决定了个人代理人在销售产品时表现出与销售其他商品不同的特点,对寿险营销员的专业技能也提出了更高要求：
(l)销售过程特别注重主动推销，寿险业经营的产品仅是对客户的一项承诺, 仅以信用为基础,投保人无法收到立竿见影的效果，虽然目前我国已经有越来越多的人们开始了解保险产品,相关知识也逐步增多,但是寿险产品的抽象性和保
单的复杂性导致消费者不会主动询问或购买寿险产品，因此,人员的主动推销对于保单能否成功售出至关重要。

(2)寿险销售强调优质的服务，由于寿险产品较为复杂和抽象,在寿险消费
也可能需要销售人员根据投保人需求的变化调整寿险方案,抑或是在损失发生时,及时地帮助客户办理赔付，由此不难看出,寿险销售是以优质服务作为坚实基础的。

(3)销售人员需要较高的综合素质，寿险产品的风险主要是以人的身体和生命为标的的风险,体现了一种责任,关乎社会的稳定与发展，因此,寿险的销售需要有高素质的人才来从事，同时,寿险涉及的内容十分广泛,一个合格的寿险销
售人员除了必须具备寿险专业知识,还要具备保险产品相关的其他方面的知识,
如金融，心理，医学，法律等等。

只有寿险销售人员运用自己丰富的各类知识
并结合客户的实际情况和心理特征,才能根据市场行情,帮助投保人购买合适的寿险产品,为其身体及生命保驾护航。

第3章寿险团队管理的瓶颈与突破
寿险营销团队管理中的瓶颈现象
增员难,团队留存率低
在代理人整体素质不高的情况下,高素质者难以被吸引进寿险营销队伍中来。

基层多数团队中高中文化人员占80%,其中下岗职工占比较高比重,也占80%,有的团队高于这两项比例。

同样,社会择业观念保守现象也影响到增员效果。

所以,素质高的人难以被招募进来,素质不高的人被招募进来了也因环境及团队辅导能力弱难以生存下去。

造成整个团队新人转正率只在20%左右,增员难以产生良好效果。

展业难,团队举绩率低
新人怕促成,老人怕出门的现象相当普遍。

有些基层团队仅靠几个绩优高手大单打天下,即由团队中20%的人完成团队80%的业绩,维持一种表面繁荣。

有些团队连续3个月没有业绩的个人代理人比例一度高达20%,大多月份举绩率在60%以下,在季度考核中,晋升者寥寥无几,维持者不多,降级者比比皆是。

当队伍人数发展到一定规模时,举绩率和人均产能上不去,整体业务规模上不去不足为怪。

业务推动难,营销成本高
为达成业务发展目标,保险公司往往进行团队业务推动,保险公司省级分公司、市级分公司均有业务推动方案,基层经营单位也有推动方案,有的经营单位几乎是月月有方案、节节有推动、月月有奖励。

业务员过分依赖物质激励的现
象普遍存在,除了取得佣金报酬之外,业务员还要看公司业务推动方案奖励力度大小,再决定是否全力去拜访和促成。

有些业务员故意压单不出,等推动方案出台,等公司召开产品说明会,有的业务员利用大单当筹码与公司经理室索要费用政策。

费用率不高的业务,在冲任务过半目标和冲总任务目标时,费用差不多消耗殆尽。

诚信意识弱,道德风险大
目前个人代理人队伍素质良莠不齐,部分业务员缺乏诚信意识,在佣金收入利益驱动下,只重签单,不注意业务质量及售后服务,留下大量隐患,有的业务员利用公司管理上漏洞,误导客户,违规操作,甚至挪用保费,导致客户保单失效,严重损害公司信誉和利益。

营销团队管理中瓶颈现象形成的原因
上述营销团队管理瓶颈现象是寿险营销经营实践活动发展到一定阶段、一定层次后才会出现的,主要原因有:
A、管理人员工作不到位。

有些经营单位管理人员有时工作不到位,宣导不力,缺少追踪,未能按规章制度办事,造成失信于民。

主管队伍整体素质不高,有个别主管素质低于属员,在管理上力不从心,不能使属员心悦诚服,造成队伍不稳。

目前,只要有一定业绩,一定人员,即可申请当主管,条件不高,其实达到这两条的很多人并不适合当主管,而另一方面,恰恰是想当主管的人又不多。

不少人是劝着当、请他当,如此情况下管理怎能到位有的主管责任心不强,既没有发展的能力也没有发展的意识,拿主管津贴不办事,当和尚不撞钟,上级精神不去宣导和贯彻,甚至把个人消极情绪扩散到团队,形成很坏影响,涣散了团队战斗力。