(平衡计分卡)平衡计分卡与中国企业

平衡计分卡和中国企业

壹、中国绩效评价方法的发展和平衡计分卡的引入

中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来见，绩效评价经历了四个发展阶段：

▲“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这壹阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。▲“主观评价”阶段：壹些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价和分配机制；依据能力和贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，可是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配均是老板壹个人说了算。

▲“德能勤绩评价”阶段：壹些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，仍应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核均采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存于问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统壹划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。

▲“量化考核和目标考核阶段”：客观、量化的考核能够说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这壹阶段是科学化考核的初级阶段。

目前绝大多数企业实施的考核均没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核和目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题于于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存于个体绩效和部门绩效的脱节，部门绩效和企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？最

后，我们发现壹个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效均俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效和战略的脱节。

于多数人见来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”“激励”“约束”“监督”的工具，但国际壹流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具”。绩效考核非常大的作用于于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩均于支撑企业战略——最后保证战略同绩效的有机联系。

而研究战略实施和绩效评价的关系，国际上正朝着俩个方向发展：

第壹、是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。

第二、是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡。

对KPI指标体系的述评

KPI指标体系是实施绩效考核的壹种有效的工具。于建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，于确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及关联的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对和其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。

KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，且能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是壹种有效的方法。

可是由于指标之间没有明确的内于联系，考核仍是太多地定位于部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内于逻辑和组织战略实施之间的关系，因此这种考核仍没能跨越其职能障碍，于如何让员工了解且利用其中内于的多重相互关系，发挥员工推动组织战略

实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核和行为改进方面取得突破。和平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。

目前，平衡计分卡应用和推广的热潮正从国外袭入国内。根据GartnerGroup的调查表明，到2003年为止，于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有60%的公司采用了平衡计分卡系统。于最近由CAE公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计和实施是有帮助的，且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中。

于国内，前不久于北京举办的壹次企业绩效管理实践高峰会上，就有众多专家、学者、企业界人士讨论平衡计分卡的推广和运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。

二、平衡计分卡的基本思想

平衡计分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部运营过程（InternalBusinessProgress）、学习和成长（LearningandGrowth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effectlinks）（如表壹）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每壹项指标均是壹系列因果关系中的壹环，通过它们把关联部门的目标同组织的战略联系于壹起；而“驱动关系”壹方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果和业绩驱动因素双重涵义，另壹方面计分卡本身必须是包含业绩结果和业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（如图1）。之所以称此方法为“平衡”计分卡，我认为是因为这种方法通过财务和非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是于定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之

间、组织的短期增长和长期发展之间、组织的各个利益关联者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核和战略实施过程。

三、运用平衡计分卡的前提

通过理论探索和实践检验，我们认为，要运用平衡计分卡，壹般应具备以下四个前提条件：

运用平衡计分卡的前提之壹是组织的战略目标能够层层分解，且能够和组织内部的部门、工作组、个人的目标达成壹致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的壹个重要前提。

运用平衡计分卡的前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部运营过程、学习和成长之间存于明确的因果驱动关系。可是这种严密的因果关系链于壹个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标且不是必须的。

运用平衡计分卡的前提之三是组织内部和实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及和绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。

运用平衡计分卡的前提之四是组织内部每个岗位的员工均是胜任各自工作的，于此基础上研究壹个战略业务单位的组织绩效才有意义。

四、于中国企业绩效考核中运用平衡计分卡的障碍

障碍壹：如何实现实体考核到个体考核的衔接

平衡计分卡强调战略目标的层层分解，且且通过落实于四个方面的指标上为目标的分解提供行动依据和步骤，可是平衡计分卡所提出的方法模型主要针对SBU或者说是运营实体，且不适用于个人。可是绩效考核既包括实体，又包括个体。于运用平衡计分时必须考虑如何发展该模型，使得我们能够实现SBU实体考核到个体考核的衔接。

障碍二：如何有效的处理SBU的平衡计分卡和公司级平衡计分卡的关系

平衡计分卡是适用于壹个战略业务单位（SBU）的绩效考核模型。可是平衡计分卡于壹个由若干战略业务单位（SBUs）构成的组织（企业集团）中，如何实现组织的战略目标和各战略业务单位的目标之间的动态调整问题上仍未形成完善的理论框架，RobertS.Kaplan和DavidP.Norton说，这方面的研究仍处于早期。

障碍三：技术层面的障碍