一建项目管理ppt课件

工作和工作任 单项箭线，
务的执行者
逻辑关系
示意图
项目 1级子项目 1级子项目 1级子项目
2级子项目 2级子项目
1级工作部门
2级工作部门
2级工作部门
图3-30 3级工作部门 3级工作部门 3级工作部门
业主
施工承包单位
分包1
图3-31 分包2
分包n
工作1
工作2 图3-32
工作3
否 判别条件 是 工作n
工作n+1
对业主方的合同管理不利。
组织协调
业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量 大大减小，对业主十分有利。
施工总承包管理模式
英文名称是 Managing Contractor( 简称MC) 意为管理型承包
业主
某个单位 或联合体
签订施工总 承包管理合 同
负责整个项 目的施工组 织与管理
MC的项目开展顺序
延迟，建设周期势必较长。
的应用。
质量控制
项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位选择，取 决于施工总承包单位的管理水平和技术水平，对施工总承 包单位的依赖较大。
业主只需要进行一次招标，与一 在很多工程实践中，采用的并不
合同管理
家承包商签约，招投标及合同管 是真正的施工总承包，而是“费 理工作量大大减小，对业主有利。 率招标”，实质上是开口合同，
商
12
n
*注：此为业主自行发包的部分
第二种类型MC的合同结构
业主
施工总承包管理单位
设
分分
分 供供
供
计
包包
包 货货
货
单
商商
商 商商
商
位
12
m12
n
施工总承包管理利弊分析
某部分施工图完成后，由业主或 施工总承包管理单位进行该部分 投资控制 工程招标，分包合同投标报价较 有依据。
总体设计 初步设计 施工图设计
MC招投标 工程发包
施工
。。。
。。。
TIME
施工总承包管理模式的合同结构
第一种类型 MC单位与分包单位签约型
MC
第二种类型 MC单位与分包单位不签约型
第一种类型MC的合同结构
业主
施工总承包管理单位
设
**
计
供分
单
货包
位
商商
分分
分
包包
包
商商
商
12
m
分分
分
供供
供
货货
货
商商
面协议或文件应视为合同文件的组成部分
总体趋势是： 直接考原话的少了，考的越来越灵活； 理解，综合，融会贯通，和实践结合的多了。 但是， 目前考试难度基本稳定，教材依然是复习的唯 一法宝！
项目管理(PM)的定义
从项目开始到项目完成
以目标管理——费用目标、质量目标 和进度目标管理——为中心
通过项目规划(Project Planning)和 项目控制(Project Control)，以使项 目目标尽可能好地实现
2016年考试总结： 第一点：难度适中 第二点：内容分散 第三点：但绝大部分没有超过重点范围
2016-22：下列工程资料中，可以作为承包人向业主索赔依据的是（） A.合同履行中发包人和承包人洽商形成的协议 B.承包人与分包人签订的分包合同 C.承包人安全交底会议纪要 D.承包人技术交底纪要
教材（1）索赔的依据主要是三个方面： 1.合同文件 2.法律法规 3.工程建设惯例 （2）合同履行过程中，发包人与承包人有关工程的洽商、变更等书
工作1 工作执行者
工作1 工作1 工作执行者 工作执行者
否 判别条件
工作1 工作执行者
是 工作1 工作执行者
工作任务分工表
管理职能分工表
施工总承包模式
英文名称是General Contractor（简称GC）
业主
施工总承包单位
设
(只可少量分包)
计
单
位
*注：此为业主自行发包的部分
供*分 *
货
包
商
商
PM=PP+PC
有
建设 立项目项
意图 立项
项目决策 设计准备
阶段
阶段
设计阶段
施工阶段
动用前准 备阶段
TIME
保修阶段
保修期结束
动用开始 竣工验收
施工 施工图设计 技术设计 初步设计 编制设计任务书
编制可行性研究报告 编制项目建议书
项目决策阶段
开发管理 DM
招标
wk.baidu.com项目实施阶段
项目管理 PM=PP+PC
一级注册建造师
应试辅导
同济大学 李永奎 博士 副教授
背还是理解：一个常见的纠结
“道可道，非常道。名可名，非常名。无名天地之 始；有名万物之母……”12岁的杨金达背《道德经》 给我听。他背不完，因为到武当山才5年。问他这 是什么意思，他也答不出。一旁的学长解释:小孩 子就是背，会背了才能悟出其中的意思。
——摘自《大隐在世博 》2010-10-11
2017版和老版重大区别： ——取消了掌握、熟悉和了解的区别 ——第2章删除了9页、第6章删除部分外，其他章节均部分
做了重大调整
修改后《建设工程项目管理》的特点： ——内容多、杂 ——重理论和应用，轻计算 ——识记性内容多 ——主观性强
由此客观上增加了本门课的难度。
项目运营阶段
设施管理 FM
组织关系（指令关系）
组织结构模式
组织论
组织分工
工作流程组织
工作之间的逻辑关系
职能组织结构
线性组织结构
矩阵组织结构
静
态
工作任务分工
管理职能分工
管理工作流程组织
动 信息处理工作流程组织 态
物质流程组织
职能 组织结构
线性 组织结构
矩阵 组织结构
多个矛盾的指令源， 在工作中常出现交叉 和矛盾的工作指令关 系；可对直接或非直 接的下属部门下指令。 较传统。
单一指令源，避免了矛 盾。但在特大组织系统 中，指令路径过长可能 会造成组织系统在一定 程度上运行的困难。不 允许越级指挥。
适用于大的组织系统， 指令来自纵向和横向 两个工作部门，指令 源为两个。新型。矛 盾时最高领导协调
表达的含义
图中矩形框含 矩形框连接
义
的表达
项目分解 结构图
对一个项目的结构进 行逐层分解，以反映 组成该项目的所有工 作任务（该项目的组 成部分）或工作对象
一个项目的组 成部分、工作 任务、工作对 象
直线
组织结构 图
反映一个组织系统中 各组成部门（组成元 素）之间的组织关系 （指令关系）
一个组织系统 单向箭线， 中的组成部分 指令关系
合同结构 图
反映一个建设项目参 与单位之间的合同关 系
一个建设项目 双向箭线，
的参与单位
合同关系
工作流程 图
反映一个组织系统中 各项工作之间的逻辑 关系
GC的项目开展顺序
设计 招投标
施工
TIME
施工总承包模式利弊分析
以施工图设计为投标报价基础，投
投资控制
标报价较有依据。在开工前就有较 明确的合同价，有利于业主对总造
价的早期控制。
但若在施工过程中发生设计变更， 则可能发生索赔。
施工图设计全部结束后，才能进 这是施工总承包模式的最大缺点，
进度控制 行施工总承包的招标，开工日期 限制了其在建设周期紧迫项目上