项目CM计划模板
CMMI 3标准文档模板-配置管理-配置管理计划
CMMI 3标准文档模板-配置管理
{ 项目名称}
配置管理计划
Company Information
版本历史
目录
1. 人员及职责 (4)
2. 配置管理软硬件资源 (4)
3. 配置项计划 (4)
4. 基线计划 (5)
5. 配置库备份计划 (5)
附录：本计划审批意见 (6)
1. 人员及职责
提示：
（1）根据《项目计划》中的角色分配，确定配置管理员，CCB（配置控制委员会）成员。
（2）CCB的人数根据项目规模而定。
一般地，项目经理是CCB的负责人。
2. 用于配置管理的软硬件资源
提示：
（1）配置管理员确定本项目的配置管理软件。
例如采用Microsoft公司的Visual SourceSafe或者Rationa公司的l ClearCase。
（2）配置管理员根据所采用的配置管理软件，确定计算机资源（考虑内存、外存、CPU 等）。
3. 配置项计划
提示：配置管理员标识配置项，估计每个配置项的正式发布时间。
标识符的参考格式为Project-Type…Type-Number。
例如：
4. 基线计划
5. 配置库备份计划
提示：配置管理员制定配置库备份计划，指明“何人”在“何时”（频度）将配置库备份到“何处”。
附录：本计划审批意见。
项目规划方案模板
项目规划方案模板
一、项目背景。
（简要介绍项目的背景和意义，包括项目的发起原因、目的和预期效果等）。
二、项目目标。
（明确项目的总体目标和具体目标，包括项目的长期目标和短期目标）。
三、项目范围。
（描述项目的范围和边界，包括项目的主要内容、涉及的领域和相关的组织机构等）。
四、项目任务。
（列出项目的具体任务和工作内容，包括各项任务的执行步骤和时间安排）。
五、项目进度计划。
（制定项目的时间计划和进度安排，包括项目的开始时间、结束时间和关键节点等）。
六、项目资源需求。
（明确项目所需要的各种资源，包括人力资源、物质资源、财务资源和信息资源等）。
七、项目风险分析。
（对项目可能面临的各种风险进行分析和评估，包括风险的影响程度和应对措施等）。
八、项目成本预算。
（对项目的成本进行预算和核算，包括项目的总成本和各项费用的预算）。
九、项目组织架构。
（描述项目的组织结构和人员分工，包括项目组成员和各自的
职责分工）。
十、项目沟通计划。
（制定项目的沟通计划和沟通渠道，包括项目组内部的沟通和
与外部单位的沟通）。
十一、项目评估与监控。
（建立项目的评估和监控机制，包括项目的评估标准和监控指
标等）。
十二、项目验收标准。
（明确项目的验收标准和验收程序，包括验收的内容和标准）。
十三、项目总结与展望。
（对项目进行总结和展望，包括项目的效果评估和未来发展方
向等）。
以上为项目规划方案模板，可根据具体项目的实际情况进行调整和补充。
软件配置管理计划模板
卷号DEPLOY卷内编号DEPLOY005密级组内HD20090917SR005通用型行政审批服务协同管理平台配置管理计划1.2项目承担部门：java第四组撰写人（签名）：区允文完成日期：2010年8月4日本文档使用部门：■主管领导■项目组□客户（市场）□维护人员□用户评审负责人（签名）：江威龙评审日期：2010/8/4目录1.简介41.1目的41.2范围41.3定义、首字母缩写词和缩略语41.4参考资料41.5概述42.项目配置42.1组织结构42.2职责和接口52.3工具、环境和基础设施53.配置管理活动63.1配置库63.1.1配置库架构63.1.2权限分配73.1.3配置库层次及开发活动说明：83.2配置标识93.2.1标识方法93.2.2项目基线103.3配置项113.4配置和变更控制113.4.1变更请求的处理和审批113.4.2变更控制委员会 (CCB)113.4.3变更过程中的活动113.4.4变更过程中的变更请求状态123.4.5保存变更历史记录133.4.6变更请求中受影响配置项的变更133.5配置状态统计143.5.1项目介质存储和发布进程143.5.2报告和审计144.里程碑155.培训和资源156.分包商和厂商软件控制157.附录15配置管理计划1.简介1.1目的为了使项目相关的各种资源便于查看，修改，不至于凌乱；为了让各个开发人员方便高效地协同合作；为了项目的版本便于管理，作出此配置管理计划。
1.2范围项目进行中所得出的所有工件都要遵守此计划，包括文档以及源代码，以及硬件。
1.3定义、首字母缩写词和缩略语CM：配置管理。
CCB：变更控制委员会。
CI：配置项。
包含文档、程序。
Baseline：基线。
CR：变更请求。
PCA：物理审计。
FCA：功能审计。
1.4参考资料《华南农业大学软件学院实训讲义》《华南农业大学项目阶段评审工件》1.5概述此文档对项目开发过程中的配置方面作出约束，开发以及变更都要按照要求来做。
项目CM计划模板
项目CM计划
US-T-010
1介绍
1.1 目的
为本项目建立配置库、标识配置项提供依据，并保证标识的配置项是可控制的，以及保证在项目整个过程中维持项目工作的完整性。
1.2 范围
本计划适用于计划模板工程
1.3 风险
1.4 术语定义CM:配置管理
QA:质量保证
CCB:配置控制委员会1.5 参考
2组织和管理2.1 CM组织图
2.2责任
3配置识别和控制3.1配置库结构
3.2配置项目
文档类使用其文件名作为配置项名称，代码类使用应用系统名称。
配置项ID编号约定：XXX。
第一位代表阶段，分别为”A”—合同及用户需求. “C”—需求分析、“D”--概要设计及数据结构、“E”—详细设计、“F”—为用户手册、“G”—源代码,第二、三位为顺序号，从“01”开始。
工作产品要按照配置项ID严格表明.
例如: US-P-2003-012-C01-01_病案管理系统需求规格说明书.doc
项目管理中的内容只需项目ID_配置项名称.
例如: US-P-2003-012_项目启动单.doc
US-P-2003-012_配置项名称(自定义)
在本项目中所有在基线库中的内容都需要基线化。
3.3备份和恢复
见“配置库备份和恢复指南”
4 变更管理
所有本项目的变更，依据配置管理流程中配置项变更处理过程来执行。
5 状态和报告
6 基线审计
审计对象一览表
7 产品发布
见”发布报告”
8 工具和资源
9 培训
见“培训计划”。
CM-库目录结构文件清单
相关的数据库文件 如编译排错产生的有价值的日志等 项目依赖的第三方的中间件、源程序等 项目需要使用到的工具，供项目成员共享，非必 要不建议把大容量的工具放在版本库中 并行开发一个产品或任一文件的多个版本时用 到，可以多次分支并合并等 重大意义的里程碑或软件的发布版本等，配置库 版本的一个快照
说明： 保存介
说明 立项申请单 上级机构对项目的书面承诺 对于合同项目 项目资源分配、财务核算及任命项目经理等 项目计划、WBS计划、项目过程定义 包括时间、工作量等的估算 技术会议、例会记录
提交日期 项目阶段 负责人
保存介质/位置 备注
项目月报、里程碑报告等 结项申请单 上级机构对项目结项的书面认可 项目正常或非正常结束的资源分配、费用说明和 总结经验等 确保项目依据项目计划正常进行，同时及时调整 计划中不合理之处 度量分析跟踪结果，进行问题的反馈和整理 项目的时间、进度、人员、费用及相关法规习惯 冲突等 度量分析项目进展状况，对风险进行合理的化解 和规避 调研提纲、调研记录、报告等
立项管理
需求开发
需求管理doc（文档）trunk（主 干） reporitory MyTrip
干） reporitory MyTrip
外包与采购
外包质量监控计划 采购验收计划 配置计划 配置库管理 配置变更
配置管理
产品发布 配置审计 备份记录 质量保证计划 过程跟踪 问题反馈跟踪表 评审管理计划
质量管理
评审管理 评审结果反馈 实施文档 实施管理 实施报告 验收 行政培训计划 培训管理 项目培训计划 培训反馈与改进 服务与维护 module1(模块) src（代码） module2(模块) ... data（数据 文件） log（日志） dep（第三方 文件） tool（工 具） branches （分支） tags（基 线） 客户问题反馈表 系统维护改进计划 ... ...
健身计划训练表格模板
健身计划训练表格模板训练目标•目标体重：（填写目标体重）•训练时长：（填写训练时长，如8周）•目标：（填写具体目标，如增肌、减脂、塑形等）训练计划训练时间安排•训练周期：7天•训练时间：每周（填写训练天数，如3天、5天等）•休息时间：每周（填写休息天数，如2天、4天等）训练分组训练日训练分组第一天（填写具体训练分组）第二天（填写具体训练分组）第三天（填写具体训练分组）……训练分组说明•根据自己的需要和目标，合理安排每天的训练分组。
以下是一些分组的建议：1.上半身训练分组：胸肌、背肌、肩部、上臂等。
2.下半身训练分组：腿部训练、臀部锻炼、核心肌群训练等。
3.全身训练分组：综合上述分组，训练全身各大肌群。
•根据自己的身体状况和训练经验，可以适当调整每个分组的训练强度和重复次数。
训练次数、组数和重量•训练次数：每个训练分组的训练次数。
•组数：每个训练分组的训练组数。
•重量：每个训练分组的训练重量。
训练进度记录日期体重（kg）胸围（cm）腰围（cm）臀围（cm）上臂围（cm）大腿围（cm）xx-xx-xx（填写）（填写）（填写）（填写）（填写）（填写）xx-xx-xx（填写）（填写）（填写）（填写）（填写）（填写）…………………•记录每次训练后的体重和各个围度，以便追踪训练进度和效果。
根据个人情况，可以每周记录一次或其他频率进行记录。
注意事项1.在训练前需进行适当的热身运动，预防运动损伤。
2.在训练过程中保持正确的姿势和动作，避免受伤。
3.根据个人身体状况和训练计划，适当调整训练强度和重复次数，切勿过度训练。
4.合理安排训练和休息时间，让身体有充分的恢复和休整时间。
根据以上训练表格模板，可以根据个人的具体情况进行填写，并制定适合自己的健身计划。
通过合理的训练安排和持之以恒的坚持，相信能够达到健身目标，改善身体素质和外貌形态。
加油！。
项目管理计划 模板
项目管理计划模板一、项目概述1. 项目名称：2. 项目目标：3. 项目背景：4. 项目范围：5. 项目里程碑：6. 项目预算：7. 项目风险：二、项目组织1. 项目团队组成：2. 项目团队角色和职责：3. 项目组织结构：4. 通信计划：5. 团队沟通方式和频率：三、项目进度计划1. 项目启动时间：2. 项目结束时间：3. 项目阶段划分：4. 里程碑计划：5. 项目进度跟踪方式：四、项目风险管理计划1. 风险识别：3. 风险应对策略：4. 风险跟踪和监控：五、项目质量管理计划1. 质量标准：2. 质量控制措施：3. 质量保证措施：4. 质量评估方式：六、项目资源管理计划1. 人力资源：2. 物资资源：3. 财务资源：4. 资源分配方式：七、项目沟通管理计划1. 沟通方式：2. 沟通对象：3. 沟通内容：4. 沟通频率：八、项目采购管理计划1. 采购需求分析：2. 供应商选择：3. 采购合同管理：4. 采购执行监控：九、项目变更管理计划1. 变更识别：3. 变更批准流程：4. 变更跟踪和控制：十、项目完成和交付1. 完成验收标准：2. 交付物清单：3. 交付时间：4. 项目收尾及成果总结：十一、项目管理工具和技术1. 项目管理软件：2. 技术支持：3. 数据管理和报告工具：以上是一个关于项目管理计划的模板，供参考使用。
根据具体项目情况，可以结合实际情况进行调整和完善。
配置管理计划
配置管理计划经济发展和信息技术的进步，使得企业对配置管理的要求越来越高，而配置管理计划（CM）则是企业将资源有效地组织起来以管理、跟踪和控制配置项的一种重要套路。
本文将介绍什么是配置管理计划，以及配置管理计划的作用和意义，最后总结配置管理的重要性。
什么是配置管理计划配置管理计划是一种制定规范测试及维护产品和服务的一系列系统实现的计划。
它为产品的开发和设计提供指导，并确保其有效性和有效地实现项目的有效性，以及有效地把握产品的变化，以适应市场变化。
配置管理计划要求执行更新正确和有效缺陷追踪和配置控制，以确保开发产品的有效性。
配置管理计划的作用和意义1、持续的管理跟踪：配置经理可以使用配置管理计划持续监控并跟踪更改，使企业避免错误操作，确保产品质量稳定，并在计划内实施软件发布。
2、降低费用：由于配置管理可以确保配置项的正确性，这将有助于降低项目中代码错误带来的费用。
3、严格的测试：配置管理计划可以帮助企业进行严格的配置项测试，以确保其质量。
4、建立可信度：通过配置管理计划，企业可以建立客户的可信度并证明其解决方案的有效性。
配置管理的重要性随着企业越来越复杂，有了更多的解决方案，企业如何确保这些解决方案的有效性，就对配置管理提出了更高的要求。
配置管理计划使得开发人员能够精确地识别和控制配置项，有助于控制质量，并确保产品按照规定的时间节奏进行发布。
配置管理计划既可以帮助管理者监控变化，又能够维护配置，这有助于把握市场趋势，加快应对新挑战的进程，有效控制成本和质量，促进企业建设。
综上所述，配置管理计划一直是软件开发的重要组成部分，它可以帮助企业管理软件的变化，确保其安全性和有效性，帮助企业在市场变化中保持竞争力，管理费用，实现更好的质量及更高效的软件产品发布，从而提高企业效率。
因此，拥有良好的配置管理计划是企业实现可持续发展的重要保障。
简单的项目计划书范文
简单的项目计划书范文篇一：商业计划书简单样板文字排版要求：1、字型：大标题用2号黑体,中标题用3号黑体,小标题用3号揩体,正文用4号宋体。
2、纸型：统一用a4纸，左侧装订。
3、页边距：上2.6cm、下2.6cm、左3.0cm、右2.0cm。
4、结构层次序数：“一”、“（一）”、“1”、“（1）”。
摘要说明：在两页纸内完成本摘要【摘要内容参考】1、公司基本情况（公司名称、成立时间、注册地区、注册资本，主要股东、股份比例，主营业务，过去三年的销售收入、毛利润、纯利润，公司地点、电话、传真、联系人。
）2、主要管理者情况（姓名、性别、年龄、籍贯、学历/学位，毕业院校、政治面貌、行业从业年限、主要经历和经营业绩。
）3、产品/服务描述（产品/服务介绍、产品技术水平，产品的新颖性、先进性和独特性，产品的竞争优势。
）4、研究与开发（已有的技术成果及技术水平，研发队伍技术水平，竞争力及对外合作情况，已经投入的研发经费及今后投入计划，对研发人员的激励机制。
）5、行业及市场（行业历史与前景，市场规模及增长趋势，行业竞争对手及本公司竞争优势，未来3年市场销售预测。
）6、营销策略（在价格、促销、建立销售网络等各方面拟采取的策略及其可操作性和有效性，对销售人员的激励机制。
）7、产品制造（生产方式、生产设备、质量保证、成本控制。
）8、管理（机构设置、员工持股、劳动合同、知识产权管理、人事计划。
）9、融资说明（资金需求量、用途、使用计划，拟出让股份，投资者权利，退出方式。
）10、财务预测（未来3年或5年的销售收入、利润、资产回报率等。
）11、风险控制（项目实施可能出现的风险及拟采取的控制措施。
）商业计划书的格式及内容要求一、公司基本情况公司成立时间注册资本及变更情况（法人代码，有形资本，无形资本）公司性质、经营范围（是否有特许经营权）；股东及股份比例目前资产情况（总资产、总负债净资产，去年销售收入和纯利润）；公司下属公司，合资公司及关联公司等情况；公司所属行业；公司的发展战略及公司发展的宗旨、近期和远期目标二、产品和服务公司的主营产品；产品的独特性；产品是否经过政府或行业有关部门鉴定（提供资料）；产品获得过何种奖励或荣誉；产品是否申请知识产权保护（专利、商标、版权）；现有生产设备的生产情况；需要增加设备情况及实施计划；公司是否还在准备其他产品的开发；生产成本详细说明及控制三、公司的管理公司的组织结构（画出结构图）；公司主要管理者的性别、年龄、出世地、学历、学位、毕业院校、工作年限，在目前行业工作年限、获得的成就等；公司对主要管理和技术人员采取的激励机制；公司是否聘请外部管理人员（会计师，律师、顾问、专家）；说明公司对知识产权、专有权、特许经营权等情况；说明公司的商业机密、技术机密等保护措施；公司是否存在关联经营和家族管理问题说明四、行业及市场分析公司所属行业的历史、现状和未来发展趋势；公司产品是行业里的上游、中游或下游产品；公司产品所在的行业段，目前全世界（全国）的市场容量有多大，这一容量以每年％的速度增加或减少，每年实际的市场销售达到市场容量的％，这一需求以每年％的速度增加或减少；公司目前每年的销售收入占市场实际销售份额的％五、市场竞争及营销策略公司产品所在的市场范围里有那些竞争对手，他们占市场份额是多少，你公司的市场份额是多少；与竞争对手产品相比，公司产品有那些独特之处，这些独特之处对客户是否有用；公司产品的独特之处能否被竞争对手效仿，公司是否采取实际措施保护自己的产品特点；如果公司产品与竞争对手产品相比没有技术上、设计上或其他方面的独特之处，公司采取那些有效手段与对手竞争，竞争的结果能否提高你公司产品的市场份额，预计经过竞争你公司的份额能提高到多少；公司产品的客户是那些人，他们的分布情况，他们怎样知道你公司的产品；公司采取那些市场营销手段（广告、展销会、培训班、电脑直销，电话销售，上门直销，分销网，零售网，邮购）；简述销售过程和步骤；营销成本；准备拓展那些新市场；推出新产品的市场准备；现有的几家大客户。
关于软件项目的CMO－配置管理员
关于软件项⽬的CMO－配置管理员软件配置管理包括了在软件⽣命周期的时间分散点上对各CIs进⾏标识并对他们的修改进⾏控制的过程。
在⼀个开发阶段结束或⼀组功能开发完成后，要对相应的CIs进⾏基线化并形成各类基线。
在配置管理系统中，基线就是⼀个CI或⼀组CIs在其⽣命周期的不同时间点上通过正式评审⽽进⼊正式受控的⼀种状态，⽽这个过程被称为“基线化”。
每⼀个基线都是其下⼀步开发的出发点和参考点。
每个基线都将接受配置管理的严格控制，对其的修改将严格按照变更控制要求的过程进⾏，在⼀个软件开发阶段结束时，上⼀个基线加上增加和修改的基线内容形成下⼀个基线，这就是“基线管理”的过程，因此基线具有以下属性：通过正式的评审过程建⽴基线存在于基线库中，对基线的变更接受更⾼权限的控制基线是进⼀步开发和修改的基准和出发点。
——产品基线在软件组装与系统测试阶段结束时，经正式评审和批准的有关所开发的软件产品的全部配置项的规格说明。
典型的配置项和基线库内容 ——初始库：包括项⽬开始时可供利⽤的配置项已有的源代码（如可以利⽤且需要）已有的软件⽂档（如可以利⽤且有需要）已有的测试计划和测试数据（如可利⽤且有需要）合同或建议书 ——环境配置项：包括对稳定的开发环境或维护环境所必需的配置项编译器、操作系统、编辑程序、实⽤程序、RDBMS 团组所⽤的⼯具（项⽬管理⼯具，进展表，测试⼯具，缺陷追踪等）第三⽅库⽂档⼯具（字处理器、电⼦表格等） ——测试库：系统测试完成后⽣成的系统测试数据运⾏⼿册和安装⼿册 ——维护库：验收测试、安装和培训等之后将有变更的所有配置项配置管理员的主要操作配置管理员在软件过程中的地位是举⾜轻重的，主要操作如下： —— 创建配置库，并且⾄少创建配置库的所有第⼀级⽬录；——为每个项⽬成员分配操作权限，⼀般地，项⽬成员拥有add, check in ,check out, download等； ——根据“基线计划”创建与维护基线，冻结配置项，控制变更； ——定期清除配置库⾥的垃圾⽂件； ——定期备份配置库。
推行本人项目计划书
推行本人项目计划书
亲爱的同学们,
我特意撰写这份项目计划书,向大家阐述我的个人项目计划。
这不仅是对自己工作的规划,也希望能得到各位的理解和支持。
项目名称:个人成长计划
项目目的:提升自我,成为一个更好的人
项目时间:长期(终身)
项目内容:
1.学习计划:坚持每天阅读和学习,拓展知识面,提高判断和思考能力。
学习一门新技能,如编程、绘画等。
2.运动计划:每周进行3-4次有氧运动,增强体质。
3.社交计划:积极参与社交活动,结交志同道合的朋友。
4.兴趣计划:发掘自己的兴趣爱好,适当投入时间和金钱进行爱好活动。
5.生活计划:培养良好的生活习惯,合理规划生活和工作。
项目预期效果:
通过这个长期的个人成长计划,我将会变成一个更好的自己。
不仅能力得到提升,性格也会越来越阳光开朗、积极向上。
这不仅对自己的成长有帮助,也会让周围的人感受到正能量。
如果各位对我的个人成长计划有任何建议,欢迎提出,我会虚心接受。
让我们一起努力,成为更好的自己。
感谢各位的支持!
此致礼!。
软件项目-CM问题跟踪表-模板
2017/4/19
已解决
缺陷模型中需求部分的上下限异常点没有 研发项目子过程
讨论分析
缺陷模型建立过
4
程V1.1.docx
严重
高
缺陷模型中需求部分的上下限异常 点需要讨论分析，更新模型
2017/4/19
已解决
最后跟踪时 间
2017/4/19
2017/4/1划完成时 间
2020/4/19
2020/4/19
责任人 执行状态
已解决
已解决
根据根本原因分析，有关的改进措 施要更新（写入）到过程文件中， 例如：系统测试阶段要从目前的1-3 轮测试增加到3-5轮测试。同上加讨 论的会议纪要。 ChinaOly-VER-P-测试管理过程.doc ChinaOly-OPF-过程改进建议表20170419-01 .xls
组织级缺陷根本
原因分析
3
V1.2.docx
严重 高
解决措施
商业目标——集成测试覆盖率与商 业目标无关，要有高层参与讨论的 会议记录（为什么要删除，考虑项 目经理的意见，最后采纳了建议） ChinaOly-PMC-EGP例会会议纪要20200228.doc
组织级的根本原因分析，补充与项 目经理、EPG讨论的会议纪要。 ChinaOly-PMC-EGP例会会议纪要20130928.doc
CM问题跟踪表
ID 问题内容
改正项名称 严重程度 优先级
商业目标——集成测试覆盖率与商业目标 无关，没有有高层参与讨论的会议记录
商业目标分解
1
V1.2.xls
严重 高
组织级的根本原因分析，没有与项目经理
、EPG讨论的会议纪要。
组织级缺陷根本
原因分析
软件项目之配置管理计划(范文1)
XXXX项目配置管理计划简介本计划描述了配置组织结构以及贯穿项目组日常工作，由项目组识别并定义的一系列的配置项的实践过程。
1.1文档目的定义配置管理的职责、所需资源以及描述实施过程中一系列的配置管理活动，指导项目软件配置管理工作。
1.2适用范围本计划适用于XXXX项目的软件配置管理活动的制定。
1.3项目背景描述略。
1.4术语与缩略语软件配置管理：简称 SCM（Software Configuration Management），是在项目开发中，标识、控制和管理软件变更的一种管理。
配置项目标识：（Configuration Indentification）对软件项目在开发过程中的资源进行标识，以便标识。
配置审计：（Configuration Audit）对软件配置管理过程中的行动进行检查。
资源2.1配置管理组织架构图配置管理的组织架构主要角色有公司的配置管理（Configuration Management，CM），项目的配置管理（Configuration Management，CM），项目经理（Project manager，PM），以及配置管理审批人和项目成员。
图1 组织架构图2.2关键角色和职责配置管理员项目组中负责配置管理工作的角色，负责计划和控制配置管理过程。
在某一开发阶段通过评审或某一质量检查点通过审核后，配置管理员负责统计添加或修改相关产出物的最新有效版本以及审核证明。
配置管理委员会（CCB）CCB 是一个虚拟的小组，对配置管理各项活动拥有决策权（例如审批配置管理计划，审批配置项变更请求等）。
CCB 的决策采用“少数服从多数”的原则。
主要成员：甲方项目经理、高层领导、需求专家、架构专家、配置管理人员、测试专家和质量保证人员。
2.3所需资源表1 配置管理工具及辅助软件工具名称发布公司用途GitLab GitLab 配置库管理工具，主要源代码SVN Apache软件基金会配置库管理工具，主要是文档Microsoft Office Microsoft 办公工具Microsoft Project Microsoft 办公工具SCM 活动3.1配置库的创建和授权项目配置库创建项目配置库申请审批通过后，项目经理通过一体化运维平台的工作单给项目组配置管理员，要求开通配置库，并说明项目人员权限。
项目进度计划模板
项目进度计划模板项目名称，XXXXX。
项目负责人，XXXXX。
编制日期，XXXX年XX月XX日。
一、项目背景。
（简要介绍项目的背景和意义，包括项目的目标和重要性）。
二、项目概况。
1. 项目名称，XXXXX。
2. 项目目标，（明确项目的目标和预期成果）。
3. 项目范围，（描述项目的范围和相关限制条件）。
4. 项目周期，（说明项目的起止时间和阶段性时间节点）。
三、项目进度计划。
1. 项目启动阶段（XX年XX月-XX年XX月）。
（列出项目启动阶段的具体工作内容和计划完成时间）。
2. 项目规划阶段（XX年XX月-XX年XX月）。
（列出项目规划阶段的具体工作内容和计划完成时间）。
3. 项目执行阶段（XX年XX月-XX年XX月）。
（列出项目执行阶段的具体工作内容和计划完成时间）。
4. 项目收尾阶段（XX年XX月-XX年XX月）。
（列出项目收尾阶段的具体工作内容和计划完成时间）。
四、关键节点和里程碑。
1. 项目启动阶段。
完成项目启动会议（XX年XX月XX日）。
完成项目启动报告（XX年XX月XX日）。
2. 项目规划阶段。
完成项目可行性研究报告（XX年XX月XX日）。
完成项目计划书（XX年XX月XX日）。
3. 项目执行阶段。
完成项目关键技术研发（XX年XX月XX日）。
完成项目中期检查和评估（XX年XX月XX日）。
4. 项目收尾阶段。
完成项目验收和总结报告（XX年XX月XX日）。
完成项目成果展示和交接（XX年XX月XX日）。
五、风险管理。
（列出可能出现的风险和应对措施）。
六、沟通与协调。
（列出项目成员之间的沟通和协调机制）。
七、项目预算。
（列出项目预算和资金使用计划）。
八、项目评估与总结。
（列出项目的评估方法和总结计划）。
九、附录。
（列出项目相关的附加信息和文档）。
以上是本项目的进度计划模板，希望能够对项目的管理和实施提供指导和帮助。
在项目执行过程中，我们将严格按照计划进行，确保项目顺利完成。
同时，也会及时调整和更新计划，以应对可能出现的风险和变化。
组织级配置管理计划-模板
XXX有限公司组织级配置管理计划文档修订记录♦变化版本编号简要说明日期变更人批准日期批准人状态VI. 0 A*变化状态：A——增加• M1前言本计划是组织级配置项目计划的组成部分，它规定了在组织级配置项目中如何开展配置管理工作，以便在项目的整个生存周期中，建立和维护软件工作产品的完整性和一致性。
1.2适用范围本计划是遵照组织级的《配置管理过程》、《配宜管理il•划》等标准规范和《裁剪指南》，结合本项目的实际情况制订：适用于整个产品生命周期的配置管理柑关活动。
1.3读者对象EPG组成员2组织级配置项管理2.1配置结构曰丄Ol-OSSPil丄0】•工程过程创丄02■顶目过程刮丄支持过程创丄04・組织过程il 丄05-Sm a 一j 02・EPG丄OF针计划二02■姐织培训m Q3・EFG活动口01 ■俎织月报□ 0Z溯监管LJ 03•配置监普LJ W发布公吿 a 二03-FAL丄01 ■风险库丄02・最侄实践丄03■度量库2-2配置项管理01-OSSP目录下文档为组织过程改进的知识库，作为组织改进的指导性文件：放入SVN库中归档管理，全体人员有可读权限。
当OSSP中文档需要修改时需要走正式的变更流程。
02-EPG目录下文档为改进组活动产生的文档：放入SVN库中归档管理。
'01-组织方针'全体可读，当'01-组织方针'中文档需要修改时需要走正式的变更流程。
'02-组织培训*中的文档培训人员（顾晓丹）在有培训需求进入的情况下是期进行更新，配置管理人员左期（每月）检查培训中产出的文档做配置审计。
'03-EPG活动管理'改进组可写，配置管理人员立期（每月）检查组织月报、质量保证报告、配置项状态的提交情况并做配置审计，EPG组世期更新。
03-PAL目录下存放改进中优秀的资产，当有新资产加入的时候，及时更新并做配置审计。
变更流程：对配置管理下的工作产品作变更（如：OSSP标准文档的改变、新资产入库等），都需要被跟踪和控制，用来保证工作产品配置信息的完整性和可跟踪性。
pm和cm工作流程
pm和cm工作流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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论工程项目管理中的CM模式与PM模式
论工程项目管理中的ＣＭ模式与ＰＭ模式传统的项目管理模式一般都是先进行整个项目的设计,待设计结束后再进行施工招标,然后再进行施工｡这种“循序渐进”的管理模式在大型项目中表现出一定的局限性｡传统模式无论在进度控制,还是在投资控制方面都不是一种理想的项目管理模式,因此,CM模式和PM模式应运而生,它们有着各自的特点和优势｡一.CM(Fast-Track Construction Management)模式1.CM的产生它起源于Fast-Track模式,即“快速轨道法”,它的含义可解释为:在项目整个设计尚未结束之前,当工程某些部分的施工图设计已经完成,即先进行该部分施工招标,从而使这部分工程施工提前到项目尚处于设计阶段时即开始｡业主必须委托一个专业的项目管理者—CM经理,负责协调设计和管理施工,以解决因采用Fast-Track方式而使业主管理工作复杂化的问题｡这是Fast-Track 与CM的内在联系,也是CM模式产生的原因｡它的组织形式可分为代理型(Agency)和风险型(Non-Agency)｡CM模式在美国､加拿大､欧洲和澳大利亚等许多国家,广泛地应用于大型建筑项目的承发包和项目管理上,比较有代表性的是美国的世界贸易中心和英国诺丁安地平线工厂｡在20世纪90年代进入我国之后,CM 模式得到了一定程度上的应用,如上海证券大厦建设项目､深圳国际会议中心建设项目等｡2.CM模式的特点﹙1﹚从项目的开始阶段就需由业主和业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划､设计和施工｡雇佣具有施工经验的咨询人员参与到项目的实际过程中来,以便为设计专业人员提供施工方面的建议,并随后负责管理施工过程;在决策时能够同时考虑设计与施工的因素,力争使项目在最短时间内,以最经济的成本和满足要求的质量完成工程并交付使用;在项目的总体规划､布局和设计时,要考虑项目的总投资,在主体方案确定后,随着工作的进展,完成一部分工程的设计后,即对这部分工程进行招标,发包给一家承包商,由业主直接就该部分工程与承包商签订承包合同｡应注意,CM法与阶段施工法不是同一个概念｡CM模式是以使用CM经理为特征的项目管理模式,具有独特的合同关系和组织关系｡阶段施工法只是在过去的现行施工法的基础上改进的一种项目管理实施顺序,不仅可在CM方式中使用,也可在其他模式,如设计-建造模式中使用｡﹙2﹚CM经理负责工程的监督,协调及管理工作｡在施工阶段的主要任务是定期与承包商会晤,对成本,质量和进度进行监督,并预测和控制成本和进度的变化｡业主与CM经理､建筑师之间是合同关系,而业主任命的CM经理与各个施工､设计､设备供应,安装运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系｡﹙3﹚阶段发包方式的最大优点是可以缩短工程从规划,设计到竣工的周期､节约建设投资､减少投资风险,可以比较早的取得收益｡这种方式的缺点是分项招标可能导致承包费用较高,因而要做好分析比较,研究项目分项的多少,选定一个最优的结合点｡﹙4﹚在传统模式中,项目实施过程涉及的各方关系通常依靠合同来调解,可称之为合同方法｡而在采用CM模式时,业主在项目初期就选定了建筑师CM经理及承包商｡各方以务实合作的态度组成项目组,共同完成项目的预算及成本控制,进度安排及项目的设计｡与合同方法相对应,这种方式称之为项目组织法｡对于采用合同管理的建设项目来说,业主只能得到满足合同规定的工期,质量和进度要求的工程项目,而采用项目组方式可使业主尽可能地获得时间的节约､费用地节约和质量的提高｡同时,业主有机会亲自对项目进程进行控制､在设计､施工等方面作出明智的决定｡﹙5﹚由于CM签约时设计尚未结束,因此CM合同价通常既不采用单价合同,也不采用总价合同,而采用“成本加利润”的方式,即CM单位向业主收取其工作成本,再加上一定的比例的利润｡﹙6﹚由于CM介入项目的时间在设计前期甚至设计之前,而施工合同造价要随着各分包合同的签订而逐步确定,因此,CM区别于施工总承包,很难在整个工程开工前固定或保证一个施工总价,这是业主采用这种管理模式时所要承担的最大风险｡二PM﹙Project Management﹚模式1.PM模式的概念PM模式是指项目业主聘请一家公司( 一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司) 代表业主进行整个项目过程的管理,这家公司在项目中被称做“项目管理承包商”(Project Management Contractor), 简称为PMC ｡PM有4种类型:业主方的项目管理,设计方的项目管理,施工方的项目管理和供货方的项目管理｡PMC 作为业主的代表或业主的延伸, 帮助业主在项目前期策划､可行性研究､项目定义､计划､融资方案, 以及设计､采购､施工､试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量､进度和费用, 保证项目的成功实施, 达到项目寿命期技术和经济指标最优化｡PM模式的主要任务是自始至终对一个项目负责,这可能包括项目任务书的编制､预算控制､法律与行政障碍的排除､土地资金的筹集等,同时使设计者､工料预测师和承包商的工作正确地分阶段进行,在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同,以使业主委托的活动得以顺利进行｡2. PM模式的特点:(1)项目投资额大(一般超过10 亿元)且包括相当复杂的工艺技术｡(2)业主是由多个大公司组成的联合体,并且有些情况下有政府的参与｡(3)项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款,由于PMC 公司对国际融资机构及出口信贷机构的运作惯例较熟悉,可通过PMC 公司的支持取得国际贷款机构的信用,获取国际贷款｡(4)业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保｡(5)由于某种原因,业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目,需要寻找有管理经验的PMC 来代业主完成项目管理,这些项目的投资额一般在5000 万美元以上｡3.PM模式的优势:采用PM模式的项目,通过PMC对环节的科学管理,可大规模节约项目投资:(1)通过项目设计优化以实现,项目寿命期成本最低｡PMC会根据项目所在地的实际条件,运用自身的技术优势,对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较,本着功能完善､技术先进､经济合理的原则对整个设计进行优化｡(2)在完成基础设计之后通过一定的合同策略, 选用合适的合同方式进行招标｡PMC会根据不同工作包设计深度､技术复杂程度､工期长短､工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式, 从而从整体上给业主节约投资｡(3)通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略,降低投资｡多项目采购协议是业主就一种商品( 设备/ 材料) 与制造商签订的供货协议｡与业主签订该协议的制造商该项目这种商品( 设备､材料) 的唯一供应商｡业主通过此协议获得价格､日常运行维护等方面的优惠｡各个EPC 承包商必须按照业主所提供的协议去采购相应的设备｡(4)PMC的现金管理及现金流量优化｡PMC可通过其丰富的项目融资和财务管理经验,并结合工程实际情况,对整个项目的现金流进行优化｡三.CM模式与PM模式的比较国内实行的建设监理制度从指导思想上借鉴了国外的“业主方的项目管理”｡CM模式在“业主方的项目管理”上与PM有很大区别,主要有以下8方面:四.风险型CM与PM并存的组织形式1.风险型CM和PM并存的组织形式:2. PM的工作方面﹙1﹚一般情况,业主只向项目经理(PMer)发指令,业主既不直接指挥CM 经理,更不直接与分包商,供货商发生关系,而由项目经理向CM经理发指令｡﹙2﹚项目经理受业主的委托,在整个项目实施阶段代表业主的利益从事项目管理工作,因此它在组织关系上与业主同处一方｡﹙3﹚项目经理可以直接向设计单位发指令｡3.CM 的工作方面﹙1﹚CM经理就整个工程的分包､施工和现场组织与管理对业主负责｡﹙2﹚在选择和确定分包商时,CM经理要和项目经理､业主一起共同研究;但在施工过程中,由CM单位直接负责管理和指挥分包商和供货商,并负责协调各分包商和供货商之间的关系｡﹙3﹚由业主自行签约的分包商和供货商,原则上有项目经理负责管理;但如果业主与项目经理､CM经理三方有约定,也可以由CM单位进行管理｡﹙4﹚“业主指定的分包商”由CM经理负责管理,它与一般分包商处于同等地位｡﹙5﹚项目经理可以直接向设计单位发指令,CM经理不能直接向设计单位发指令,但他可以向设计者提合理化建议｡CM经理与设计者在工作上是合作关系,在组织上是协调关系｡4.PM和CM并存模式带来的好处项目经理(PMer)是业主与CM经理之间组织联系的桥梁｡应用PM模式,业主可将项目管理工作委托给专业化的PM公司,既减轻了业主方的工作量,又提高了项目管理的水平,而且委托给PM的工作内容和范围比较灵活,可以使业主根据自身情况和项目特点有更多的选择｡PM科学有效的项目管理服务,有利于业主更好地实现工程项目建设目标,提高投资效益｡CM 模式采用快速路径法施工,有条件的边设计边施工,能够实现设计和施工的合理搭接,可以大大缩短工程项目的建设周期｡另外,CM单位有效协调设计和施工的关系,一方面可以减少施工过程中的设计变更,从而减少变更费｡在两者并存中,PM与CM分工明确,PM属于业主方,代替业主与CM签署合同;CM扮演着总承包商的角色,与各分包商,供货商等签署合同｡业主只向PMer发指令,相对于业主来说,合同更加单一和方便｡参考文献:1.易涛,工程项目管理模式,中国电力出版社,2002.122. 成虎,工程项目管理, 中国建筑工业出版社,2001.63.李晓静,王建声, 建设管理现代化,2005年05期4. 阎长俊,高峰,王军,PM模式的对比研究及相关问题[J].沈阳建筑工程学院学报,2000,(3):221～223.（注:本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文）。
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R
Introduction to Modern Well Logging
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Well Logging and Reservoir Evaluation
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Plan of Dissertation Research
DissertationTitle：
The Research of Feixianguan Formation Sedimentary Facies in Kaijiang-Liangping Area
4) Single well facies,well tie faciesand seismic facies research
5) plane faciesdistribution
6) The analysis of influentfactors of sedimentary facies
7) Predicting favorablearea
Start Date：
October, 2012
Completion Date：
May, 2014
Supervisor’sSignature：Date:
Department Director’sSignature：Date:
Graduate School Director’sSignature：Date:
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TrainingPlan forInternational MasterProgram
Name：
Student Number：
Major：
建设工程项目CM模式应用的案例研究
建设工程项目CM模式应用的案例研究
案例1：深圳地铁12号线工程
深圳地铁12号线是一项大型城市轨道交通工程，工程包括16
个站点和大量的隧道、桥梁等建筑物。
为了确保工程的质量和进度，项目采用了CM模式。
在该项目中，CM团队负责协调各个承包商的工作，监督施工进展以及质量控制。
他们与业主和设计团队合作，确保项目符合预算和时间计划。
CM团队还负责处理项目中的任何争议或技术问题，并与各方进行沟通和协调。
通过采用CM模式，深圳地铁12号线工程能够有效地管理各
个承包商的工作，确保施工进展顺利，并且及时解决任何问题。
这种模式还能够提高项目的透明度和信息共享，减少了风险和纠纷的可能性，提高了工程建设的质量和效率。
案例2：上海梅赛德斯奔驰智能化工厂项目
上海梅赛德斯奔驰智能化工厂项目是一项高度自动化的汽车生产工厂建设项目，工程包括车间建筑、生产线设备安装等。
为了确保项目的顺利进行和质量控制，项目采用了CM模式。
在该项目中，CM团队负责整个项目的规划、协调和监督。
他
们与设计团队合作，确保工厂的布局和设备安装符合标准和要求。
CM团队还负责与各个承包商沟通和协调，监督施工进度和质量，并解决任何争议或技术问题。
通过采用CM模式，上海梅赛德斯奔驰智能化工厂项目能够确保工程的质量和进度。
CM团队的专业知识和经验能够有效地监督和管理建设过程，减少了工程风险，提高了工程建设的效率和可靠性。
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项目CM计划
US-T-010
1介绍
1.1 目的
为本项目建立配置库、标识配置项提供依据，并保证标识的配置项是可控制的，以及保证在项目整个过程中维持项目工作的完整性。
1.2 范围
本计划适用于计划模板工程
1.3 风险
1.4 术语定义CM:配置管理
QA:质量保证
CCB:配置控制委员会1.5 参考
2组织和管理2.1 CM组织图
2.2责任
3配置识别和控制3.1配置库结构
3.2配置项目
文档类使用其文件名作为配置项名称，代码类使用应用系统名称。
配置项ID编号约定：XXX。
第一位代表阶段，分别为”A”—合同及用户需求. “C”—需求分析、“D”--概要设计及数据结构、“E”—详细设计、“F”—为用户手册、“G”—源代码,第二、三位为顺序号，从“01”开始。
工作产品要按照配置项ID严格表明.
例如: US-P-2003-012-C01-01_病案管理系统需求规格说明书.doc
项目管理中的内容只需项目ID_配置项名称.
例如: US-P-2003-012_项目启动单.doc
US-P-2003-012_配置项名称(自定义)
在本项目中所有在基线库中的内容都需要基线化。
3.3备份和恢复
见“配置库备份和恢复指南”
4 变更管理
所有本项目的变更，依据配置管理流程中配置项变更处理过程来执行。
5 状态和报告
6 基线审计
审计对象一览表
7 产品发布
见”发布报告”
8 工具和资源
9 培训
见“培训计划”。