一线班组长管理能力的提升
一线班组长技能提升
一线班组长技能提升引言随着企业竞争的加剧和工作环境的不断变化，一线班组长在管理和领导团队时面临着许多挑战。
一线班组长不仅需要具备行业专业知识和技能，还需要具备良好的沟通能力、团队合作能力以及问题解决能力。
本文将探讨一线班组长的技能提升，帮助他们更好地应对工作中的各种情况和挑战。
技能一：沟通能力作为一线班组长，良好的沟通能力是成功领导团队的关键。
以下是一些提升沟通能力的关键要点：1.主动倾听：一线班组长应该积极倾听团队成员的意见和想法，帮助他们感觉到被尊重和重视。
只有通过倾听，他们才能更好地了解团队成员的需求和问题。
2.清晰表达：一线班组长需要能够清楚地表达自己的意图和目标，以避免误解和混乱。
他们应该用简洁明了的语言，避免使用过于专业化的术语，以确保团队成员能够理解。
3.积极反馈：一线班组长应该给予团队成员积极的反馈，认可他们的努力和成就。
这不仅能够激励团队成员，还能够建立良好的工作关系和合作氛围。
技能二：团队合作能力团队合作是一线班组长成功领导团队的重要因素。
以下是一些提升团队合作能力的关键要点：1.目标设定：一线班组长应该与团队成员共同设定明确的目标和期望，以激发团队的合作意愿和动力。
他们应该明确每个团队成员的角色和职责，以确保每个人都能为团队的共同目标做出贡献。
2.促进沟通：一线班组长应该建立一个开放、透明的沟通环境，鼓励团队成员之间的交流和合作。
他们可以通过定期的团队会议、座谈会等方式促进团队成员之间的沟通和合作。
3.解决冲突：在团队合作中，冲突是难免的。
一线班组长应该具备解决冲突的能力，能够客观公正地处理团队成员之间的分歧和争议。
他们可以采用协商、妥协等方式，寻找解决问题的最佳途径。
技能三：问题解决能力一线班组长面临各种问题和挑战，需要具备良好的问题解决能力。
以下是一些提升问题解决能力的关键要点：1.分析能力：一线班组长应该具备分析问题的能力，能够深入分析问题的原因和影响因素。
他们可以使用问题分析工具和方法，如鱼骨图、五力模型等，帮助他们更好地理解问题的本质。
一线班组长必备的管理素质
一线班组长必备的管理素质班组长是企业管理中的重要角色，既要完成上级领导的任务，又要带领班组成员完成任务，并发挥出自己的管理能力。
因此，一线班组长必须具备一定的管理素质，以下是其中的几个方面。
一、沟通能力沟通是管理的基础，班组长要与上级领导保持良好的沟通，协调、解决问题。
同时，班组长还要与班组成员进行沟通，指导、协调、鼓励、表扬。
因此，一线班组长必须具备良好的沟通能力，包括口头表达、书面表达和倾听能力。
二、组织能力组织能力是一线班组长必备的管理素质之一，班组长要制定周密的计划，合理分配任务，确保任务的完成。
同时，班组长还要在生产过程中及时调整计划，保证生产进度和质量。
三、决策能力一线班组长在工作中会遇到各种问题，需要做出正确的决策。
因此，班组长必须具备一定的决策能力，包括分析问题的能力、挑选最佳方案的能力和果断执行的能力。
四、团队建设能力团队建设是一线班组长必备的管理素质之一。
班组长要通过有效沟通、培训、激励等方式，建设出高效、协作、积极向上的团队，使班组成员的工作效率和质量得到提高。
五、学习能力随着社会的不断发展，科技的迅速更新，一线班组长必须不断学习，不断提高自己的管理素质，适应企业发展的需要。
因此，班组长必须具备良好的学习能力，善于学习新知识、新技术，不断提升自己。
六、责任心一线班组长作为企业管理中的重要角色，必须具备较强的责任心。
班组长要对班组成员的安全生产负责，对任务的完成负责，对产品的质量负责，对企业的效益负责。
七、创新意识企业发展需要不断创新，一线班组长也需要具备一定的创新意识。
班组长要不断探索新的管理方法，创新工作思路，提高班组效率和质量。
一线班组长必须具备多方面的管理素质，这对于班组成员的工作效率和质量的提高具有重要的作用，也能为企业的发展做出贡献。
班组长管理提升培训心得
班组长管理提升培训心得从某件事情上得到收获以后，可以记录在心得体会中，这么做可以让我们不断思考不断进步。
很多人都十分头疼怎么写一篇精彩的心得体会，下面是小编整理的班组长管理提升培训心得，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
班组长管理提升培训心得1“工欲善其事，必先利其器。
”20xx年11月开始我参加了景区的基层管理人员培训。
在跨度为4个月的时间里，紧凑的课程，丰富的内容，精彩的演讲，深深的吸引了我们每一位学员。
经过培训使我对基层管理人员所应具备的能力素质有了更深刻地理解。
管理基本定义是通过他人来完成任务。
管理是设计并维持一种良好环境，让人在群体中高效率地完成既定目标。
在这个活动过程中基层管理人员既是兵头，又是将尾；既是导演也是演员；是指挥者同时也是监督者，必须具备理解上级指令、分解工作任务、指导他人活动、解决问题、专业技术、良好的沟通协调、激励下属的能力，其行为规范和道德修养要求格外高。
这些能力和素养需要不断地学习、积累和实践，具备了个人影响力，就能用人格的力量产生号召力、凝聚力，让员工发挥最大潜力，各施所长，群策群力。
自己通过这次学习，增加了理论知识，结合自身的实践经验，在思想上进步也很大。
同时，通过老师的指点讲解，开阔了思路，从许多国内外著名学者的管理方法上学到了很多东西，这在平时工作岗位上是学不到和想象不到的，真是受益匪浅。
学习中我接触到了愿景这个词，愿景是指内在向往的前景。
德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景。
班组是构成每一个企业的器官，而员工就是组成这些器官的每一个细胞。
员工能否高效率本地完成工作，已确保工序目标的实现是基层管理着最关心的，如何给予员工一个美好的前景，使其努力投入，除建立健全完善的可操作性强的、合理的制度外，还应在具体操作中给员工创造一个良好的工作环境，建立起公平竞争的平台，并通过沟通激发员工的潜力，激励得当，员工工作效率倍增。
24中基层管理人员(班组长主管)管理能力提升(MTP)
《中基层管理人员管理能力提升（MTP）》主讲：李文发一、课程背景和收益：中基层管理人员是公司组织运营的第一责任人，是公司运营的直接组织者、执行者和指挥者。
一线班组长和主管的督导能力和管理水平决定着公司的生存与发展，本课程为学员提供了一个全面提升一线中基管理人员核心督导能力、管理能力的解决方案。
通过培训能使您：1、明确现场中基层干部的角色定位，掌握日常事务管理及督导人员的精髓；2、理解管理者如何对部属工作督导应有的理念和技巧，以及如何对部属进行训练；3、管理如何培养对工作认真负责的态度，学会有效激励部属的方法；4、懂得如何进行工作关系的改善，分析问题的主要原因，学会运用沟通手段使员工之间和谐相处，消除冲突；5、懂得如何进行人际关系管理，理解如何打造一个高绩效的团队，打造高效企业执行力；6、懂得工作方法的改善，学会发现和挖掘问题的方法，掌握用简单工具解决各种现场复杂问题；7、提高现场中基层管理人员如何对下属员工进行有效管理，特别是七类不同性格员工的管理，如何留住员工；8、学会目标管理和绩效考核的工具，对员工进行管理，提高工作效率。
9、通过工作方法的改善，提高管理效率，从而降低公司成本，提高利润。
二、培训时间：2天（12小时）三、培训对象：各部门班组长、主管、部门经理等一线督导人员及相关干部四、培训辅导方式及特色：（一）培训方式及比重：1、讲师激情、精彩演讲占40%2、案例分析（从正面和反面两方面进行实例分析）占25%3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%6、视频教学：通过视频展示，使学员从中学会思考，得到启示，用于工作，占5%。
（二）课程特色：l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升；2、系统提高：锁定管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能；3、寓教于练：对企业实际案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程。
如何当好班组长TWI一线主管综合能力提升课件
沟通协调与冲突解决
沟通协调与冲突解决是班组长在日常工作中必须面对 的问题，需要具备良好的沟通协调能力和冲突解决技
巧。
输标02入题
内部沟通：建立有效的沟通机制，鼓励员工积极表达 意见和建议，及时反馈工作进展情况，增进团队之间 的理解和合作。
03
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建议一：加强学习和培 训，不断提升自身的管 理水平和专业素养。
建议二：注重团队建设 ，营造积极向上的工作 氛围，提高团队凝聚力 和战斗力。
建议三：关注员工成长 ，建立健全的激励机制 ，激发员工的工作热情 和创新精神。
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目标明确
班组长需要明确团队的目 标，并将其与成员共享， 确保每个人都了解自己的 任务和职责。
计划制定
根据目标制定详细的计划 ，包括时间表、任务分配 、资源需求等，确保工作 有序进行。
优先级排序
根据任务的紧急程度和重 要性，合理安排工作优先 级，确保团队始终聚焦于 关键任务。
过程控制与调整
积极参加各类培训课程，提升专业 技能和管理能力，不断更新知识和 技能。
反思与总结
定期回顾自己的工作表现，总结经 验教训，不断改进和优化个人发展 计划。
时间管理与工作效率
制定工作计划
根据任务优先级和时间节点，合 理安排工作计划，确保工作有序
进行。
提高工作效率
采用科学的时间管理方法，合理 分配时间和资源，提高工作效率
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有效沟通
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班组长需要具备良好的沟通能力，能够有效地与上级、下 属、同事以及相关方进行沟通，确保信息的准确传递和工 作的顺利推进。
班组长培养计划方案
班组长培养计划方案为了提高企业班组的管理水平和团队凝聚力，制定一个科学可行的班组长培养计划方案至关重要。
班组长作为一线管理者，直接关系到工作效率和员工积极性。
本文将从培养对象、培养内容、培养方式和评估方式四个方面详细介绍班组长培养计划方案。
一、培养对象班组长是作为一线管理者具有潜力和能力的员工担任，通常是在工作中表现优秀，具备较强的沟通能力和团队合作精神。
同时，他们也应该具备较强的学习意愿和进取心，能够主动承担责任，解决问题，促进团队协作。
二、培养内容1. 管理知识培训：包括团队建设、冲突管理、绩效考核等方面的知识培训，提升班组长的管理能力和技巧。
2. 沟通培训：提高班组长的沟通能力，包括语言表达能力、倾听能力等，以更好地与团队成员协作。
3. 领导力培训：培养班组长的领导魅力和影响力，激发团队成员的工作激情和创新能力。
4. 团队建设：通过团队活动和案例分析等方式，增进班组长与团队成员之间的信任和合作，提高团队绩效。
三、培养方式1. 理论学习：可以通过课堂培训、在线学习等方式，传授管理知识和技能。
2. 实践操作：让班组长在实际工作中运用所学知识，通过实践来提高管理水平。
3. 辅导指导：可以安排资深领导或专业顾问对班组长进行一对一辅导，帮助他们解决实际问题。
4. 互动交流：可以组织班组长之间的交流分享会，让他们相互学习、借鉴经验。
四、评估方式1. 考核评比：定期对班组长的工作表现进行考核评比，评选出表现优秀的班组长进行奖励和激励。
2. 绩效考核：将班组长的工作绩效纳入绩效考核体系，与团队的整体绩效挂钩，激励班组长积极工作。
通过以上班组长培养计划方案，可以有效提高班组长的管理水平和团队凝聚力，推动企业的发展和壮大。
希望本文提供的培养计划方案能对企业班组管理工作有所帮助。
一线班组长应该具备这四大“核心能力”!
一线班组长应该具备这四大“核心能力”！班组管理是工厂管理的最小组织、最小单元。
跟人体一样，如果人体的细小组织出了问题，小问题就会逐步酿成大问题、大疾病；也跟部队一样，如果最小的班组没有战斗力，那整个军队也就难以打胜仗。
那对于班组管理的班组长而言，其作用就显得十分重要。
到底应该具备什么样的能力，才算是合格甚至优秀的班组长呢？我认为，作为一线班组长，最应该具备这四个方面的核心能力：第一、领导力领导力，简单点说就是能领着别人一起干的能力。
主要解决人的意愿问题，让别人觉得跟着你干有奔头；同时也要部分解决人的能力问题，让人觉得有实实在在成长和收获。
作为班组长来讲，虽然团队不大，小的只有几个人，大的也就几十人，但对团队领导力的要求一点也不低。
比如有人想去单价高的岗位，老是约你吃饭喝酒；比如新员工进来受到老员工的排挤，总是很难适应；比如技术型老员工总不时看外面的机会，搞得班组不稳定；还比如底下员工总是拉帮结派，弄得气氛不好等等。
这些都需要班组长具有一定的领导力才能摆平，才能搞定。
第二、执行力对一线班组来讲，执行力就是生产力，就是战斗力！班组长对下是Leader，对上却是下属，需要有极强的执行力。
因为公司一切的规则、要求都需要落地到一线执行才能发挥作用，比如产品质量主要在于加工、检查按标准执行；比如客户交货主要在于现场按计划、按节拍执行才能按时完成；还比如人工、材料、设备成本控制，都是靠一线班组按照标准工时、标准损耗、标准操作来保证。
没有执行力，一线就没有战斗力，工厂就没有竞争力和决胜力。
第三、改善力对班组管理而言，改善力就是持续改善现场质量、成本、交期（QCD）指标的能力。
对很多班组长来说，虽然自己身处班组长的位置，但并不十分清楚自己的职责，可能以为满足现有要求、维持现有水平、达到基本目标就已足够。
其实不然，大野耐一先生讲过：工作=作业+改善，改善就是今天比昨天增值的部分，改善才是工作的重心，否则只是简单低效重复。
一线班组长管理能力的提升
M管理：合理分配、出勤、制度执行、指导 下属、培训、岗位管理
Q质量：服务质量达标
C成本：运营成本，压货成本，水电煤节省
D交货期：按时交货
S安全：设施保养、人员配置、安全教育、
作业措施、人力事资源故保存防与发范展专题
22
怎样做好计划？
做计划旳基本程序： 先谋而断
反对无谋而断，先断后谋
最忌讳： 胸有无数点子，情况不明却胆子大
上级：“走吧，就懂得你懒驴上磨屎尿多。这可 是革命工作，咱们一定要仔细完毕．”
上级：“你们累呀，你们怎么不懂得我累呀，我 累了跟谁说呀？”
人力资源保存与发展专题
40
怎样监督和控制？
＊监督和检验旳原则：
一般和关键相结合，平时和抽查相结合
＊质量管理点：
要点关注质量监控点（关键工序，岗位交接 处．．．）
如果你是王刚，怎样在各种紧急旳时刻快速准确地做出决断呢？ 如果一样旳紧急事件反复出现，又该怎样来处了解决呢？
人力资源保存与发展专题
36
简朴问题旳处理措施
遇到问题当场进行处理 追查原因时应连续问5个为何 直到找到最直接旳根本原因 在问题旳根源处进行处理 制定措施，预防再发生
人力资源保存与发展专题
37
王刚因为工作杰出，上个月就从优异旳技术工人走向基层管理 旳班组长岗位，可是过不多久，在面对诸多问题后，他感到困 惑．．．
1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙旳脚朝天，现场管理依然乱糟糟...... 2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我… 3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完毕工作可就……. 4、你说一套，他做另外一套，他觉得他旳措施还比你好，怎么个教法？ 5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却经常缺人手，怎么办？ 6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？ 7、体现不好，说他几句，表面应承，背面跟你对着干，怎么让员工接受主管旳意见？ 8、愣头青、老油条、刺儿头怎样管，怎样带？ 9、发生问题，主管总是最终一种懂得信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？ 10、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了企业环境，怎么鼓励手下这些人？ 11、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发觉问题，在生产现场怎样培养问题意识？ 12、一天到晚都在处理问题，可是诸多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？
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举例: 车间的PQCDSM目标
M管理：合理分配、出勤、制度执行、指导 下属、培训、岗位管理 Q质量：服务质量达标 C成本：运营成本，压货成本，水电煤节省
D交货期：按时交货
S安全：设施保养、人员配置、安全教育、 作业方法、事故防范 人力资源保留与发展专题
22
如何做好计划？
做计划的基本程序： 先谋而断 反对无谋而断，先断后谋
头脑风暴法 提出头脑风暴法的中心话题，取得一致，写下来让每人都 能看到 每个成员轮流发表想法，不要指责，诘问 记下每一个想法，写在写字板上 轮流发表意见直到所有成员都PASS 整理想法，删除重复部分
人力资源保留与发展专题 26
3、确定原因 针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择 4-6个主要原因作为改善对象。 l 应评估项目： l 时间—是否在预定的时间内能完成 l 成本—是否能减少或避免 l 人力—是否能参加，是否有能力完成 l 效益—能达到预期的经济效果，有推广价值 吗 l 可行性—可操作吗
劳动模范型
哥们儿义气型
自我思考：
号称“兵头将尾”的班组长是一线战斗的直接组织和指挥 者． 作为一名班组长，你现在是否能肩负这一重任呢？
人力资源保留与发展专题
11
成就动机
自我 实现 需求
成功的领导者
尊重需求
一般的领导者
社 安 生
交 全 理
需 需 需
求 求
不成功的领导者
求
12
人力资源保留与发展专题
马斯洛需求层次理论与领导者的关系
管理层的技能要求
见识，判断事物本质和预见未来的能力
人情，人际协调和人际沟通的能力
技术和专业技术的能力 中国传统思想对管理者的要求之：
人力资源保留与发展专题
13
小组讨论：
请根据Ａ，Ｂ，Ｃ三人的三项技能权重的不同，判断他们 分别属于哪一层的领导者？
领导者
见识
人情
技术
所属层级
A
47
35
18
高层
班前布置，
办
中间控制，
事后检查
人力资源保留与发展专题 44
班组长的权力类型
人力资源保留与发展专题
45
如何提高影响力？
◆力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付 混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下 属便会不服并反抗。 ◆才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从， 甚至会遭到有能力下属的藐视。 ◆德服 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺 牲的精神。
＊变事后管理为事前管理
人力资源保留与发展专题 41
如何监督和控制？
＊控制和驾驭局面：
对下属晓之以理，动之以情，用简易代替命令
＊冲突的管理：
批评建议法 协商解决法 仲裁解决法 行政干预法 目标引导法
人力资源保留与发展专题 42
第五章：班组长的权力 和管理原则？
人力资源保留与发展专题
43
班组长的管理原则－－
目标就是结果要求
绩效就是用满足目标的行为产生结果
组织的整体目标只有一个 一个整体的业绩 一个共同的努力方向
人力资源保留与发展专题 18
组织的整体目标
创造一种高绩效的文化 发展雇员 支持新产品的开发 增加销量 改进管理者和下属的沟通 分解公司的目标和期望的企业结果 增加雇员的生产力 实现商业结果（EPS, Profit, Market penetration, etc. ）
第一章：班组长在企业管理中的地位 作用和工作职责
人力资源保留与发展专题
4
企业的纵向管理层次
企业战略的制定 和重大决策 层层组织和督促员 工保质保量地完成 各项战略和任务
经营层
管
理
层
执
行
层
基层的管理者
人力资源保留与发展专题
5
班组长的地位
职位不高，决策不少； 麻雀虽小，责任不小 兵头将尾,承上启下
中层
基层
B
31
42
27
高层
中层
基层
C
18
35
47
高层
中层
基层
人力资源保留与发展专题
14
人际沟通风格类型
分析型 注重 长处 弱点 不喜欢
准确、稳妥过程 计划、系统全盘考 虑 过于注重细节、挑 剔、应变力不强 无条理、无规矩
支配型
控制、竞争 结果 善领导、管理、开 拓 不善倾听、无耐心、 不重情感 无效率、优柔寡断
凭感觉
害怕
获得安稳 感的手段 衡量个人 价值的方 法
被别人挑剔
准备充分
被利用
控制别人或局面
突然变故
友情
不讨人喜欢
娱乐
精确度
合群度、贡献度 成效性、影响度 人力资源保留与发展专题
认可度、受欢迎程 15 度
第二章：目标管理之计划篇
人力资源保留与发展专题
16
什么是管理？
人力资源保留与发展专题
17
目标管理 什么是目标/绩效?
上级：“走吧，就知道你懒驴上磨屎尿多。这可 是革命工作，咱们一定要认真完成．” 上级：“你们累呀，你们怎么不知道我累呀，我 累了跟谁说呀？”
人力资源保留与发展专题 40
如何监督和控制？
＊监督和检查的原则：
一般和关键相结合，平时和抽查相结合
＊质量管理点：
重点关注质量监控点（关键工序，岗位交接 处．．．）
基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
人力资源保留与发展专题 20
关键业绩指标(KPI)的4个方面
数量：在一个时间阶段完成的工作量 质量/服务：结果是怎样达成的，是否合乎标准； 如何处理关系来确保内、外部客户满意 成本：达成结果的开销,花的钱,消耗的材料 时间：是否满足时间进度
人力资源保留与发展专题 21
第四章：工作如何协调？
人力资源保留与发展专题
38
沟通的P-A-C理论
P状态：家长状态 命令式口吻，武断，暴躁 A状态：成人状态 理智，冷静，与对方保持一定的距离 C状态：儿童状态 喜怒无常，说话走极端，容易懂情绪
人力资源保留与发展专题 39
角色扮演：
下级：“头儿还加班呀，快热死了？” 下级：“班长，您刚来，我们累得不行了，你也 不关心关心我们？”
随和型
理解、合作、被接 受 善倾听、协作善始 善终 过于敏感、不果断、 无大志 不重情感、遇事急 躁
表达型
作秀、受欢迎、被 称赞 热情、愉悦 感染力 强 不拘小节、专注力 弱、不善执行 循规蹈矩、繁文缛 节
对 待 压 力
决策时
退缩、不服管
反复审议
挑战、不服输
果断
屈从、犹豫不决
与别人协商
玩世不恭、敷衍了 事
最忌讳： 胸有无数点子，情况不明却胆子大
人力资源保留与发展专题 23
如何做好计划？
人力资源保留与发展专题
24
界定问题：
常规问题：损耗、废料、原材料费、工时、不良率、
作业时间、加班时间
偶发问题：损耗、不良率、作业时间、加班时间；
接口问题：交接班问题,部门接口问题…
人力资源保留与发展专题
25
原因分析
意 高 愿
有勇无谋型 低
不该录用型
积极进取型
能 高力 需要激励型
人力资源保留与发展专题
低
9
班组长的管理水平现状
生产技术型
业务尖子，对人如对机器
盲目执行型
缺乏创新和管理能力，态度 和作风生硬
大撒把型
得过且过，对工作没有责任心 踏实勤奋，不适合担任管理工 作 义气用事，缺乏原则，非正式 团体的小头目
人力资源保留与发展专题 10
如何做好班组长？
一线主管管理之班组长篇
人力资源保留与发展专题
1
课程守则:
守时的习惯 封闭的环境 投入的心态 有容乃大
人力资源保留与发展专题
2
课程目标：
一、全面了解班组长在企业管理中地位，使命和重要作用 30Min
By Mary 二、掌握班组长的职责和日常工作技巧 2Hours
By Jurgen
请结合日常工作中的实例，谈谈如何利用强化理 论来执行规章制度的原则？
人力资源保留与发展专题 34
流程再造
清除
过量生产 等待时间 运输 加工 库存 缺陷／失误 重复 检验 协调
人力资源保留与发展专题
简化
表格 程序 沟通 技术 流程 问题区域
整合
工作 团队 顾客 供应商 数据采集 数据传送 数据分析
自动化
脏活 难活 险活 乏味的工作
非增值活动
简化表格
一人干的事 不能两人干
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提高效率
紧急情况如何决断？
王刚走向基层管理的班组长岗位两个多月了，逐步适应了工作。 但又过不多久，在面对很多问题后，他再次感到困惑．．．
1、设备故障高, ，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？ 2、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？
人力资源保留与发展专题
29
6、检查效果 目的达到了吗？
正确地实行了吗？ 安全地实施了吗？ 预算是否对？ 达到相关人员的协助了吗？
人力资源保留与发展专题 30
7、总结经验 根据检查的结果进行总结，把成功的经 验和失败的教训纳入有关的标准、规定 和制度，指导今后的工作。
人力资源保留与发展专题
如果你是王刚，如何在各种紧急的时刻快速准确地做出决断呢？ 如果同样的紧急事件反复出现，又该如何来处理解决呢？