经销商老板为何留不住优秀的职业经理人

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职业经理人和老板的区别

职业经理人和老板的区别经常接触大中型民营企业老板和各企业的职业经理人后，我一直很困惑：同样是做企业，同样位高权重，同样智慧过人，为何两者结局大不相同？二者最大的区别表现在，职业经理人外实且内实，老板外虚而内有虚实。

今天中国的很多企业高管都已经有相当不错的职业素质和职业素养，知识结构和技能水平也在不断提高，眼界也很开阔，是一个非常锐意进取的智力群体。

职业经理人说话办事有一种内在的实，会有自己的见解自己的体系自己的思维模式。

然而，职业经理人为了生存和获得老板的信任，为了给公司和团队安全感，常常要做一些才华外露的事情，这是成大器之大忌。

因此，职业经理人重视给人一种内在外在都很干练很刚强的感觉，即外实且内实。

这种定位让职业经理人少了回旋的余地。

所以，大多数职业经理人都有固执己见的毛病，都有部门之见，如果不巧度量再小一些，相互拆台相互挖角就司空见惯了。

越到公司的高层，相互间越难以达成共识。

而职业经理人离职的最主要原因，不是薪资或任务达成，恰恰是因为相互间共识成本太高，难以沟通。

老板却是外虚而内有虚实，老板都有一个共同特点：从不与人争执，从不否定别人，给你的感觉就像他什么都不懂什么都不会一样。

无论你说什么他都很认真听，这叫外虚。

但是内在会有自己的判断，有自己的原则，有自己的价值评判标准，不会轻易表达，或者说，很多老板干脆是你说，他就认真听，并且向你学习。

如果跟老板和职业经理人用一样的语气一样的语速一样的措辞讲一样的观点，老板会连连点头都说对对对有道理有道理，而职业经理人会用它的一套思维逻辑和知识体系将你的观点要么干脆解构掉，要么将你所说整合到他的理论框架。

当然，原因可能是老板确实不懂，但这个可能性不大，更大的可能是，老板在持续的吸纳，而职业经理人在持续的整合。

老板的内在也有实的。

实就实在一种对价值的判断，对企业前途的判断。

总体来说，老板和职业经理人都很有干劲，但是，老板更多了一份吸纳，一份包容，一种忍辱负重的坚韧不拔。

职业经理人VS老板

职业经理人V S老板：个人魅力越强，越难驾驭？
无论你是否承认，老板与职业经理人之间的博奕确确实实地存在，即便是在最优秀的企业与最开明的老板之间。

诚然，每位老板都希望请到最优秀的职业经理人，但是，经理人越优秀，一般来说也越有个性，越清楚自己的价值，越能吸引员工的认同、追随乃至拥戴，从而也越具有与老板讨价还价的资本。

在目前中国的职业经理人阶层还未真正职业化的情况下，有些职业经理人在企业工作一段时间，
功高盖主的恐慌
当今的经理人，与老板的关系早已不同于当年“君叫臣死，臣不敢不死”的企业“君臣关系”；当今的企业，也不同于一言定生死的朝廷。

但古往今来，只要自己不是一把手，就会永远面临“功高盖主”的问题。

越是富有个人魅力，越是能力强的经理人，越可能做出非凡的业绩，功高盖主的结果是，其在企业的影响力甚至会影响到老板的威信。

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但是，每一个老板都不希望自己比下属差，这种感觉很重要——老板的自信心是维系企业发展的重要动能。

假如说在处理一件事情上，经理人的意见与老板相悖，而且经理人还有不少的支持者，那老板该如何做？对每位老板来说，这无异都是道难题。

长期以往，也会使老板的自信心产生影响，使老板感觉自己反而受到“冷落”，产生功高盖主的恐慌——尽管每位老板都希望请到的经理人能为企业真正地带来业绩，但每一个老板也都不希望人才功高盖主。

譬如说，即便是经理人每次提出的见解都十分精辟和可行，老板也会巴望着有人提出反对意见，因为有人反对，才能显露出这见解并不十分高明，也才能使老板有机会做出总结性、睿智、乾纲独断的判断，也只有这样，才能显示出老板高人一等。

我们姑且不去评价老板们的这种心理是否正确，这种现象的确广泛存在。

前车之鉴后事之师――经销商老板的13种死法

前车之鉴后事之师――经销商老板的13种死法一、过劳死勤奋务实这一中国传统的美德在中国大多数经销商老板身上体现的特别明显，每天起早贪黑，店内外大小事物都是亲历亲为，价格不给店员授权、业务不让员工拓展，自己也不敢离开店面。

更有甚者，每天晚上睡觉做梦都是怎么把生意经营好，这种精神着实让人佩服。

在生意的起步阶段，尤其是内地的三、四级城市以“夫妻档“居多，这种做法初期会很有效。

但问题也出在这里，什么事情都是老板包办了，能力差的员工的能力得不到提升，能力强的员工觉得没有发挥的平台不愿意待，更谈不上对自身业务素质的提高和团队的打造了。

几年下来，钱挣了一点，但经营能力没有得到多少提升。

这种经营方式在一个不太成熟的小市场前期能够取得一定业绩，但随着竞争的加剧，这种勤奋的优势会显得越来越薄弱，这时候更多的是要依靠团队的力量去竞争，通过店面的经营管理能力的提升去面对激烈的市场竞争。

否则最后的结果是经销商老板自己累个半死，比以前也更加努力，但生意却越来越差。

最后要不是自己做不下去了，要不是厂家一句“经销商跟不上公司发展的速度”被厂家手起刀落无情砍掉了。

二、“放羊”死每个经销商做生意都想挣钱，都想轻松快乐的挣钱，所以很多经销商都当起了“甩手掌柜”。

甩手掌柜不是什么老板都能当的，如果真能够做到这一点，那是当老板到了一定境界。

但事实是很多老板是“甩手”了，最后生意却做没了，掌柜也自然当不成了。

当“甩手掌柜”的前提是老板掌握大方向，有战斗力的团队、有职业经理人，有完善的经营管理制度，有合理有效的利益分配机制。

否则就成了“放羊式”管理，老板不能够及时掌握市场、店面、员工的真实状况，生意不好只知道听员工埋怨市场不好或者怪厂家的广告不够、产品不好、价格过高，而不能发现真正的原因，及时进行调整。

经销商老板特别容易偏听偏信，只知道听员工的反映，没有深入调查，把问题都推给厂家，结果和厂家产生矛盾，成了厂家不待见的“刺儿头”。

更有甚者，由于店面缺少监控和管理，出现了老板不挣钱，员工挣翻天的情况。

《经销商》.经销商,如何组建你的营销团队

经销商，如何组建你的营销团队?由于中国市场经济推行较晚，目前国内的经销商群体还处在一个方兴未艾、蓬勃发展的时期，由于创立时间较短，很多的经销商还处在“摸着石头过河”的阶段，同时，由于现代渠道的风起云涌以及厂家渠道扁平化的挤压，作为经销商群体还面临着转型与提升的压力。

但作为这支推动商品快速流通，促进区域经济有力发展的群体，要想在“千军万马过独木桥”的竞争中，脱颖而出，做强做大，特别是有力抗击“外寇”，就必须引入现代化的营销理念，组建自己的营销团队，打造一支营销铁军，从而能够让自己在激烈的市场竞争中，立于不败之地，毕竟，未来的市场竞争，归根结底是人才的竞争，但更是团队的竞争。

计算机保密管理制度经销商如何组建自己的营销团队呢?建议可从以下几个方面着手打造：团队成员构成。

目前经销商的营销团队在人员构成上，很多都是自己的亲戚或者亲戚的亲戚，亲上加亲，亲上连亲，这种团队构成在经销商发展初期，由于业务量不多，操作模式简单，因此，刚开始一般体现不出什么太大的负面效果。

但随着经销商的快速发展，这种较为单一的人员构成就会束缚企业的发展。

最为明显的体现就是企业要规范，而原来为经销商发展立下过汗马功劳的这些亲戚朋友成员，由于自身素质，以及原来几乎没有管理，因此，现在一旦规范化、制度化，马上就会表现出不适，甚至会对后来进入或者引入的职业经理人产生抵触，甚至结伙排外，造成企业管理上的瓶颈。

财务制度因此，作为经销商，在自己营销团队的人员构成上，尽量保持合理配置比例，建议自己的亲戚朋友和外来引入人员最少保持4：6这个比例，自己的亲戚朋友尽量随着企业的发展而逐渐较少，扫除企业里养尊处优，甚至光拿工资干少活，或者不干活的现象，摈弃可能由此带来的不平衡、不公正心理，以扫除企业发展的障碍和束缚。

在团队成员年龄构成上，建议保持3：7制，即关键管理岗位上的人员以及老的营销人员的年龄在30岁以上的，可以占到30%，70%的员工还是要靠更有闯劲、更有激情的年轻营销人员上;在性别构成上，可以保持在5：5。

经销商存亡进退34条定律

经销商存亡进退34条定律经销商存亡进退34条定律成长定律:1.经销商发展的主要陷阱是"创办人陷阱"(创业初期,创办人的勇气和决心,是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的原始力量)2.大树底下不长草,"英雄老板"往往难以成就"英雄企业"3.不亲力亲为,经销商做不好;事必躬亲,经销商做不大;4.小经销商,规范管理会增加成本;大经销商,不规范管理会增加风险;5.经销商能管多少人,就能做多大的生意.6.做小经销商靠悟性, 中等经销商靠专业,大经销商靠管理.7.创业型的经销商要么自己成为职业经理人,要聘请职业经理人,否则很难从创业企业变成正常经营企业8.产品有升值空间,经销商才有操作空间.9.总是做不大的经销商有"标准脸谱"(客户只认老板不人员工)10.生意型的经销商规模有极限,企业家型的经销商规模没有极限.经销商做到一定的规模如果不转型,就会遭遇"天花板"11.生意型的经销商重结果,企业家型的经销商重过程.12.生意型的经销商想"能人"又怕"能人";企业家型的经销商能用"能人"也能用普通人.13.生意型的经销商往往"论功行赏".企业家通常'不拿职务作为对一个有功之臣的奖励"14.生意型的经销商相信忠实可靠的人,企业家型的经销商相信制度的力量.15.生意型的经销商爱折腾,通过不断"试错"闯出一条路;企业家型的往往奉行"选择之前要慎重,选择之后要坚持"的信念.厂商关系定律16.合作之源是共同利益,合作之本是共同理念.17.没有厂家的支持,经销商难以做起来;做不起来,厂家更不支持.18厂家最感兴趣的不是大经销商,而是有潜力的经销商.19.大企业做小经销商,小企业找大经销商.20.每当厂家拜访经销商时,经销商都要本能的思考:如果不能也厂家成为一个战壕的的战友,就必然成为对手.21.与优秀的厂家大交道最难,与差的厂家大交道容易.22.优秀的厂家是经销商的＂导师＂．做优秀企业的产品，就能成为优秀的经销商．23.要真正获得厂家的长期支持,一定要树立"良民"形象.24.只要经销商愿意出20%的钱活跃市场,厂家就愿意出80%的钱家族定律25.家族企业不可怕,可怕的是家族管理.26.亲属可能是最可靠的人,但没有能力就是最可怕的人.27.经销商或许很难建立现代企业制度,但完全有可能建立"有现代味的家族企业".28.经销商脱胎换骨通常从辞退老婆和小姨子开始.命运定律29.厂家的成长过程,就是一个不断淘汰"功臣经销商"的过程.30.幸幸苦苦二十年,一夜回到解放前.31.经销商的成长就是一个不断"过坎"的过程.32.作为个体,经销商也许可以左右自己的命运;作为整体,经销商的命运决定于时代.33.通路经销商的核心价值在于他们的分销能力,只要经销商缺乏分销能力,迟早会退出商业舞台.34.方向决定未来,模式决定成败.。

经销商在经营管理中的十大难点

经销商在经营管理中的十大难点随着市场竞争的加剧，经销商的管理越来越重要。

他们需要面对种种挑战，包括寻找合适的销售渠道、管理库存、维护与供应商和客户的关系等等。

本文将介绍经销商在经营管理过程中的十大难点，希望能够对经销商们提供一些帮助。

难点一：选择合适的产品经销商的成功与否，很大程度上取决于选择哪些产品进行销售。

一些经销商容易被“盲目追求利润”的想法影响，而选择不受市场欢迎的产品。

这样的做法将会导致存货积压和库存过量的问题。

为了避免这种情况，经销商需要认真分析市场需求，并通过调查研究、获取客户反馈等途径，了解消费者的需求和喜好，从而选择出市场上需求高、受欢迎的产品。

难点二：建立正确的销售渠道正确的销售渠道是经销商成功的关键。

一些经销商往往难以选择正确的销售渠道，从而导致销售量不如预期，甚至出现销售瓶颈。

要建立正确的销售渠道，经销商需要根据产品特点、市场特点以及消费者特点，选择适合的销售渠道，例如线上销售、线下经销商、大型超市等等。

库存管理是经销商最重要的任务之一，但同时也是经销商最棘手的问题之一。

一些经销商由于没有正确的库存管理系统，无法准确的掌握有效管理库存的方法，导致库存过多或过少的问题。

要解决这个问题，经销商需要建立起正确的库存管理系统，通过监测和改进物流系统，及时掌握每个产品的库存量和正确的库存时间，以避免库存积压和过期负担。

难点四：供应商管理与供应商的关系是经销商成功的关键之一。

没有稳定的供应商关系，经销商将无法获得所需的产品或者获得的产品也无法质量保证。

经销商需要建立良好的供应商关系，保持有效率的沟通，并及时解决与供应商之间的问题，确保顺畅的产品供应链。

难点五：客户管理客户管理是经销商重要的工作之一。

经销商需要了解消费者的喜好和需求，并提供相应的售后服务。

缺乏与客户的良好沟通可能会导致客户投诉和流失。

要解决这个问题，经销商需要建立良好的客户管理体系，及时响应客户需求和反馈，并为消费者提供高品质、完善的售后服务。

老板如何使用你的外聘经理人

老板如何使用你的外聘经理人在职业经理的使用方面，老板主要犯了以下错误:一、放权不当在职业经理人刚进入企业的初期，为了体现对职业经理人的尊敬和重视，老板们往往给予职业经理较大的权利和自由度，希望职业经理人能在多个领域发挥出自己的能力，这也是对职业经理人的一种激励措施。

但是，人的精力和专业毕竟是有限的，自然不可能顾及到这么多的方面，难免有些方面顾及不到位，所产生的管理绩效也有限。

同时，时间一长，老板对职业经理人的热情开始下降，感觉到放权过多，有点不合适，也不安全，也逐步开始收回一些授权，并在一定程度上控制和收缩职业经理人的职权范围……这导致的后果是直接会刺激职业经理人，会认为老板不再信任自己了，猜疑心顿生，并导致矛盾滋生。

出于国人的官本位思想，对权利异常敏感，权利往往是只能大不能小的。

老板可能是出于工作需要，从理性的角度来调整职业经理人的职权范围，可职业经理人很容易从感性的角度来想这个问题，把权利调整的事情进行负面化。

其实，老板脑子应该冷静点，权利要一点点的给出去，尽量少干些先放权再回收的事情出来。

二、把专才当做全才用许多老板认为，既然是花大价钱请来的高人，就应该人尽其才，争取多元使用，这也好分摊人力资源其实，术业有专攻，世界上不可能有全才的，面面俱到不如专精一点，在职业经理人的使用上亦是如此。

三、错误的表达了自己的不足既然是请职业经理人进来，必然是老板自身在某些方面存在不足，在职业经理人刚进入企业时，许多老板为了激励职业经理人放开手脚，往往会强调自己在专业上的不足，意在要求职业经理人尽可能的发挥出自己的专业，以弥补企业当前的不足和欠缺之处。

可是，职业经理人却往往从另外一个角度来理解老板对自己专业不足的表露，职业经理人会认为自己的专业是维系自己在企业里、在老板面前之地位的资本。

在后期的工作中，职业经理人往往会愈加强调自己与老板、与公司员工之间的专业差距，尽可能少的与老板和员工进行专业上的交流和沟通。

经销商的危机管理与风险控制管理

全球经济一体化的浪潮，尤其是国内市场区域壁垒的逐渐消除，促使传统流通领域竞争日益加剧。作为承上启下的经销商，也开始受上下游环节的强力挤压，以及竞争对手的明争暗斗，经营的风险越来越大，于是，在这种国际、国内的大背景下，危机管理与风险控制，就开始逐步纳入经销商的日程。
那么，作为经销商，在新的形势下，面临哪些危机和风险呢？如何才能进行有效的管理与控制，从而最大限度地降低经营的风险呢？
战略危机及管理
所谓战略危机，就是经销商由于缺乏战略或者战略摇摆，而给自己带来的风险，表现在以下几个方面：
1.没有方向。很多经销商缺乏方向指引，随波逐流思想严重，人云亦云，亦步亦趋，从来不考虑未来行业发展方向。
2.目标模糊。没有战略方向的突出表现，就是目标不明晰。只是一味地受厂家的摆布没有给自己的公司制定一个高远的目标，
管理危机及控制
经销商的管理危机，表现在以下几个方面：
1.效率低下。很多经销商，由于没有真正实施公司化管理，缺乏对部门、人员岗位职责的量化、细化、标准化的要求，往往人浮于事，从而造成运营效率低下。
2.财务危机。由于经销商预算、核算意识普遍不强，缺乏财务管理流程及其制度，赊欠无序，应收账款管理混乱，从而造成资金周转率低，或资金紧张，坏账、呆账频繁出现，发展后劲不足。
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1.流程化、制度化。无论是库存管理，还是资金、账款管理，都要体现流程化、制度化，做到有章可循，有法可依。比如针对账款管理，可以对下游客户先实施信用等级评定，然后设立授信或赊欠标准，并真正贯彻执行，从而最大化地规避风险。
2.打造管理团队。管理要想真正地落到实处，就必须打造一支管理团队，明确责权利，老板只需抓几个部门负责人就够了。

企业老板、经理人、HR的角色定位

企业老板、经理人、HR的角色定位作者：魏向辉来源：《中国房地产·市场版》2014年第03期企业老板的定位企业的老板应认清自己在企业人力资源管理中的角色。

最近一年多以来，笔者遇到不少民营企业老板，他们普遍遇到两个问题：一是，现在的员工不好管，工作热情提不上来；二是，高管综合能力不够，特别是很难具备哲学层面的方法论思维能力，处理问题的管理水平很难提升。

那么出现这种问题的关键是什么呢？企业老板通常的回答是：“我没有一个好的HR！”其实不然，老板认识问题的角度其实是最大的问题。

第一，老板在企业人力资源管理中的角色。

其实，做老板只有三项任务，找项目、找资金、找人。

如果老板认为管理员工是HR的问题，恰恰忘记了其本人才是公司人力资源管理的第一责任人。

HR是人力资源管理技术专家，能从专业角度辅助老板系统化、规范化地抓好人力资源管理，但把握公司人力资源管理的原则和方向则是老板的任务，因为只有老板才是公司文化的最终决定者。

如果企业的老板们认识不到这一点，再好的HR恐怕也难当重任。

第二，老板在选择用人上不拘一格。

老板选人用人要不拘一格，要超越专业。

古往今来，真正懂用人的领导者，选人用人都是不拘一格的。

不少企业老板困惑的一个问题是，在甄选高管的时候，即使开出了高薪酬，却也找不到合适的人才。

笔者认为，往往是因为企业的HR卡人过于严格。

HR选送到老板眼前的简历都是对于HR自身来说“很安全的简历”——第一，候选人的工作很稳定；第二，候选人一条专业线上来，从员工到主管到经理到总监到副总。

这些简历都很“安全”，老板不会指责HR。

但是从高管领导力的角度来看，如果没有跨部门、甚至跨行业的转变，就能真正上升到方法论层面，抓好更高层次的管理是很有挑战的。

所以，老板要考察好你的HR是怎样帮你选人的，要沟通好。

第三，企业老板的用人攻略。

现今企业老板使用经理人的心态和做法可以概括为两种。

第一种，老板给出高工资，具体要看经理人的本事，老板并不说什么，在一定时间内观察他与团队融合的情况，如果结果不理想，就说明他并不是要找的经理人，只能让其走人。

对经理和高层管理人员发展与失败原因

对经理和高层管理人员发展与失败原因经理和高层管理人员在企业中扮演着重要的角色，他们负责组织和管理整个机构的运营，决策和战略规划。

然而，这些管理者往往面临着发展和失败的挑战。

本文将探讨经理和高层管理人员发展的原因和失败的原因。

经理和高层管理人员的发展原因可以归结为以下几个方面：1.创新能力：成功的经理和高层管理人员通常具备出色的创新能力。

他们能够领导团队探索新的商业模式，挖掘市场机会，并实现创新和增长。

他们不断鼓励团队成员提出新的理念和解决方案，并积极推动创新的实施。

2.领导能力：作为领导者，经理和高层管理人员需要具备卓越的领导能力。

他们能够激励员工，发挥他们的潜力，并带领团队朝着共同的目标前进。

他们不仅能够建立强大的团队文化，还能够有效地解决冲突和管理变革。

3.战略规划：经理和高层管理人员需要具备出色的战略规划能力。

他们能够分析内外部环境，预测未来的发展趋势，并制定适应这些变化的战略。

他们能够看到整个组织的大局，并为公司的长期发展制定战略方向。

4.沟通能力：在组织中高层管理人员需要与各个层级的员工进行有效的沟通。

他们能够清晰地传达公司的愿景和目标，并与员工建立起良好的关系。

他们不仅能够倾听员工的意见和问题，还能够及时解答和解决。

然而，经理和高层管理人员也可能遭遇失败的原因：1.没有明确的目标和战略：一些经理和高层管理人员可能没有明确的目标和战略规划，导致无法有效地管理和领导团队。

他们可能陷入盲目经营，无法应对竞争和变革。

2.缺乏团队合作精神：经理和高层管理人员如果缺乏团队合作精神，可能无法与团队建立良好的沟通和关系。

这样可能导致团队的冲突和动荡，影响到整个组织的运营。

3.技能不匹配：有些经理和高层管理人员可能缺乏必要的技能和知识，无法应对复杂的商业环境。

在现代管理中，技术和数字化能力已经成为重要的竞争优势，如果经理和高层管理人员不能跟上这些趋势，就会面临失败的风险。

4.管理决策不当：经理和高层管理人员做出的管理决策可能会影响到整个组织的运营和发展。

职业经理人和老板的理念分歧

SONG先生：你好!我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。

首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。

当你坚持离开这片不适合你发展的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。

我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。

下面我逐一答复你提出的问题：一、关于你来到我们企业后的决策你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。

这看似是管理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。

你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天。

周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。

这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。

有些时候，并不是所有的经验都是负债。

其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。

前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾?所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。

我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。

经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。

今天我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，发展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。

说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的信任。

但你实施的方法，我总需要权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例。

实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同，立场不同。

民营企业选用职业经理人六大法则

民营企业选用职业经理人六大法则标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]民营企业选用职业经理人的六大法则如何选择和引进职业经理人老板们在任用职业经理人上存在着几大严重的问题，如职务位置安排不当、信任度把握不准、期望值过高等，从而导致企业没有效益、经理人没有业绩，最后大家不欢而散。

真实案例一：职务位置安排不当，高级人才成为庸才新疆乌鲁木齐某化装品企业，是一家典型的小型民营企业，老板王某是学医出身，不懂管理更不懂营销，尽管有一个很好的产品，但一直销量不好，市场难以打开。

在经营过程中，认识了时任北京某着名化装品企业的市场部经理张某，王老板认为张某在市场营销上比较专业，所以有意邀请张某加盟自己的公司，张某在王老板承诺了自己的薪水要求之后同意加盟。

2003年4月，张某凭着自己多年化妆品市场的推广经验，说服王老板通过境外注册机构，注册了一个国外的化妆品品牌，成立了XXX化妆品有限公司，为充分发挥张某的聪敏才智，王老板让张某担任新公司的总经理，全权管理从采购、生产、技术研发、人力资源和市场营销等整个公司的运作，仅仅把财务控制在自己的手里。

张某也不负其望，在前3个月里，通宵达旦地埋头苦干，带领公司市场部人员从产品卖点提炼，到概念包装以及相应的推广计划和宣传物料等等，搞的有板有眼，王老板非常满意，所以特意将一辆本田雅阁派给张某使用，同时又慷慨支助了7万元给张某的哥哥做生意；节假日又邀请张某的父母来新疆旅游，包吃包喝包玩地花掉了一大笔钱。

市场开始运作以后，又考虑到公司的快速反应，干脆把财务也放手给张某。

张某也对王老板的器重和信任非常感激，所以充分运用自己在化妆品行业多年积累的经验以及对市场的敏感性，设计出了一整套相对完善的整合推广计划和经销商政策以及销售管理政策，然后将新招聘来的销售人员经过简单的培训后，开始推向市场。

张某非常明白，尽管自己包装了一个子虚乌有的法国老品牌概念，但对经销商和消费者来说，依然只是个陌生的品牌，尤其是竞争激烈的化妆品市场，要想尽快进入市场，必须要要给经销商足够的利润空间，才能利用经销商的网络资源，快速地在市场撕开一条口子，所以他们专门设计了一个给经销商高利润空间自己却零利润甚至负利润的所谓刀刃产品，然后又推出了公司和经销商都具有相对较高利润的刀背产品，但由于后续支持系统滞后、销售人员个人素质的局限以及对经销商的管理缺乏等原因，导致经销商只愿意推刀刃产品，不愿意推刀背产品，结果一年运作下来，尽管在全国市场零零散散地销售了五、六百万的产品，但公司却处于亏损状态。

经销商的留人之道

于此类型，那则是冰火两重天，水火不相容。
与蜕变。很多经销商虽然通过
自己的方式，攫取了第一桶
金，并获得发展，但随着市场环境的变化，经销商之间的竞争变为 “ 实力 ” 的较量，这软时的经销商必须要进行转型与自我修炼，包括如下方面：（）个人品德修炼。不管１经销商原来是靠什么发家的，要想做强做大，就必须注重个人品德修炼，让自己成为一个正直、诚实、守信的人。
己成为一个文明、礼貌、务实、和善的老板。
２要实现从个体户到商人的转变。很多经销．
４．企业用人环境。许多经销商企业都是家族
企业，各部门都是由自己的 “ 友团” 组成，在亲这种工作环境下，很多 “ 来人 ”噤若寒蝉，工外
维普资讯
叩圆技
笔者在给一家中外合资企
２０年８０８第１期
些老板自认为员工是自己培养
业作有关经销商核心竞争力提
升的培训课程上，一位经销商
向笔者提问：自己花了很大工
和提拔的，工资给多给少影响
了生存期、危险期后，因为个人眼光、自身定位、胸怀等诸多因素，不思进取，小富即安，结
果造成企业发展较慢，无法给职业经理人施展的
空间。
（）人操行修炼。经销商要能够严于律２个己，言行一致，要明晰 “ 己所不欲，勿施于人 ” 的道理，要注重自身形象，改掉不良习惯，让自

前赴后继的老板自大综合症真的无药可救

“是的，过去我总是会谈到公司存在什么问题、应该如何解决。因为连问题都无法发现，并且发现了问题也不能解决的人，显然不是合格的职业经理人；但也确实没有想过，可能中国的企业没有不存在问题的，我应该在反省自身的同时，去看见他们的好的一面，从而寻找更合适的实现方式。”不过，朋友也友情提示老板，“因为事实上那些真正能帮助企业长期发展的优秀人才，往往都离开了，他们认为老板违背了企业发展的未来规律；而那些只是更多考虑到个人稳定的生存与发展的员工，纷纷留下来了，你赶都赶不走，他们更益于保护自身的生存安全。那么请问老板，你所谓的忠诚，是指对企业的忠诚呢，还是对你老板个人的忠诚呢？是否也在掩耳盗铃、喜欢被利用与自欺欺人呢？”
还是接着上面那位老板的
高论。
老板打断朋友对一些企业组织治理方面存在问题所作的案例分析式
的探讨，他武断而直言不讳地批评说：“你批评的这些本地企业，它们无论有什么问题，但我想它们也一定都还能生存与发展，甚至有可能活得很好。你应该检讨是不是自己的问题。”进而，产生反感的老板直接得出了一个结论：朋友这家伙典型对老板不忠诚，不能用。可能是谈话一直较为投机，或见到朋友孜孜以求的表情而生惜才与同情之心，老板遂劝谏朋友说：“你的想法与方案再好，得不到老板的认可，你百事无能。而那些虽然学历能力不够，能力也不够的忠诚员工，我可以慢慢培养他。再说，就那些事，我命令他怎么做，他只要服从和执行就行了。哪里有那么复杂和麻烦。哪里需要什么理论和思想。复杂和麻烦的事，就是老板去搞定关系、资本与资源；讲理论和有思想，就去做教授和专家。实际上，谁好好做努力做，也都是可以做好的。我看人，关键是他有没有忠诚的态度与表现。我就喜欢和需要这样的人。当然，我不知道你究竟是否忠诚，但明显你的经历太多。”
老板说：“当然，这也是你吸引许多老板注意的地方，一般职业经理人缺乏这样执著的性格，更没有你这个勇气、魄力和行动力，现在的企业环境也确实需要你这样的人。我也不否认，这至少说明，你确实是一个好学的人，能力也很强。但是，你这样做是不是经常显得不够忠诚呢？”

职业经理人的禁忌

职业经理人的禁忌
职业经理人的禁忌很多，经理人想要真正全部归避实在不是一件易事，那么具体有哪些呢?我们先来了解一下!
1、薪水太高，贡献平平：
薪水随着年资和GS 成长愈来愈高，但无法提供其它附加价值和同业比，薪水明显偏高，就必须很小心。

假如又没有独特的附加价值，很容易被更年轻、更便宜的人才取代。

老板通常是能少给一分钱决不会多给一分钱。

找到机会，换血也是节省成本的一种方式。

2、居功自傲，目无老板：
对GS 有些贡献就居功自傲，老提过分要求，索要过度资源，甚至不把老板放在眼里。

其实这个世界缺少了任何人都照转，GS 其实也不会真正离不开谁。

正所谓“快马先死，宝刀先钝，良木先伐”，死的往往是牛人。

3、树敌太多，自视太高：
有些水平的经理人常恃才傲物，凡事以自我表现为中心，觉得大家都得围着他转，沟通技巧又欠佳，处处树敌，引发众怒，成为众矢之的，为了照顾全局，老板当然会觉得长痛不如短痛，结束了事。

4、只说不做，缺乏执行：
面对问题只会挑剔和质疑，却没有办法提出解决办法，或者不能细化执行。

经理人不是外面的咨询顾问，能够站着说话不腰疼。

实实在在的问题摆在面前，如果没有解决问题的能力，只会抱怨推拖，时间长了，不但老板失望，手下也跟着混。

最终难逃被踢出局的命运。

5、行动过急，同时发动：
大多数做“空降兵”的职业经理人常犯一个毛病：步子走得太快，且同时发动太多的事情。

新官上任，理念宣导、战略调整、结构重组、。

职业经理人与老板有什么不同

职业经理人与老板有什么不同职业经理人与老板有什么不同职业经理人和老板有很多不同，他们的外表可能是一样的，但内心可能是两个物种，一个是植物，一个是动物;一个是吃草的，一个是吃肉的。

下面是店铺整理了职业经理人与老板的区别，希望对你有帮助！一、风险意识不同职业经理人和老板的思维方式是不同的。

职业经理人是回避风险，总想万一做不成，怎么办，于是尽量低代价地达到目标。

而老板是要挑战风险，总想万一做成了，收益多大呀，于是想把所有的利益都装在自己腰包里，搏一把。

老板还想让自己留在后面监督，让经理人按照老板的思路去冒险，老板得大利益，经理人得小利益，如果经理人被吃了，就再找一个。

经理人想怎样和别人分担风险，保存自己的小命，如果打了老虎，就自己留多点，也不想要老板太多的监督。

在企业里面，也是屁股指挥脑袋的，一个是打工的职业经理人，一个是老板，思维不同才是正常的，才是平衡的，思维相同才有问题。

如果老板象职业经理人一样害怕风险，那企业就缺乏创新，根本做不大，可能适应不了激烈的市场竞争。

如果职业经理人象老板一样喜欢冒险，企业就很容易冒进，很容易乱“玩”老板的钱，他离下课就不远了。

在老板眼中，他是“危险分子”，只能暂时利用，不可长期重用，他适合去做老板，而不是职业经理人。

其实老板和我们一样，当年都是穷人，可能没我们聪明，可能没考上大学，但就是胆子大，搏了一下，却“意外”地成功了。

当老板搏的时候，市场还有很多机会，本来我们也有机会发达。

但我们都是“好学生”，学习只有考试才能用到的“知识”，来证明教育系统是正确的，来证明教师是高尚的，来证明社会是公平的。

等出到社会上，才发现机会没有了，发达的能力没学到，打工的本事还可以，只好给当年的“坏学生”打工。

几年以后如果没被老板淘汰，成长为职业经理人，必定还保留以前的思维，避免风险，小心谨慎。

上学的时间越长，知识越多，框子越多，越容易成为职业经理人，而不是老板。

所以说造就职业经理人和老板的是一整套的系统，是过往多年的生活和工作经历，是自己的性格和家庭的影响，不是谁想改变自己，想成为老板，就可以做到的。

老板比的是信念与格局

老板比的是信念与格局人的一生是内在世界外在的实现过程，你坚持什么，往往就能得到什么！马云坚信做电子商务一定能成功，所以最终成了中国电子商务的领袖级人物。

任正非坚定用科技改变中国命运，所以诞生了世界级的通信设备企业。

信念坚定的人往往容易影响信念不够坚定的人，所以，信念坚定的人更适合做领导。

老板比的是什么？是六信：信行业、信公司、信领导、信产品、信团队、信自己。

一个老板拥有这六条坚定信念的时候，老板的影响力和魅力才能得到充分释放。

只要方向对了，老板就必须坚定的走下去，不同的是需要根据既定的方向调整策略，而不是轻易改变方向。

当无数人用怀疑的眼光看你的时候，你更需要树立自我的信心，员工的信心。

当老板对自己的事业都怀疑时，这件事肯定不能成功！一个销售人员刚进公司，接受了几个星期的培训，对公司的产品是很有信心，但是，提着包，走向市场，三个月、五个月，就会说老板是骗子。

为什么刚开始很相信公司产品，相信老板所说的，而现在不相信了呢？因为销售人员走向市场，客户都拒绝了他，说你们公司产品不行，哪里哪里有问题等·····经过几个月的折腾，销售人员发现公司产品并没有之前所说的那样好。

于是员工在进公司三个月、四个月后会跳槽，因为他们对公司已经失去信心。

这是为什么？因此，公司在培训新员工，要告诉他们，没有最好，只有最合适，适合的才是最好的。

一条几万块一件的西服送给乞丐，乞丐不敢要，因为他穿了这样的衣服，会讨不到饭，就只能改行了。

把一包糖卖给一个糖尿病患者，那这个产品对他来说就是砒霜。

所以，对于员工来说，公司产品之所以不好，是因为没有找到对的客户。

所有矛头在业务人员自己身上，这时候，业务人员想着是如何提升自己，如何提升销售能力，而不是想着尽快离开公司。

没有最好，只有引导的更好。

你会发现社会上谈恋爱比较厉害的，都是会引导的，善于影响别人。

脑白金到底好不好，这个我们不去探讨，但是，至少广告引导的很好。