第2讲房地产公司战略管理
和君商学院讲义2公司战略立意与选择0701
集团 XXX上市公司
……
国 际 贸 易
葡 萄 酒
肉 联
房 地 产
农 场
客户需求：组织管控、人力资源、企业文化 针对客户需求，咨询师如何打动客户？
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四、战略制定：立意与选择
沟通与诊断： 1、现有的业务结构合理吗？ 2、哪块业务最有前途，可望成为战略生长要点？ 3、诊断结论：业务结构不合理，没前途。 4、企业的真实需求：是事业战略问题，而非运营管理问题；是业务和资产
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二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型
有史以来经济学家的理解：企业家应该具备哪些资质和能力？ 预见力、创新力、洞察力、判断力、说服力、感染力、统驭力、魄力、 体力、雄心、野心、胆识、谋略、决断力、冒险精神
我的理解： 雄心壮志—胆识—决断力—统驭力—体力
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二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型 ECIRM要素之二： Capital（资本）
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二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型
怎样思考公司战略：ECIRM
企业成长的“五要素、四法则”：
ECIRM战略模型显示，一个企业有多大成长前途，取决于： 1、ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质； 2、五个要素之间的适配性； 3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。 4、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的
务目标
制定、评 价和选择
战略
战略 实施
预算决策 实践奖励
创建支 持战略 的文化， 行使战 略领导
权利
评价业绩 监测环境 采取调整
措施
战略制定
战略管理
第一章战略管理概论第一节战略管理的内涵与特征名词：1、企业战略——是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。
具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。
2、企业战略管理——是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
简述：一、试简述企业战略的特征？（1）具有总体性。
（2）具有长远性。
（3）具有指导性。
（4）具有现实性。
（5）具有竞争性。
（6）具有风险性。
（7）具有创新性。
（8）具有稳定性。
二、与传统的职能管理相比，战略管理具有哪些特征？答：1、企业战略管理是一种高层次管理。
它不是企业的日常管理和各项职能的管理。
因此，它必须由企业的高层领导推动才能顺利进行。
2、企业战略管理是一项整体性管理。
它是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。
3、企业战略管理是一种动态性管理。
由于企业的外部环境条件在不断地发生变化，同时，企业战略管理活动自身可能具有一定的偏差性，因此，企业战略管理活动也必须进行适当的调整，具有一定的动态性。
4、战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
三、企业战略与战略管理有区别吗？如果有，其区别是什么？答：企业战赂实质是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。
明确二者之间的关系与区别是相当重要的。
对企业界来说，有助于更好地加强战略管理，对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。
第二节企业战略的要素、层次、体系名词：1、公司战略——又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
战略管理
第一章1．推动环境变化的主要因素：（1）技术进步：树立全球化品牌、设计标准化产品、推挤大规模销售和制作、推广特定的消费和生活方式（2）全球化趋势：市场需求趋同、跨国企业间的全球化竞争、产业转移、战略性外包、战略转型、全球资源整合2.经济环境的主要特点：VUCA时代：（1）动态性（2）不确定性（3）复杂性（4）模糊性3．战略决策的特征：（1）重大、长期和根本性决策（2）非常规或创新的决策（3）针对主要竞争对手的对抗性或博弈性决策4. 战略决策的性质：（1）企业战略决策既包括事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策（2）企业战略决策方法主要是理性的，但也不应排除非理性因素的作用5. 战略决策的类型：（1）战略承诺或价值驱动型决策（2）战略决策或决策驱动型决策（3）战略行动或行动驱动型决策⭐⭐6.企业战略的性质：5P理论：计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy）（1）战略是一种计划：战略是企业的事前决策，而不是事中决策；是主动的或预定性行为，而不是被动的或反应性行为；战略决策是一种理性决策，决策过程和方法的科学性保证了决策的科学性；目标的制定，特别是定量化目标的制定是战略决策和战略管理的重点；战略应预测企业未来所有行动，一旦确定就必须严格实施，因此，战略实施=战略实现。
（2）战略是一种模式：越来越多的学者认为，企业未来的战略决策越来越明显地受到其原有的行为模式的影响，从这个意义上说，战略就是一种行为模式。
（3）战略是一种定位：在相对动态的环境下企业战略制定和管理的重点不应该是目标，尤其不应该是定量化的目标，而是战略定位，包括企业在行业范围、目标市场、顾客诉求、经营方式的战略定位。
（4）战略是一种愿景/期望：企业战略在本质上是一种价值选择；在企业经营环境，尤其是行业、市场和竞争变化越来越快和越来越复杂的情况下，少数能够不断建立、保持和发挥竞争优势的企业都是以愿景为导向。
公司战略与风险管理(第2版)第1章——战略与战略管理
二、以产业结构分析为基础的竞争战略理论
➢ 核心思想： 1.企业的盈利能力取决于其选择的竞争战略； 2.产业结构永远是建立竞争战略的基础; 3.五力模型是有效的分析工具。
二、以产业结构分析为基础的竞争战略理论
➢ 不足之处 仍缺乏对企业内在条件差异的考虑,它无法解释为什么在 没有吸引力的产业中仍有盈利水平很高的企业等问题,实 际上,同一产业企业间的利润差异并不比产业间的差异小。
第１章
战略与战略管理
本章学习目标
1.描述战略管理的发展过程 2.定义战略、战略管理和战略管理过程 3.了解商业模式的内涵及构成要素 4.描述使命、愿景和目标,讨论其价值 5.解释战略变革为何受到阻碍以及如何克服这些阻碍
第一章 战略与战略管理
第一节 战略管理的兴起与发展 第二节 公司战略的基本概念 第三节 公司战略管理
(1962)
源分配。
迈克尔·波特《竞争战略》 战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结
(1980)
合物。强调公司战略的重要属性——计划性、全局性和长期性。
亨利·明茨伯格The strategy concept: five power for strategy(1987)
战略是计划、模式、定位、愿景或期望、计谋,是一系列或整套决 策或行动方式,这套方式包括刻意安排的(即计划性)战略和任何临 时出现的(即非计划性)战略。强调战略的应变性、竞争性和风险 性。
公司目的 公司宗旨 经营哲学
公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。组织按其存 在理由可以分为两大类:营利组织和非营利组织。以营利为目的而成立 的组织,其首要目的是为其所有者带来经济价值。
公司宗旨阐述公司长期的战略意向,具体内容是说明公司目前和未来所 从事的经营业务范围。公司的业务范围应包括企业的产品(或服务)、 顾客对象、市场和技术等几个方面。公司宗旨反映企业的定位。
企业战略管理第2讲
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战略不同于战术
• 战略不能也不会对任何特定的行动给出具体说明， 战略也不会明确地说明实施过程中的战术
• 战略确立了用以指导对行动进行选择的框架
• 它是一种宽泛的表述，指出组织应该生产什么种 类的产品，以什么为基础同竞争者的产品进行竞 争，以及企业为了成功执行战略必须具有或逐渐 培养的资源和能力的类型
取的行动和实施行动的 环境（共同作用） • 行动：获取和使用企业
资产
• 技术诀窍 • 业务流程 • 工厂和设备 • 品牌权益 • 正式与分正式组织结构 • 财务资源
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环境
内部环境
• 已有资产 • 对资产的组织方式
• 体制 • 常规 • 文化
外部环境
• 产业特征
• 实际和潜在竞争者
• 买方和供方
• 非市场因素
• 管制环境 • 政治环境 • 社会环境
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战略的作用
• 总经理不会去做成千上万的决策 • 但是，这些决策聚集在一起决定企业的成败 • （战略的作用）总经理必须清晰的表述企业的框
架、规划、方法，以指导企业运行中必须做出的 各种具体决策
• 战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关 键联系的理解
• 并指导许多决策者采取与这种理解相一致的行动 • 帮助管理者规划和实施一个这样的战略是战略管
• 通过创新 • 运作效率 • 快速成长 • 稳健成长 • 支配市场 • 致力于细分市场
• 这些成功的差别让人困惑。所以，对于管理者来说，有一系列的工具和框 架很重要
• 战略管理的核心就是为企业制定成功的战略
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战略管理的作用：
战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解
• 企业业绩取决于企业采
企业战略管理案例分析及答案
企业战略管理案例分析及答案案例1 分析北京光合作用书房五道口店参考答案：主要优点：对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。
不足之处：①没有明确的进行外部环境分析，没有指出其他主要宏观影响因素，其实主要宏观影响因素是社会文化因素。
来这种书店的人大多是一些有一定品味的收入比较高又喜欢阅读的人；②对行业的竞争特征没有进行分析，图书目前已经有了比较明确的市场细分，书店的主要竞争特征是差异性，到不同书店的人群是有不同目的的，由于行业属于比较分散的行业，特别是文中提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。
③作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境的角度进行分析，这是主要缺陷；④对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等，使人不容易把握书店的情况。
案例2 北大青鸟参考答案：A：①明确了外部宏观因素的分析；②明确指出了主要竞争对手。
B：不足之处：①对外部客观环境因素分析面面俱到，没有突出重点。
实际上主要影响因素是技术因素，因为行业与新技术密切相关；②对行业竞争特征几乎没有进行分析。
培训具有起点低、专业性不强和大众化的特点，因此行业的竞争进入障碍较低，目前培训行业细分不是很突出，但有一些。
近来有向高端转移的趋势；③主要竞争对手虽然指出来了，但没有进一步分析，在本文中对战略集团的分析方法不是很好。
其中提到的百事特由于构不成威胁，所以不能算是真正的竞争对手，而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。
案例3 中国农业大学继续教育学院参考答案主要长处：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。
不足之处：①对于宏观环境的分析没有归纳准确，成人的农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会发展到一定程度需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家政策导向以及宏观发展规划；②行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。
“恒大”集团战略管理案例分析
“恒大”集团战略管理案例分析摘要：本案例在分析“恒大”集团的发展现状和既定发展战略的基础上,指出了企业在执行发展战略的过程中遇到的问题和挑战；在对“恒大”集团发展轨迹和发展战略分析的基础上,通过对“恒大”集团的STOW分析,评价了公司目前面临的机会与威胁,优势与劣势,并得出了“恒大”集团的SWOT分析矩阵,提出了公司在新形势下的战略调整措施。
关键词：战略管理；案例分析；“恒大”集团目录1 战略管理理论依据 (3)1.1战略制定 (3)1.2战略实施 (3)1.3战略评价 (3)2“恒大”集团战略管理案例描述 (4)2.1“恒大”集团简介 (4)2.2“恒大”集团的发展轨迹分析 (4)2.3“恒大”集团的SWOT分析 (5)2.4“恒大”集团对战略的选择 (5)3“恒大”集团战略管理案例 (6)3.1“恒大”集团战略管理问题分析 (6)3.2“恒大”集团改进战略管理的措施 (6)结论 (7)参考文献 (8)1 战略管理理论依据战略管理是企业为保证目标的正确落实和实现,根据外部环境和内部条件，确定其使命进行谋划,设定企业的战略目标,并将谋划和决策依靠企业内部能力付诸实施,以及在过程中对实施进行控制的一个动态管理过程。
战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。
1.1战略制定战略制定包括拟定公司使命和远景、确定公司外部所面临的机会与威胁,以及内部具有的优势与劣势、提出供选择的战略、建立长期目标并据此选择具体的战略方案。
战略决定着企业的长期竞争优势。
1.2战略实施战略实施是战略管理过程中最艰难的一个阶段, 是战略的行动阶段,战略实施要求企业确定年度目标并在此基础上制定政策、配置资源和激励员工,以保证企业上下能够有效贯彻制定的战略，该阶段要求企业全员具有良好的纪律性、责任心和奉献精神。
只有公司管理者和员工感到自己是企业的一部分进而去主动了解企业,并自觉地承担了帮助企业成功经营的责任，通过参与战略制定活动,这一转变才会变成现实。
第二讲企业战略与创新战略(复旦大学,宁钟)
高 所 得 国 家 低 所 得 国 家
国家经济的微笑曲线
高研发
大陆目前正由 低所得国家向 高所得国家转型 期间
刺激消费 高
生产
创新研发
3
生产加工
市场行销
4
问题的突破
23 24
4
创新须与市场相伴
研究与发展 部门
生产制造 部门
营销部门
访海尔总裁张瑞敏 记者：技术创新的重要性日益显现，您是如何理解技 术创新的？ 张瑞敏：海尔的理念中很重要的一点是技术创新。海 尔认为，发明不一定是技术创新，发明者也不一定是创新 者，只有能把发明转化为社会的经济活动，而且能发挥显 著经济效益的发明才是技术创新。过去人们往往把发明等 同于技术创新。科研院所作为创新的上游，而下游的企业 很难受益。现在我看应该倒过来，市场的难题才是科研开 发的课题，课题应当围绕市场来做。北京中关村有一种说 法我很赞成：“卖出去才是硬道理”。我说我的成果和产品 是一流的，但市场没人要，有什么用!
$4.1B
DuPont Performance Materials
$2.9B
$5.5B
DuPont Agriculture & Nutrition
$5.3B
$5.4B
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思想的演化
50年代—70年代 数据 70年代—90年代 信息 21世纪 知识
新经济时代的生活需求
• 农业时代 工业时代 信息时代 网络时代 协作时代 • 时空模糊 时空精确度 时空超前 时空一体 时空整合 • 能活就好 活的好才行 活得巧才行 活得优 雅才是 活要一齐活才好 COLLABORATION !
李军老师：房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析
房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析———暨以大视角来破除工程现场管理的谜局【课程背景】您是否在工程现场管理中经常被日常杂项工作困扰得烦不胜烦?是否经常被一些突发性事件拖累而影响到全局计划?是否觉得无论自己多么尽心尽力,仍有一些事情防不胜防？是否觉得事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心?目前房地产企业工程现场及质量控制普遍在技术管理上存在着薄弱环节,本课程通过理论引导、实战经验总结和大量的案例分享,结合国内大型房地产企业工程管理体系建立，工程管理方面出现的各种质量通病及产生的原因,提出有针对性的技术解决方案，全面解决工程施工现场及质量管理疑难杂症及通病．实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序的质量控制标准和要点。
全盘掌握的现场管理大局观,以大视角来破除工程现场管理的谜局。
提供“事前预防、事中管理、事后检验＂的技术管理方法,强调工程现场解决舍本逐末、抓小放大的问题。
并可以结合项目本身情况建立一套完整、切实可行的个性工程管理方案．【课程收益】１、掌握通过项目运营管理提高项目工程管理的效率、风险控制能力;２、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成；３、全方位掌握项目工程管理进度、质量与成本控制精髓；4、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治；５、帮助企业学习借鉴并逐步建立符合企业自身情况的精细化现场管理体系;6、获取标杆房企工程精细化管理体系标准模板文档,快速运用到日常工程管理工作;7、帮助提升项目经理式人才的综合管理能力和职业素养。
【课程特点】实战性强:基于行业咨询培训和标杆地产的实践经验，确保课程内容、工具方法、案例对地产企业工程管理者的实战性;针对性强:基于课前对客户单位需求的充分调研,确保内训对客户企业的针对性;【课程对象】房地产企业总经理、总工、分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。
【课程大纲】第一讲：房地产公司治理(头脑风暴篇）第二讲: 项目工程现场（初窥门径篇）第三讲: 项目工程准备阶段（登堂入室篇）第四讲：项目工程实施阶段(破釜沉舟篇）第五讲: 项目工程交付及后评估阶段(大功告成篇)回顾总结：最后研讨及经验交流其中第一讲: 房地产公司治理思考:白银时代房地产公司该如何“洗脑？”第一部分:简析中国房地产形势1）、2014年房地产市场回顾2）、20１5年房地产行业预测3）、市场关键词——-风险与机遇并存4)、行业关键词-大企业、多元化、互联网５)2015年房地产9大维度的判断万科的思考:新常态下万科的坚持是什么?结论：中小房业转型的关键之路：专业融合＋执道发展第二部分:专业融合执道发展1、专业融合A、专业间的融合:“薪火传承"的重要性B、专业与管理的融合:1。
CPA 战略 大数据易错题库 第02讲_单项选择题(2)
C.杠杆并购D.金融资本并购【答案】B【解析】MC豆腐厂完成了对NC豆腐厂的并购，属于横向并购，但是本题强调的是按并购方的身份分类。
所以，选项A错误。
作为并购主体的MC豆腐厂是非金融企业，且产业资本并购的具体过程是从证券市场上取得目标企业的股权证券，或者向目标企业直接投资，以分享目标企业的产业利润。
所以，选项B正确。
【单选题】铭达公司是一家皮鞋生产企业，主要生产针对成功男士的高档皮鞋，其面临的风险可能是（）。
A.购买者群体之间需求差异变小B.市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象C.技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销D.企业形成产品差别化的成本过高【答案】A【解析】铭达公司实施的是集中化战略，其面临的风险之一就是购买者群体之间需求差异变小。
选项B、C 是成本领先战略面临的风险，选项D是差异化战略面临的风险。
【单选题】关于COSO委员会提出的《内部控制——整合框架》，下列选项中观点错误的是（）。
A.内部控制的五大要素有信息与沟通、风险评估、控制环境、控制活动和内部监督B.取得经营的效率和有效性是内部控制的一项目标C.内部控制要由企业中各级人员实施与配合D.内部控制是一个实现目标的程序及方法，而其本身并非目标【答案】A【解析】COSO委员会提出的《内部控制——整合框架》中，内部控制的五大要素包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控。
所以，选项A错误。
【单选题】企业一切活动都是为了公司战略目标的制定和实现。
然而，绩效评估有助于公司战略目标的制定和实现。
下列关于绩效评估说法不正确的是（）。
A.绩效评估可以发现能力差距和业绩差距B.企业可以通过工作的效果、目标的实现程度和达成效率，以及实现目标过程中的资源利用情况来计量绩效C.采用核对表这种方法时，可以将个人绩效拆分成若干特征或绩效领域D.评估面谈能够为员工提供反馈，员工通过这些反馈能够发现自身的优缺点【答案】C【解析】评级量表可以将个人绩效拆分成若干特征或绩效领域。
现代管理学理论与实务
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2、目标
组织目标指组织活动最终所要寻求的结果，它是组 织一切活动的出发点和归宿点。 组织一般有整体目标，组织各部门和单位也应有分 目标，由此构成组织的目标体系。
产品品种、产量、质量目标 销售收入目标 利润目标 产品开发目标 成本、财务目标 人力资源选拔、培训目标
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工厂经理
工程 经理
会计 经理
制造 经理
人事 经理
采购 经理
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2、产品型部门化
产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在 一起。 在多品种大规模的企业中，按产品系列对企业活动进行分组日益普遍， 把那些战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品大 类归在同一个部门，称为产品部门化。 优点：有利于专用设备使用，最大限度发挥个人技能和专门知识，有 关产品的某些活动易于结合和协调，从而提高决策速度和有效性。对于 产品部门的经理来说，能切实地承担利润的责任。而对于总经理来说， 能更清楚地评价每一系列产品对总利润所做的贡献。 缺点：各产品部门分别须配备各类职能专家，管理成本上升；每一产 品经理都处在相对独立的地位，需要具备综合经营的能力，然而他们关 心的是本部门的产品，所以，总部必须掌握足够多的决策权和控制权， 才能使整个企业不分化。
就本质而言，程序和规章旨在约束行为。
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6、规划或计划
规划或计划是目标、政策、程序、规章、任务分配、 所采取的步骤、所用资源以及其他要素的综合体现。
规划或计划一般需要有预算支持。 规划与计划就其性质而然，二者是相同的；但一 般来讲，规划比计划涉及的时间更长、范围更广。 ——通常人们所谓的计划（名词）就是这个意义上 的计划。
第2讲 管理学环境分析_PPT课件
关键的社会文化因素
妇女生育率 特殊利益集团数量 结婚数、离婚数 人口出生、死亡率 人口移进移出率 社会保障计划 人口预期寿命 人均收入 生活方式 平均可支配收入 对政府的信任度 对政府的态度 对工作的态度
购买习惯 对道德的关切 储蓄倾向 性别角色 投资倾向 种族平等状况 节育措施状况 平均教育状况 对退休的态度 对质量的态度 对闲暇的态度 对服务的态度 对老外的态度
21、公司的技术对各种应用的重要程度如何？ 22、对这些应用至关重要的其他技术有哪些？
23、在各种应用中，不同的技术有哪些区别？ 24、在各种应用中相互竞争的技术有哪些？决定各种技
术各自替代优势的因素是什么？
25、这些技术目前正在发生的和将要发生的变化有哪些？ 26、公司应当考虑实施哪些技术应用？ 27、公司进行技术资源投资的优先顺序是什么？ 28、公司为实现目前的经营目标需要哪些技术资源？ 29、公司技术投资的水平及增长速度应为如何？ 30、哪些技术投资应当予以削减或取消？ 31、为实现企业目前经营目标需要增加哪些新技术？ 32、公司的技术及业务组合对企业经营战略的影响如何？
污染控制 对能源的节约 社会活动项目 社会责任 对职业的态度 对权威的态度 城市、城镇和农村
的人口变化 宗教信仰状况
这产品就是有着117年历史的日本“NIPPONPAINT”(日本漆)。“立邦”即“NIPPON” 的音译。
它在中国发布的时间是2004年小泉参拜靖国神社并篡改教科书时。
重要监视的关键经济变量
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
GDP及其增长率 中国向工业经济转变 贷款的可得性 可支配收入水平 居民消费(储蓄)倾向 利率 通货膨胀率 规模经济 政府预算赤字 消费模式
失业趋势 劳动生产率水平 汇率 证券市场状况 外国经济状况 进出口因素 不同地区和消费群体间
战略管理课程讲义DOC
课程讲义第一章战略管理导论：战略与战略思维本章共分为三节：第一节战略的含义与特征第二节战略管理的含义、过程及层次第三节战略管理学科的发展第一节战略的含义与特征一、战略的含义战略一词由来已久，起初来自军事与外交方面的范畴，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。
战略一词在中国起源于兵法，指将帅的智谋，顾名思义就是“战争谋略”；在西方，英文中“Strategy”一词起源于希腊语“Strategos”，其原意是“将军”，是指将帅本身，后强调指挥军队的艺术和科学。
自20世纪60年代以来掀起了战略研究的热潮。
许多著名学者都发表了自己的高见。
1、钱德勒；2、安索夫；3、明兹伯格；4、大前研一；5、德鲁克；6、吴思华综上所述，我们认为，战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
二、战略的特征1、注重取舍；2、聚焦效能；3、强调重大；4、关注长远第二节战略管理的含义、过程及层次一、战略管理的涵义一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。
管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标。
战略制定着眼于“做正确的事”（doing the right things），而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”（doing the right things right）。
由于管理具有科学性和艺术性的特点，因此，战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。
战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。
二、战略管理的过程战略管理过程可以分为战略制定、战略实施和战略评价三个部分。
其中战略制定包括战略分析和战略选择。
1、战略制定战略制定包括两个方面：战略分析与战略选择。
（1）战略分析。
战略分析包括企业使命与愿景、外部环境分析和内部资源与能力分析。
企业管理学(第八章--战略管理)
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战略选择可分为三部分：(1)战略选择的产生。在形成发 展战略时，一种潜在的危险是管理者不是把所有的选择考 虑在内，而只考虑那些明显的选择，须知最明显的不一定 是最好的。在战略选择中形成各种战略方案是一个很有帮 助的环节。(2)战略方案的评估。战略分析的过程中可以 检验战略方案，评估它们的相对优点。在选择战略方案时， 公司管理层可能提出一系列问题，首先，哪些方案能支持 和加强公司的实力，并能够克服公司的弱点？哪些方案能 完全利用机会和优势，同时又使公司面临的威胁最小或者 能够完全消除？这一过程被称为战略匹配性或适用性。(3) 战略的选择。这是选择战略方案的过程，也许只有一个或 几个战略被选中。实际上不可能有真正“错误”或“正确” 的选择，因为任何战略都免不了有一些缺点或危险。
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⑥ 消费者收入水平和支出模式，消费者支出模式最终取 决于消费者的收入水平。随着消费者人均收入的增加，消 费者用于购买食品方面的支出比重会有所下降，而用于服 装、交通、娱乐、卫生保健等方面的支出比重会上升。调 查消费者支出模式，除要考虑消费者收入水平外，还要考 虑不同国家、地区的生活习惯、价值观念以及家庭生命周 期的不同阶段等因素。
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3.企业战略具有指导性。企业战略规定了企业在一定时 期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指 导和激励着企业全体职工努力工作。
4.企业战略具有现实性。企业战略是建立在现有的主观 因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。
企业战略管理各讲主要观点汇总
第二讲结论企业战略必须讲究的是做对的事，战略创新就是最好的例子。
战略在集团企业的观点是如何建立集团的事业组合形成集团战略和竞争战略必须要经过一连串的分析过程本讲的主要观点：1、上兵伐谋，谋就是战略。
2、企业决策环环相扣。
3、制度是战略的具体实践。
4、战略是对的事，而不只把事情做对。
5、战略创新重新定义产业竞争法则。
6、创新是差异化的基础。
7、战略是困难的抉择。
8、战略的形成要经过一系列分析过程。
9、战略雄心要和企业核心竞争力相配合。
10、战略不是口号管理。
第三讲、结论总而言之，战略就是企业决策体系上最高的决策，这个决策包含了战略定位、差异化和竞争态势三个要件，着重在企业的效能，而非企业的效率。
至于如何导出适当的战略定位，形成差异化战略，并选择适当的竞争态势，则必须分析企业所处的竞争环境和企业本身的战略雄心和资源本讲主要观点：1、战略的第一个要件是定位。
2、战略创新即是新的战略定位。
3、战略定位反映出价值创造。
4、战略要避免同质化。
5、竞争优势创造差异化。
6、战略活动系统构成战略模仿障碍。
7、环境变化造成企业战略转折点的到来。
8、SWOT分析只能当作战略规划的第一步第五讲、结论借用生物学上生态的概念来说明企业竞争的环境。
同样地，不同产业创造利润的方式亦不同，企业形成的竞争战略也要因应调整，因此，在拟定企业竞争战略时，第一步就是要分析企业的竞争生态。
企业的竞争生态由产业的基本状况和市场结构所构成，这些因素对产业潜在利润有决定性的影响。
第五讲主要观点1、竞争分析是由外而内的战略分析。
2、竞争生态决定企业战略。
3、供需分析只是产业的初步分析。
4、产业分析最重要的是厘清各因素间的因果关系。
5、基本状况是产业天生的特性，厂商无法改变。
6、影响产业竞争的因素众多，且不同产业影响竞争的因素也不同。
7、产业分析的艺术在于界定各产业经济要素间的因果关系。
8、产业的进入、退出障碍决定产业的竞争程度。
9、固定成本与变动成本结构，亦会影响竞争生态。
第2章企业战略管理
2-26
企业战略管理
• CASE STUDY
Chapter
2
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打造中国通讯终端第一品牌——TCL通讯设备 （惠州）有限公司的企业战略 战略目标：创建世界级的中国企业TCL 集团的发展 目标是 2010 年实现 1500 亿的销售收入， TCL 通讯产 业群的目标是要达到 750 亿。公司预计在 2006 年销售 额将达到 50 亿元人民币。 战略方向:通讯公司立足于保持通讯终端强势品牌， 在将电话机产品做精、做强的基础上，以个人、家庭、 小型办公及电信运营商为主要目标顾客群，逐步拓展具 有高附加值、高科技含量的语音和数据相结合的宽带有 线（无线）终端产品，以真正满足消费者的深层次需求， 使 TCL 通讯发展成为与 3C 技术紧密结合的信息终端产 品的高科技通讯企业。
制度层
•规章制度：强制性标准文件 •管理模式：组织结构、流程 •决策方式： •团体活动：娱乐、学习、工作 •典型个体行为
精神层
•价值观、经营哲学、道德观念 •管理理念、企业目标
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图2-1 企业文化的层次结构
企业战略管理
Chapter
2
• 企业文化对企业的影响： （１）企业文化影响了企业对环境因素和自 身资源能力的评价 （２）企业文化影响了企业对战略方案的选 择 （３）企业文化影响了企业战略的实施
管理时间跨度 环境变化适应性 对管理者要求
2-18
企业战略管理
Chapter
2
2.1.2企业战略管理的作用
美国管理学者格林利教授在《战略规划改善 公司的运作》一书中指出战略管理呈现下列四 方面的利益： ⑴战略管理考虑了机会的鉴定 ⑵战略管理使相反的条件和变化所产生的影响达 到最小 ⑶战略管理创造一个在成员之间协调交流的框架 ⑷战略管理以积极态度对待难题和机会
CPA 战略 第2讲_10天速刷(2)
公司战略与风险管理真题抢分班10天速刷篇试题精讲【知识点：产品生命周期】【单选】根据产品生命周期理论，当企业的战略目标是争取最大市场份额时，企业所在产业处于（）。
（2014年）A.导入期B.衰退期C.成熟期D.成长期【答案】D【解析】成长期企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来，选项D正确。
【多选】下列关于产品生命周期的表述中，正确的有（）。
（2014年）A.以产业销售额增长率曲线的拐点划分，产业生命周期可以划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段B.成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争C.与产品生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同D.一个产业所处的生命周期具体阶段通常比较清晰【答案】ABC【解析】各阶段的持续时间随着产业的不同而显著不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪个阶段通常不清楚，选项D错误。
【单选】根据产品生命周期理论，产业从导入期到进入衰退期，其经营风险（）。
（2015年）A.不断下降B.不断提高C.先提高后下降D.先下降后提高【答案】A【解析】导入期的经营风险非常高；成长期的经营风险有所下降，但是经营风险仍然维持在较高水平；成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平；进入衰退期后，经营风险会进一步降低。
因此，选项A正确。
【知识点：产业五种竞争力】【单选】下列各项中，对规模经济和学习经济之间的关系做出正确表述的是（）。
（2014年）A.两者总是同方向变动B.在劳动密集型产业中，学习经济很小，规模经济却很大C.在资本密集型产业中，规模经济很小，学习经济却很大D.两者交叉地影响产品成本的下降水平【答案】D【解析】“学习曲线”又称“经验曲线”，是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的单位产品成本的下降。
它与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。
规模经济使得当经济活动处于一个比较大的规模时，能够以较低的单位成本进行生产；学习经济是由于累积经验而导致的单位成本的减少。
注册会计师 CPA 公司战略与风险管理 第02讲_公司战略的定义,公司的使命与目标,公司战略的层次
第一章战略与战略管理本章考情分析本章属于次重点章，主要介绍了公司战略的基本概念和公司战略管理。
本章所介绍的概念和原理在其他章节会深入学习，属于统领教材内容的基础框架章。
本章重点掌握的内容：①公司战略的定义；②公司的使命与目标；③公司战略的层次；④战略管理的特征；⑤战略管理过程；⑥战略变革管理。
其中，战略变革管理这部分内容最为重要。
题型题量分析在近3年的考试中，本章的平均分值约为3分。
本章考试的题型一般为客观题和简答题。
2019年考试主观题主要关注以下三方面内容：战略管理的特征；评估战略备选方案通常使用的三个标准；战略变革管理。
本章主要考点1．公司战略的基本概念2．公司战略管理第一节公司战略的基本概念一、公司战略的定义（★）（一）公司战略的传统概念美国哈佛大学教授波特对战略的定义堪称公司战略传统定义的典型代表。
他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”，它强调了公司战略的计划性、全局性和长期性。
（二）公司战略的现代概念加拿大学者明茨伯格将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排（即计划性）的战略和任何临时出现（即非计划性）的战略。
许多学者也开始研究有限理性。
从字面上看，现代概念与传统概念的区别：现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身；而从本质区别看，现代概念更强调战略的应变性、竞争性和风险性。
事实上，公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。
战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，随事情的进展不断进行调整。
一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。
【例题•多选题】逸风公司是一家手机游戏软件开发商。
该公司为实现预定的战略目标，借助大数据分析工具，及时根据市场需求的变化调整产品开发和经营计划，成效显著。
下列各项中，对逸风公司上述做法表述正确的有（）。
（2018年）A．逸风公司的战略是理性计划的产物B．逸风公司的战略是在其内外环境的变化中不断规划和再规划的结果C．逸风公司采取主动态势预测未来D．逸风公司的战略是事先的计划和突发应变的组合【答案】BCD【解析】加拿大学者明茨伯格提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的，选项A错误。
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２、外部环境分析：
包括宏观环境和微观环境。通过外部环境分析，揭示房 地产公司面临的市场机会(Opportunities) 和外部环境的 威胁(Threats)。
３、内部条件分析： 通过内部条件分析，揭示公司内部的优势(Strengths) 和劣势(Weaknesses)。 ４、制定战略： 在企业任务陈述的基础上，利用优势、克服劣势，抓住 机遇、弱化威胁，确定实现公司目标途径的过程。
第二章 房地产公司战略管理与市 场营销管理活动
第一节
房地产公司战略与战略管理
（二）公司增长战略
１、公司增长战略：是指为实现公司目标，依据自身能力 和不断变化的市场营销环境而对未来经营业务的发展方向 所作的战略规划。 ２、公司增长战略包括４大类：
一体化战略：前向一体化、后向一体化、横向一体化。 加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发。 多元化经营：集中、横向、混合多元经营。 防御型战略：合资经营、收缩、剥离、清算。
第二章 房地产公司战略管理与市 场营销管理活动
第一节
房地产公司战略与战略管理
（四）产品定位战略 ◆市场定位：是指消费者对产品的重要特征进行定义的 方法，即与竞争者的产品相比，本公司产品在消费者心目 中的地位。 ◆产品定位战略：是从公司高度制定的影响和引导消费 者市场定位的的谋略，以先入为主的方式给产品定位。 ◆房地产公司可选择的产品定位战略： “针锋相对”式战略 “填补空缺”式战略 “另辟蹊径”式战略 （五）市场营销组合战略
第二章 房地产公司战略管理与市 场营销管理活动
第一节
（二）战略实施
房地产公司战略与战略管理
战略实施过程包括：将长期目标变成各层次的年度目标 和配置企业资源。
（三）战略评价与控制
战略评价与控制包括：考察企业战略的内在基础，预期
结果与实际的比较和采取纠正措施等工作。
第二章 房地产公司战略管理与市 场营销管理活动
第二章 房地产公司战略管理 与市场营销管理活动 第一节
一、公司战略 （一）概念
房地产公司战略与战略管理
１战略：是指实现长期目标的谋略和方法。
２房地产公司战略：是指房地产公司为了生存和发展，面 对不断变化的经营环境而进行的总体谋划，是指导公司经 营活动的基本指导思想。 ３公司战略主要有：增长战略和竞争战略。
第二章 房地产公司战略管理与市 场营销管理活动
第一节 房地产公司战略与战略管理
（三）公司竞争战略 公司竞争战略是指公司面对竞争者为获得竞争优势而 作出的战略规划。房地产公司竞争战略主要包括三种： １、成本领先战略：是指努力降低成本与费用，使自己的 产品价格低于竞争者的同类产品价格而获得利益。 ２、差异化战略：是指开发别具一格的项目，使环境、房 型或服务等有独到之处，从而取得差异优势，使顾客 愿意接受高价格。 ３、聚焦战略：是指公司集中力量为某一个或几个细分市 场提供最有效的产品或服务，以满足一定顾客的特殊 需要而获得局部优势。
第二节
房地产市场营销管理活动
三、营销策略 １、产品策略 ２、价格策略 ３、渠道策略 ４、促销策略 ５、营销组合 四、营销计划的实施与控制
第二章 房地产公司战略管理与市 场营销管理活动
第二章 房地产公司战略管理与市 场营销管理活动
第二节
房地产市场营销管理活动
（二）微观环境分析与机遇选择 １、土地供应 ２、顾客 ３、竞争者 ４、其他因素 二、营销策划 房地产营销策划：是指在市场环境分析的基础上，在确 定了目标顾客的情况下，针对具体房地产开发项目制定一 套能给企业带来利益的、完整的营销方案的活动。
第二章 房地产公司战略管理与市 场营销管理活动
第一节
房地产公司战略与战略管理
（二）房地产市场营销战略的构成 包括目标市场战略、产品定位战略、市场营销组合战略 和费用战略。 （三）目标市场战略 ◆目标市场战略：是在市场细分的基础上选择所服务市 场面的方略。 ◆细分市场：是依据市场需求的多样化和购买者行为的 差异，将整体市场划分为若干具有相似特征的顾客群。 ◆目标市场战略主要有三种战略： 无差别市场营销 差别市场营销 集中市场营销
第一节
房地产公司战略与战略管理
三、营销战略与公司总体战略
（一）房地产市场营销战略与房地产公司战略的关系
房地产市场营销战略是房地产公司战略的重要组成部分， 它是在公司战略的指导下，在内部优、劣势分析和外部环 境机遇与威胁分析的基础上制定的房地产公司在市场营销 方面的谋略。 市场营销战略可为公司总体战略提供指导原则，即市场 营销观念，建议公司战略应围绕着目标顾客的需要来制定； 帮助公司找到有吸引力的市场机会和估计公司利用这些机 会所具有的潜能。
第二章 房地产公司战略管理与市 场营销管理活动
第一节 房地产公司战略与战略管理
二、公司战略管理 战略管理是指在企业目标、能力和不断变化的市场营销 机会之间发展和保持某种战略适应性的过程，是企业为了 长期生存与发展而选择、制定适当战略，以指导企业经营 管理活动。战略管理由战略制定、战略实施、战略评价与 控制组成。 （一）战略制定： 战略制定由任务陈述、外部环境分析和内部环境分析、 建立长期目标、制定战略组成。
第二章 房地产公司战略管理与市 场营销管理活动
第一节
房地产公司战略与战略管理
１、任务陈述：又称理念陈述，它是区别一个企业与其他类 似企业特性的目的的表述，它确定企业经营产品的种类和 市场范围，应回答“企业的任务是什么？”，应描述企业 的价值观和业务重点。 房地产公司任务陈述的要素： ①用户；②产品或服 务；③市场范围、技术；④公司对生存、增长和盈利的关 切；⑤观念，即公司的基本理念、价值观、志向和道德准 则；⑥自我认知；⑦对公司形象的关切；⑧对职工的关心 等。
第二章 房地产公司战略管理与市 场营销管理活动
第二节
房地产市场营销管理活动
一、公司营销环境分析与机遇选择 （一）宏观环境分析与机遇选择 １、国家宏观经济形势分析 • 国家政策性因素：包括国家产业政策、货币政策、财政政 策和有关政策法规等； • 国民经济发展指标：如国民生产总值及增长速度、投资规 模等； • 债卷、股票等金融市场走势； • 人口规模与结构、居民收入、文化背景等。 ２、城市经济形势分析 包括与项目所在区域、城市相关的因素和项目周边的经 济发展与建设状况因素。
第二章 房地产公司战略管理与市 场营销管理活动
房地产开发项目方案策划的程序和内容
市场环境分析 确定目标市场 开发项目及土地价值分析 重点目标顾客需求分析
产 品 设 计
价 格 策 略
渠 道 策 略
促 销 策 略
物 业 服 务 确定实施方案
制定初步营销组合方案
投入产出模拟分析
第二章 房地产公司战略管理与市 场营销管理活动