如何做好ERP项目经理
如何做好ERP乙方项目经理
如何做好ERP乙方项目经理ERP项目是一个以人为主导的过程，综合利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，按照不同的建设策略来实现信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，从而有效地支持企业的高层决策、收银软件中层控制与基层运生产管理软件作。
ERP项目涉及的范围广，人员多，如何打造高效的团队是项目经理首要任务。
那如何保证高效的项目团队呢？可以从四个方面着手：首先，组建优秀的顾问团队：顾问团队是整个项目的核心团队，成立内部项目组之前，基于各种现实条件的制约，也许无法调集到最好的资源，但要对每个团队成员有所了解，有条件的话，可以通过人力资源或直接领导，获取团队成员的资料，争取对每个成员收银软件的优缺点、兴趣、爱好了若指掌，充分发挥团队成员的优势和主观能动性，扬长避短，“精诚合作，从志成城”，是做好项目经理的第一步。
其次，组建骨干型关键用户团队：关键用户是ERP项目的忠实执行层，企业的现状和需求、ERP系统的设计、内部沟通、以及各项工作计划的落实收银软件、会议的安排等等，都需要关键用户团队发挥顾问与业务部门之前的桥梁作用，骨干型的关键用户将为项目起到“事半功倍”的效果，所以，应该对关键用户有所要求，也应该有所了解，这方面可以通过甲方项目经理和甲方项目领导小组的渠道来获得帮助。
再者，建立起良好的沟通机制：顾问团队与关键用户团队组成的联合项目组，一般人数较多，风格也因人而异，建立定期和不定期的沟通机制，保持项收银软件目组内部良好的沟通，使团队达成和谐的气氛，愉快的工作状态，让每位成员都成发挥出最大的作用，是项目经理工作中的重中之重。
最后，调整好自己的心态：信息咨询行业，项目经理对项目成败负责，也随项目的结束而终止，一般多是几个月。
项目经理虽然有比较大的权限，得以收银软件处理和协调方方生产管理软件面面的关系，但个人认为，国内ERP项目的乙方项目经理担当领队和领头人的角色，比较合适。
ERP实施项目经理岗位职责范文(二篇)
ERP实施项目经理岗位职责范文作为ERP实施项目经理，岗位职责涵盖了项目的规划、执行、监控和收尾等方面。
以下是一个关于ERP实施项目经理岗位职责的范文，共____字。
一、项目规划阶段1. 调研和需求分析- 负责与客户沟通，了解其业务需求以及ERP系统的具体要求。
- 进行市场调研，收集并分析竞争对手的ERP系统情况，为项目的规划提供参考。
- 协助制定项目计划和目标，明确项目进度和资源需求。
2. 项目计划编制- 按照项目目标和客户需求，制定详细的项目计划，包括项目的时间安排、任务分配和风险管理计划等。
- 确保项目计划的合理性和可行性，并与项目团队成员进行沟通和确认。
3. 项目资源调配- 确定项目所需资源，包括人员、设备、技术和资金等。
- 与相关部门协调，调配项目所需的资源，确保项目顺利进行。
4.项目团队组建- 根据项目需求，组建ERP实施项目团队，包括项目经理、项目成员和项目助理等。
- 确定项目团队的角色和职责，并向团队成员传达项目目标和项目计划。
5.风险管理- 对项目进行风险评估，并制定相应的应对措施，以减少风险对项目进度和成果的影响。
- 确保项目团队充分了解项目的风险和应对措施，并定期进行风险评估和管理。
二、项目执行阶段1.项目启动会议- 组织项目启动会议，介绍项目目标和计划，并与项目团队成员共同制定项目的详细执行计划。
2.项目执行- 管理并指导项目团队成员的工作，确保他们按照项目计划和目标进行任务分工和执行。
- 监督项目进展，及时发现并解决项目执行中的问题和风险。
- 与客户和相关部门保持良好的沟通，及时反馈项目进展和结果。
3.质量管控- 确保项目团队按照质量管理标准执行项目，保证项目交付的质量达到预期。
- 监督项目过程中的质量控制和质量保证，持续改进项目的质量管理。
4.进度控制- 监督项目进度，根据项目计划和目标进行进度控制，确保项目按时完成。
- 对项目进展进行评估和分析，及时调整项目计划和资源分配，以提高项目执行效率和质量。
erp项目管理介绍
erp项目管理介绍
ERP项目管理是指对企业资源计划（ERP）项目进行有效规划、组织、执行和控制的过程。
它涉及到多个方面的工作，包括项目范围确定、进度管理、成本控制、风险管理等。
在ERP项目管理中，项目经理需要具备良好的沟通协调能力、团队管理能力和问题解决能力，以确保项目能够按时、按质量要求完成。
在ERP项目管理中，项目经理需要与相关部门和团队成员进行沟通，了解项目的目标和需求，制定项目的范围和任务分工。
项目经理需要明确项目的目标和阶段性的里程碑，以便于后续的进度管理和控制。
项目经理需要制定项目进度计划，并监督项目团队的执行进度。
在制定进度计划时，项目经理需要充分考虑项目的可行性和资源的可用性，合理安排任务的先后顺序和时间节点。
同时，项目经理需要及时跟进项目进展情况，及时调整计划，确保项目能够按时完成。
在ERP项目管理中，成本控制也是一个重要的方面。
项目经理需要对项目的成本进行预估和控制，确保项目的投资和回报能够达到预期目标。
项目经理需要审查项目的费用预算和成本核算，及时发现和解决成本超支的问题，确保项目的经济效益。
风险管理也是ERP项目管理中需要重视的方面。
项目经理需要对项目的风险进行评估和分析，制定相应的风险应对策略。
项目经理需
要及时发现和解决项目中的风险，以降低项目失败的风险。
ERP项目管理是一个复杂而重要的工作。
项目经理需要具备多方面的能力和技巧，以确保项目能够顺利进行和完成。
只有通过有效的项目管理，企业才能够充分发挥ERP系统的作用，提高企业的管理效率和竞争力。
ERP实施项目经理岗位职责（精选20篇）
ERP实施项目经理岗位职责（精选20篇）ERP实施项目经理篇11、负责ERP项目的实施项目管理;2、制定交付策略和交付计划，控制项目过程，带领团队确保项目按时、按质、按量完成，实现各项项目目标;3、主导完成大型复杂项目风险控制和交付;4、总结提炼优秀企业的管理模式，制定和完善项目管理体系和方法。
ERP实施项目经理岗位职责篇21、作为项目的第一负责人带领团队实施交付项目;2、制定合理的项目计划，有效掌控项目实施开发的各个环节，协助、指导项目组成员的工作，及时发现并处理项目中存在的问题;3、负责管理和控制项目全过程的质量、进度。
分析偏差，采取纠正措施。
如果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施;4、组织进行需求分析、蓝图规划设计、上线指导等工作;5、负责项目过程的文档管理;ERP实施项目经理岗位职责篇31、负责ERP项目的实施支持和项目管理工作;2、能总结提炼优秀企业的管理模式，参与实施标准化建设;3、有能力组织一线顾问项目团队的能力提升。
ERP实施项目经理岗位职责篇41、担任项目经理，主导大项目的实施，达成项目预定目标;2、主导或协调资源，进行项目的业务调研、诊断、分析，形成满足客户需求的业务解决方案;3、分配团队成员工作任务，辅导团队成员完成项目工作任务，把控任务质量4、知识沉淀与分享，及时沉淀业务中发现的价值要点;5、针对软件产品的销售，提供售前支持;ERP实施项目经理岗位职责篇51、负责ERP项目实施、用户培训、现场运行指导及硬件网络的维护使用;2、收集并编写客户需求，制定客户企业规划流程;3、项目进度的跟进，项目验收的跟进;4、协助开发人员完成开发，测试，培训，技术支持与开发需求调研;ERP实施项目经理岗位职责篇61、协助部门经理做好与业主洽谈咨询项目、编写项目等工作;2、负责咨询项目的执行，制定并推进实施;3、指导和激励项目组成员共同完成项目，并保证项目高质量按时完成;4、负责解决项目进行中的各种问题;5、负责项目组日常管理、汇报及回款工作;6、完成领导交办的其他工作。
ERP实施项目经理岗位职责
ERP实施项目经理岗位职责
ERP实施项目经理是负责管理和监督ERP实施项目的核心人员。
他/她的主要职责包括：
1. 项目计划制定：负责制定项目计划，明确项目的目标、范围、里程碑和关键路径，并根据项目目标制定详细的时间表和资源分配。
2. 团队管理：负责组建项目团队，并有效地分配任务和资源，监督团队成员的工作进展，保证项目按时完成。
3. 风险管理：识别和评估项目可能面临的风险，并制定相应的风险应对策略，减少项目风险对进度和质量的影响。
4. 技术支持：与技术团队合作，协助解决项目中的技术问题和障碍，确保系统的顺利实施和运行。
5. 与客户沟通：与客户保持良好的沟通和合作关系，了解和满足客户需求，及时处理客户的问题和反馈。
6. 监督与评估：监督项目进展，确保项目按照计划进行，及时调整项目的方向和策略，随时评估项目的成功和风险。
7. 培训与交付：协助培训团队为用户提供培训，确保用户能够正确地使用和维护系统，并按照合同要求交付项目。
8. 文档管理：负责项目相关的文档管理，包括编写项目报告、更新项目文档和记录项目变更等。
9. 质量保证：协调质量检查和测试团队，确保项目交付的质量符合要求，并对项目进行质量评估和改进。
10. 成本控制：管理项目预算，监控项目成本，并及时采取措施控制成本偏差。
随着项目的不同，以上职责可能会有所变化。
因此，在实施ERP项目时，项目经理需要根据项目需求和组织情况进行相应的调整和补充。
ERP实施项目经理岗位职责
ERP实施项目经理岗位职责1.项目规划和组织：-负责制定项目实施计划，包括项目目标、范围、进度、资源等。
-组织项目团队，明确团队成员的角色和职责，并进行项目团队的培训和指导。
-分析组织的需求和问题，确定项目的目标和优先级。
-制定项目沟通和决策机制，协调各方的利益和期望。
2.项目进度与风险管理：-监控项目进展情况，确保项目按计划进行，及时发现和解决项目进度问题。
-定期召开项目评审会议，与团队成员和利益相关者共同评估项目的风险和问题，并制定应对方案。
-管理项目的变更控制，确保变更的合理性和有效性。
-建立项目的绩效评估机制，对项目团队进行绩效评估和奖惩措施。
3.项目资源和成本管理：-确定项目所需的人员、物料和设备等资源，协调资源的供应和调配。
-监控项目的成本和预算，及时发现和解决项目成本问题。
-定期评估项目资源的使用效率和成本效益，提出改进措施并加以实施。
4.技术支持与问题解决：-协助项目团队解决技术问题，提供相关的技术支持和建议。
-解决项目团队在实施过程中遇到的问题和挑战，确保项目顺利进行。
-跟踪并评估新技术和软件的适用性，提出使用建议和改进方案。
5.项目沟通与协调：-与项目团队、客户和利益相关者进行有效的沟通和协调，确保项目目标的理解和达成。
-及时向项目团队和相关方报告项目的进展情况、风险和问题，并提供解决方案。
-组织项目的培训和推广活动，确保用户对项目的认可和接受。
6.质量管理与评估：-制定项目的质量标准和评估指标，确保项目的质量达到预期目标。
-监控项目的质量，及时发现和解决质量问题，并进行相关的改进措施。
-对项目进行定期的评估和回顾，总结经验教训，并提出改进建议。
7.团队管理与培训：-管理项目团队的绩效和发展，制定个人发展计划并进行培训和指导。
-建立和维护良好的团队合作氛围，促进团队的协作和创新。
总结起来，ERP实施项目经理是负责企业ERP系统实施的核心管理者，在项目的规划、组织、协调和控制等方面起着关键的作用。
ERP实施项目经理岗位职责
ERP实施项目经理岗位职责ERP实施项目经理是企业内部或外部专业团队的负责人，负责全面管理和协调ERP实施项目的各项工作。
其主要职责包括需求分析、项目计划、资源调配、团队管理、沟通协调、风险控制等方面。
下面是ERP实施项目经理岗位职责的详细介绍：1、需求分析ERP实施项目经理首先要对企业的业务流程进行分析，了解用户的需求和期望，明确实施目标。
通过需求调研和访谈等方式，收集并整理用户需求，形成需求文档，并与开发团队进行沟通和协商，保证需求的准确性和完整性。
2、项目计划ERP实施项目经理根据需求分析结果，制定具体的项目计划，确定项目实施的时间安排和工作内容。
在制定计划时，需要考虑项目的可行性、资源分配、技术风险等因素，并与相关部门和团队成员进行沟通和协调，确保项目计划的合理性和可执行性。
3、资源调配ERP实施项目经理需要根据项目计划，合理分配项目所需的各种资源，包括人力、物力、财力等。
在资源调配时，需要考虑团队成员的专业背景、项目经验等因素，并根据项目的进度和需求进行动态调整，以保证项目的顺利进行。
4、团队管理ERP实施项目经理负责组建和管理ERP项目团队，包括人员招聘、培训、激励和绩效评估等工作。
在团队管理过程中，需要与团队成员进行有效的沟通和协作，明确各自的职责和目标，并帮助团队成员解决问题，提高工作效率和质量。
5、沟通协调ERP实施项目经理负责与用户、开发团队、业务部门等多方进行沟通和协调，确保各方的需求得到满足，并解决项目实施过程中的问题和冲突。
在沟通协调过程中，需要善于倾听、分析和解决问题，以保持良好的合作关系和项目进展顺利。
6、风险控制ERP实施项目经理需要对项目实施过程中可能出现的各种风险进行评估和控制。
在项目实施过程中，可能面临的风险包括技术难题、资源不足、进度延误等。
为了有效控制风险，项目经理需要定期进行风险评估和监控，并采取相应的措施进行风险管理，以保证项目的顺利进行。
7、项目监控ERP实施项目经理需要对项目的进度、质量和成本进行监控和控制。
ERP实施项目经理岗位职责范文
ERP实施项目经理岗位职责范文项目经理是企业ERP实施项目中最关键的角色之一，他或她需要担负着项目的整体管理和领导责任，确保项目按时、按质、按成本完成。
下面是一个关于ERP实施项目经理岗位职责的范文，详细描述了项目经理的工作职责和要求，以及相关技能和能力。
一、项目规划与准备1. 对项目的目标、范围、时间表、预算等进行详细规划，并制定相应的计划书。
2. 确定项目组成员，并分配各自的工作职责。
3. 研究并了解客户需求，进行需求分析和项目可行性研究。
4. 协调与客户的沟通，确保项目目标和客户期望的一致性。
5. 积极参与招聘和培训项目组成员，确保团队具备实施项目所需的技能和能力。
二、项目执行与监控1. 组织项目各阶段的工作，并按照计划进行跟踪和控制。
2. 与团队成员合作，确保项目按时、按质地完成，并提前解决可能的问题和风险。
3. 监控项目的进展和成本，及时调整资源和计划以保持项目的可控性。
4. 确保项目的变更管理，及时评估变更对项目的影响并做出相应决策。
5. 定期向项目相关方汇报项目进展和风险，并提出解决方案。
三、团队管理与协调1. 协调项目组成员的工作安排和目标，确保团队的高效运作。
2. 建立团队间的有效沟通机制，促进团队成员之间的合作和资源共享。
3. 应对团队成员的问题和冲突，提供必要的支持和帮助以保持团队的稳定。
4. 对团队成员进行绩效评估，并提供必要的培训和发展机会。
四、风险管理与问题解决1. 根据项目的风险分析，制定相应的风险管理策略和应对计划。
2. 及时识别和评估项目中出现的问题，并提供解决方案和决策支持。
3. 在项目实施过程中，积极与供应商和客户进行沟通，确保问题得到及时解决。
4. 定期进行项目的回顾和总结，总结经验教训并提出改进建议。
五、客户关系管理1. 建立并保持与客户的良好关系，确保项目目标与客户期望的一致性。
2. 及时回应客户的需求和问题，并提供适当的解决方案和反馈。
3. 定期与客户进行项目进展的沟通和汇报，并解答客户的疑问和要求。
如何做好ERP项目经理
我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。
一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。
靠干，完全不学，可以出项目经理。
但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。
光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。
”在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。
一、真正理解项目经理的角色对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。
另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。
我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。
但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。
其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。
项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
怎样做好ERP项目经理(企业方)
怎样做好ERP项目经理(企业方)很多企业的领导很困惑：我要实施ERP项目了，谁最合适做该项目的项目经理？ ERP 项目经理应该具备哪些能力？主要完成哪些工作？很多企业的领导很困惑：我要实施ERP项目了，谁最合适做该项目的项目经理？ERP项目经理应该具备哪些能力？主要完成哪些工作？前面的文章《论ERP项目成败的责任》一文，受到了一些顾问的批判，今天，我们来看看一个项目中，客户项目经理应该具备哪些能力？完成哪些工作？1、“圆”理论形在我从事顾问职业两年左右的时候，我和同事之间因为项目中间的一些问题应该属于谁的责任，发生过一场剧烈的讨论，一部分顾问认为：我是顾问，负责对客户培训、交待好项目中客户需完成的任务，完成实施步骤中顾问应该完成的流程讨论、编码讨论等。
其他的如：布置的任务是否按期完成、某部门执行力不到位影响了项目正常推进等是客户的项目经理的责任。
我认为他们的观点也不无道理，从职业顾问的角度，从顾问在项目中间的身份，他们的观点是对的。
我当时提出来了一个观点，并且成为后来我实施项目和指导顾问实施项目的核心思想。
从图上我们看到，无论在项目中谁付出的多与少，目标都只有一个：成功具体在项目中，谁付出的多，谁应该主导项目，哪些事情是客户完成，哪些应该顾问来协助，从长远讲，由于ERP项目不同于一般的商品交易，它的本质不是供应商和客户的关系，而是两家优秀的公司长远的合作关系。
既然是合作，就象两口子在家，很难分清楚谁应该做饭、谁应该洗碗一样。
一起把项目作好是最重要的，谁能干，谁就多付出一些。
2、客户项目经理应该具备哪些技能？尽管我们的目标是一致的，但是还是有一些必备的技能需要客户的项目经理掌握。
A 组织协调能力无论顾问的交际水平有多高，毕竟他不会长期在企业。
ERP项目组的管理、项目的推动主要还是需要客户项目经理来组织协调。
项目过程中，定期的项目会议、项目进展报告等都需要项目经理主导。
项目中，会碰到诸如部门之间责任的划分不清晰、流程需要改进等问题，都需要客户项目经理组织相关部门、人员解决，需要老总参与的也不能马虎。
ERP项目经理岗位职责
ERP项目经理岗位职责ERP项目经理是企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning, ERP）项目的负责人，主要负责规划、组织、协调、监督和控制ERP项目的各个阶段和环节，并保证项目在质量、进度和成本等方面的达成。
下面是ERP项目经理岗位职责的具体介绍。
一、规划和组织ERP项目1. 确认项目目标和需求：与客户与内部相关部门沟通，了解他们的业务需求和目标，根据需求编制项目计划。
2. 制定项目计划：根据项目需求和客户要求制定项目计划，包括资源分配、时间安排等内容。
3. 分配任务：向团队成员分配任务和责任，并监督其工作进展。
4. 制定项目进度：根据项目计划的时间安排，制定项目进度表，确保项目按时完成。
二、协调和监督ERP项目1. 建立协调机制：与内部相关部门、供应商、客户以及项目团队建立有效的沟通渠道，协调各方资源，以确保项目按计划进行。
2. 监督质量：负责监督团队工作的质量，确保项目符合标准和客户要求。
3. 进度控制：负责监督项目进度，确保项目按时，按质量完成。
4. 风险管理：识别和管理潜在的风险，采取适当的措施减轻或消除风险。
三、控制ERP项目成本1. 制定预算：根据项目的要求和限制确定项目预算，向客户提交预算，并与客户沟通预算的合理性。
2. 资源分配：负责对项目预算进行管理，保证项目中的经费得到合理分配和使用。
3. 成本控制：负责监督项目成本的流动，以便按时按质量的完成同事确保成本不超过预算的控制水平。
四、与客户沟通，管理关系1. 沟通：与客户及客户代表进行联系和沟通，确认客户需求和期望，解决项目中出现的问题。
2. 评估客户满意度：评估客户对项目结果和服务的满意度，并及时处理客户的反馈及意见。
3. 关系管理：建立和维护客户关系，促进良好的业务合作关系。
ERP项目经理是一个复杂的岗位，需要具备高度的组织协调能力、计划执行能力和沟通能力，需要能够管理团队，协调完成各项任务。
erp项目经理应该具备的条件
erp项目经理应该具备的条件
1.完善的ERP知识体系：ERP系统是一种复杂的信息化系统，能够有效地管理企业的各个环节，ERP项目经理需要具备完善的ERP知识体系，能够熟练掌握ERP的各种功能和特点。
2. 丰富的项目管理经验：ERP项目经理需要具备丰富的项目管理经验，能够有效地规划项目进度，控制项目成本，管理项目风险，确保项目顺利完成。
3. 卓越的沟通协调能力：ERP项目经理需要具备卓越的沟通协调能力，能够顺利地与各个阶段的参与者进行沟通和协调，确保项目的顺利进行。
4. 优秀的团队管理能力：ERP项目经理需要具备优秀的团队管理能力，能够带领团队完成任务，激发团队成员的创造力和积极性。
5. 敏锐的学习能力：ERP系统是一个不断发展和更新的系统，ERP项目经理需要具备敏锐的学习能力，能够及时学习新的技术和方法，不断提升自己的技能和能力。
6. 良好的职业素养：ERP项目经理需要具备良好的职业素养，能够遵守职业道德和规范，不断提升自己的工作能力和职业形象。
- 1 -。
ERP项目经理个人工作总结及工作计划
邀请外部专家或第三方机构对ERP项目的实 施效果进行评估，提供客观、专业的意见 。
实施效果评估结果
系统运行效率提升
通过实施ERP系统，企业业务流 程得到优化，提高了工作效率 和数据准确性。
客户满意度提高
客户对ERP系统的使用体验和功 能表示满意，认为系统提高了 业务处理效率和数据可靠性。
内部团队成长
ERP项目经理个人工 作总结及工作计划
汇报人：可编辑 2023-12-24
contents
目录
• ERP项目实施背景与目标 • ERP项目实施过程总结 • ERP项目实施效果评估 • 个人工作总结 • 下一步工作计划
01
ERP项目实施背景与目标
项目实施背景
企业信息化需求
随着企业规模的扩大和业务复杂 性的增加，传统的管理方式难以 满足企业的需求，企业需要引入 ERP系统来实现资源的整合和流
长期工作计划
建立完善的客户服务体系，提升品牌 影响力。
培养和引进高素质人才，打造一流的 ERP项目管理团队。
加强与合作伙伴的战略合作，实现互 利共赢。
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03
ERP项目实施效果评估
实施效果评估方法
关键绩效指标（KPI）评估
客户反馈
通过设定具体的KPI，如系统运行效率、用 户满意度等，对ERP项目的实施效果进行量 化评估。
定期收集客户对ERP系统的使用体验和意见 ，了解客户对系统的满意度和改进需求。
内部审查
第三方评估
组织内部团队对ERP项目的实施过程和结果 进行审查，发现问题并提出改进建议。
项目规划阶段
制定实施计划
根据需求分析结果，制定了详细的ERP实施计划，包括时间表、 任务分配和预期成果。
erp项目经理职责及工作范围
erp项目经理职责及工作范围1. 角色概述说到ERP项目经理，大家可能会想：“这是什么高大上的职位？”其实，简单来说，ERP项目经理就是在公司里负责引导和管理ERP（企业资源计划）系统实施的人。
他们就像一位导演，手里握着剧本，要确保每个演员、每个道具都能按时到位，演出顺利进行。
要是演出出岔子，观众可就会“嘘”声四起，那可就尴尬了。
1.1 规划与组织首先，项目经理得有个大概念，得把整个项目的蓝图画出来。
你可以把它想象成一场旅行，得提前规划好路线、安排好住宿、甚至还得带上足够的零食，哈哈！在这个过程中，项目经理会和各个部门的人沟通，了解他们的需求，确保大家的意见都能得到重视。
这里可不能马虎，毕竟一个小小的失误，可能就会导致整个项目的“掉链子”。
1.2 资源管理接着，项目经理还得调配资源，确保人、财、物都能合理利用。
就像在一家餐馆里，厨师、服务员、食材都得合理安排，不然顾客可就要“饿肚子”了。
在ERP项目中，项目经理需要了解团队成员的技能与专长，把合适的人放在合适的位置上。
人心齐，泰山移，这可是一条真理。
2. 监控与沟通当然，项目经理的工作不光是坐在办公室里开会，还得随时监控项目进度。
就好比一位赛车手，得时刻关注赛车的状况，才能在赛道上保持领先。
项目经理需要设定关键的里程碑，定期检查每个阶段的完成情况，并及时调整计划。
如果发现某个环节出现问题，项目经理得像个灵活的变色龙，迅速变换策略，解决问题，确保项目顺利推进。
2.1 团队协作在这个过程中，团队协作至关重要。
项目经理得善于沟通，像一名优秀的“桥梁”，连接起不同部门和团队之间的关系。
有时，大家可能因为目标不同而产生摩擦，但这时候，项目经理就得像调解员一样，帮助大家找到共同点，避免不必要的争吵。
毕竟，团结就是力量嘛！2.2 风险管理再来，项目经理还得时刻警惕潜在的风险。
就像你开车时，得随时留意路边的情况，以防突发状况。
项目经理需要评估各种可能出现的问题，制定应对方案，确保项目在“风雨飘摇”中也能稳住船舵。
ERP项目经理须具备的素质
ERP项目经理须具备的素质企业信息化存在着风险，如果没有足够的估计和预防风险，或者由于信息系统建设的决策错误，轻者损失惨重，重者甚至将企业拖垮。
中小企业信息化可以当作一个项目工程来实施。
而这个项目工程的项目经理应该具备如下一些业务素质。
首先，他必须文理兼备。
他必须对当今的ＩＴ技术应该有广泛的且有相当程度的了解。
这点在他学生时代的教育中可以完成达到。
现行我国教育体制当中，比较符合这一条件的专业应该是信息管理专业。
其次，企业要花一定的时间，一般是１-２年，给他机会，培养他所需的如下素质。
一．他要熟悉产品的生产制造流程环节，其中包括采购、库存、生产等；二．他要熟悉从产品到商品的市场、销售、物流等业务管理流程；三．他要了解企业的财务计划控制管理流程；四．他要了解企业的人力资源管理结构。
五．他要熟悉企业的决策流程机制。
具备了上述素质之后，由他来负责企业信息化的具体组织实施。
由他牵头与系统集成商的项目经理、系统分析员、软件工程师等共同执行完成企业信息化项目。
为什么如此说？文科的学养使他能够规划总结需求，并能尽可能完善的表达需求。
理科的素质使他能够明了技术局限，以及和应用的接口，并协调之。
熟悉企业的运作流程，方能使开发出来的信息化系统符合企业的实际需求，真正做到量身定制。
注意，这里的项目经理必须是真正涵义的项目经理，而非名片上印一个项目经理的头衔。
真正的项目经理是深得老板信任的、各部门敬服的、在企业中地位较高的、有职有权的、深孚众望的角色。
我认为，当前在高度集权运营良好且具备一定规模的私营企业比较容易做到真正的企业信息化。
ERP项目经理个人工作总结及工作计划
05 未来展望
个人职业发展规划
1 2
提升专业技能
持续关注ERP领域的最新技术和趋势，通过参加 培训、研讨会等方式提升专业技能和知识。
拓展项目管理能力
加强项目管理相关知识和技能，提升项目执行和 团队管理能力，以应对更复杂和大规模的项目。
3
建立广泛的人脉关系
积极参与行业活动和交流，与同行建立良好的人 脉关系，为未来的合作和职业发展创造机会。
强化沟通协调能力
通过参加沟通培训和交流活动， 提高与团队成员、客户和供应商
的沟通协调能力。
提升决策判断能力
通过案例分析和模拟项目，培养 快速、准确做出决策的能力。
增强团队管理能力
学习团队管理理论，提升团队建 设和人员激励方面的能力。
参加培训与交流活动
参加ERP行业会议 了解行业最新动态和技术发展趋势，拓展人脉资源。
04
其他费用
10万元人民币。
风险预测与应对措施
技术风险
系统出现漏洞或故障。应 对措施：建立完善的技术 支持体系，加强系统监控 和维护。
人力风险
人员流失或能力不足。应 对措施：加强团队建设和 培训，提高员工福利待遇 和职业发展机会。
时间风险
项目进度延误。应对措施 ：制定详细的项目计划和 时间表，加强项目管理和 协调。
详细描述
建议公司加强项目团队内部沟通，建立有效的 沟通机制和工具，促进信息共享和协同工作， 提高团队工作效率。
对团队建设的建议
总结词
培养专业人才
详细描述
建议公司加大对ERP专业人才的培养力度，建立完善的人才梯队和晋 升机制，激发员工积极性和创造力。
总结词
强化团队凝聚力
详细描述
建议公司加强团队建设，通过团队活动、交流和培训等途径，增强团 队凝聚力和归属感，提高团队整体执行力。
ERP项目经理个人工作总结及工作计划
线等阶段。
项目总结与经验教训
01
经验教训
02
03
04
需求不明确：在需求分析阶段 ，部分业务需求不够清晰，导 致后续开发过程中出现了一些
问题。
沟通不畅：部门之间的沟通不 够顺畅，导致一些信息传递不
及时，影响了项目进展。
测试不足：测试阶段存在一些 漏洞，部分功能未达到预期效
我的收获与成长
收获
通过参与多个ERP项目的实施，我积累了丰富的项目管理经验，对ERP系统的 功能和实施流程有了更深入的了解。同时，我也学会了如何与团队成员、客户 和其他利益相关者进行有效的沟通和协作。
成长
在项目中，我不断学习和提升自己的技能，包括项目管理、团队管理、沟通技 巧等方面。我还意识到自己在时间管理和风险管理方面还有待提高，这将是我 未来努力的方向。
05
下一步工作计划
短期工作计划与目标
确定项目范围和目标
明确项目目标，梳理项目范围，为短期计划制定提供基础。
制定详细计划
根据项目目标和范围，制定详细的工作计划，包括时间表、任务 分配、资源需求等。
Байду номын сангаас监控和调整
对短期计划进行实时监控，根据实际情况及时调整计划，确保项 目顺利进行。
中长期发展规划与目标
实现与现有业务流程的整合和优化， 提高业务流程的规范化和自动化程度 。
培训和指导客户使用ERP系统，确保 客户能够顺利使用并取得预期效果。
建立长期的技术支持和维护机制，确 保系统的稳定性和安全性。
02
项目实施与执行
项目实施过程概述
确定项目目标
明确ERP项目的目标，包括提高 企业管理效率、优化业务流程 、提升企业竞争力等。
ERP实施项目经理岗位职责范文（3篇）
ERP实施项目经理岗位职责范文ERP实施项目经理是负责指导和管理企业资源计划（ERP）系统实施项目的专业人员。
项目经理在项目全过程中扮演着重要的角色，他们负责确保项目按时、按预算、按质量要求完成，并与各方沟通协调，解决问题和风险，并保证项目的成功实施。
下面是一个ERP实施项目经理岗位职责范本。
1. 项目规划与准备阶段- 研究和分析企业当前的业务流程和需求，评估ERP系统的可行性和适用性。
- 制定项目目标、范围、进度计划和预算，并与项目相关方达成一致。
- 确定项目团队的组成，包括内部和外部资源，并制定项目沟通和合作机制。
- 确定项目所需的硬件、软件、设备、培训和支持资源，并与供应商进行谈判和合作。
2. 项目执行和监控阶段- 负责项目的整体协调与管理，确保各个阶段和活动按计划进行。
- 领导和指导项目团队成员，解决问题和风险，并确保项目的成功实施。
- 监控项目的进展和成本，及时调整计划并采取必要的措施，确保项目按时、按预算完成。
- 管理项目的质量和风险，制定相应的控制措施，并及时反馈和纠正问题。
- 与项目相关方保持沟通，解决问题和冲突，并确保他们对项目的支持和参与。
3. 项目交付和验收阶段- 协调供应商的工作，确保交付的产品和服务符合合同要求和质量标准。
- 组织和监督系统的测试和验收工作，确保系统满足用户需求和预期效果。
- 整理并提交项目的相关文档、报告和成果物，供项目相关方审查和验收。
- 开展培训和知识转移工作，确保用户对系统的理解和掌握，并能够熟练操作和维护。
4. 项目收尾和总结阶段- 完善项目收尾工作，包括系统的备份和归档、项目合同的结算和验收等。
- 评估和总结项目的经验教训，并提出改进建议和措施，以提升项目管理和实施能力。
- 与各相关方进行沟通和反馈，收集他们的意见和建议，以改进和完善项目管理。
综上所述，ERP实施项目经理在项目全过程中负责项目的规划、执行、监控、交付和总结工作，并与各方进行沟通、协调和解决问题，以确保项目按时、按预算、按质量要求完成，达到预期的效果和价值。
如何做好ERP项目经理
必须 驾 轻 就 熟 ， 样 才 能 带 动 团 队 的 成 长 ， 利 完 成 项 目， 使 之 朝 多 ， 是 上面 往 往会 把 问题 罗列 一 大堆 ， 不 会 教你 如 何 这 顺 并 但 但
着 良好 的 方向 运 行 。
处理 。建 议这 些书 不要 看太 多 ， 看个 两三本 就够 了。 再 次是 决策 能力 。最 高领 导层 ， 一般 情 况下他 们 的专 如 何做 好 一 个 Ｅ Ｐ的项 目经理 ，首 先必 须要 具备 的 Ｒ 业 知识 经验都 是不 及项 目经理 的。那么领 导层 要做 的是什 就是 专 业知 识 ， 整 个 Ｅ Ｐ项 目运 作过 程 中 ， 目经理 是 在 Ｒ 项 么 呢？ 就是 问实施 结 果 ， 对他 们来 说 ， 一切 完 成就 可 以了 ！ 参 与整 个过 程 的。从 Ｅ Ｐ软件 的选 型 ， Ｒ 实施 小组 的组 建 ， 他 们 不会 管理 如何做 ， 怎么做 的。往 往项 目经理 会 在领 导 实施 方 案 的确 认 ， 至 实施 过程 中 的执行 监 督 ， 都 是 主 直 他 层那 得 到 的最 多 的一句 话 就是 ， 那 你 看着 办 吧 ！保 证进 “ 要 决策 者。同 时在 实 施过程 中 ， 出现 的各类 问题 ， 括管理 包 度 ！” 或者是 “ ， 就你 决定 吧 ！日程 不要拖 ！” 。那 么剩 下来 的 ， 术的， 技 操作 的 ， 何 一种 情 况 ， 有 可 能会 由项 目经 任 都 的事 ， 全是 项 目经理 的责任 了 ， 就 一般情 况下 ， 策 能力是 决 理 回答 判断。 因为企业 的最 高 管层 不是 专 家 ， 他们 只 要结 我 刚 才提到 的知 识和 经验 的积 累 到一定 程 度 ， 自然具 备 的 果 ， 实际所 有 的一 切工作 任 务和 责任 都往 往压 在项 目经 而 东西 。但 这 只是项 目经理 所 需具备 的一半 。要 对你 的实施 理 身上 。那 么如 果 项 目经理在 过 程 中不 能正确 处理 问题 ， 团 队 ， 布 做 出决 定 ， 宣 对成 员提 问一 一 应 答 ， 是 另 一 半 就 就 会导 致 什么 呢？ 实施 团 队的工作 白费 ， 而 直接 引发 对 从 了。记住 永远 不 要让你 的团 队怀 疑你 的能力 ， 则你 的麻 否 项 目经 理 的质 疑 ， Ⅱ 整个 项 目的实施 。 为项 目经理 ， 影 向 作 需 烦就 大 了 ， 千万 不要依 靠顾 问， 问是 用来 应急 的。 顾 要具 备 哪 些专 业 知识 呢７ 先 ， 目经理 必须 具 备 全面 的 首 项 第 四是 沟 通 能力 。 上 面 提到 要 项 目经理 做 过 中层 管 管理知 识 。 Ｒ Ｅ Ｐ系统 的意 思 ， 中文直译 就是企 业 资源 策划 ， 理 ， 各部 门呆过 ， 实就 是指 项 目经 理 的沟通 能力 。Ｅ Ｐ 在 其 Ｒ 其 中包 括 对做 策 划 就 必须 对 整个 企 业 的管 理 流 程 了如 指 系统 涉 及生 产 、 购 、 采 销售 、 财务 、 仓储 、 术 、 技 品质 等 多 个 掌，Ｒ Ｅ Ｐ是标 准 的规范 ， 所有 都是 需要人 员按 步骤 实施 ， 部 门 ， 果你 连各部 门主管 的人 都 不熟 ， 项 如 脾性都 不 了解。那 目经 理是 修 改确 认 流程 的责任 者。同时作 为项 目经理 必须 么一 开始你连 选 的实施 团队的成 员都会 有 困难。 到 这里 讲 具备 电脑 知 识 ， 这里 要 强调 的是 这里 的知 识是 包括 软硬 在 肯定 会 有人提 出疑 问了 ， 各部 门实施 团队 的人 员 由各部 门 件 两个 方面 。Ｅ ＲＰ是 软件 系统 ， 由前 台操作 系统 和 后 台数 主管 定好 了 ， 项 目经 理根 本不 用管 嘛。 实不然 ， Ｒ 你 其 Ｅ Ｐ系 据库 系统组 成。 以掌 握至 少一种 数据库 系统 就是 很 必要 统 对任何 第 一次 接触 的人 来讲 ， 是 陌生 的。如 果你 的 团 所 都 的 ， 会 编程 ， 如 那会 非 常好 ， 因为 了解 Ｅ Ｐ软 件 的运作 ， Ｒ 对 队里 有任 何 一个 或两 个 ， 时工作 就 不是太 认 真或者 脑子 平 软 件 的操作 实施使 用会 有很 大 的帮 助 ， 能帮助 项 目经理 更 反 应 比较 慢 的 ，那绝 对是 可 以让你 这 个项 目经理 够 受 的 好 的领 导 团 队 ， 使实 施过程 就 能较 顺利 的进 行。 所 以一 定 要参 与实 施人 员 的选 择 。 系统 因涉 及 每个部 门 ， 其 次是 工作 经验 ，项 目实 施过 程 中 ， 目经 理 一定 要 如 果项 目经理和 每 个部 门主 管都 很熟 ， 项 那么 大 家至 少会 买 有丰 富 的管理 经验 和 一定 的项 目实施经 验 ， 何项 目都可 你 的几分 薄面 （ 任 中国人最 讲 的就是 面 子这 个儿 ）你在 实施 ， 以 ， 多越好 。管 理经 验是 为 了更 好 的确 认 流程 和整 合流 的过 程 中就会 轻松 一 些 ！那 么如 果你 不是 有 以上 条件 的 ， 越 程 ，简化 流程 ， Ｒ Ｐ系统 的使用 是 为了使 用工作 人 员从 大 比如 就 是 个 Ｉ 那 我 建议 你 下班 没 事 ， 找 各部 门 主管 聊 Ｅ Ｔ， 就 量 的工作 任 务 中脱离 出来 ， 高 工作效 率 ， 提 整合 资 源 ， 合 聊 天 ， 么事 都 可 以聊 ， 至 少会 帮 助你 在 接 下 来 的工 作 整 什 这 数 据 ，使决 策 者 更 好 的能 利用 数据 即 时 的做 出 判 断和 决 中 ， 混个脸 熟 ， 方便你 接下 来 的工作。毕 竟实施人 员 不是你 定 。如 果 Ｅ Ｐ系统 的使用 ， 致 的是不 断 的增加 工 作 量 ， 的下属 ， Ｒ 导 实施 团队是 各部 门抽调 的。 冗余 的流 程 ， 结 果 必然是 实施 过程 重 重困 难０在 实 施 中 其 第 五是情 商及抗 压 能力。 Ｅ Ｐ实 施 的项 目经理 ， 多 Ｒ 很
ERP项目经理个人工作总结及工作计划
资源协调
有效地协调了内部团队和外部供 应商资源，确保项目资源的及时
供应和合理分配。
风险管理
识别并分析了项目中存在的潜在 风险，提前制定了应对策略，有
效降低了项目风险。
技能提升与学习
专业技能培训
参加了3次关于ERP系统实施的专业培训，加深了对ERP系统的理 解。
领导力提升
通过参加团队建设活动和阅读相关领导力书籍，提高了自己的领导 能力。
出现的问题。
中期目标与策略规划
中期目标：推动企业数字化 转型，提升企业核心竞争力 。
04
建立跨部门协作机制，推动 企业内部数据共享和流程优 化。
01 03
策略规划
02
制定数字化转型战略规划， 明确转型目标、路径和关键 指标。
长期目标与愿景展望
长期目标：成为业界领先的ERP项目经 理，为企业创造持久价值。
激励与考核机制
建立科学合理的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ励与考核机制，激发团队成员的积极性和创造 力，促进团队持续发展。
THANKS
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人工智能与大数据的应用
人工智能和大数据技术将在ERP系统中发挥越来 越重要的作用，提升数据处理和分析能力。
3
定制化需求的增加
随着企业对于个性化需求的提高，ERP系统的定 制化程度将越来越高，以满足企业的特定需求。
企业内部改进建议
优化业务流程
01
对企业现有业务流程进行全面梳理和优化，提高业务效率和准
客户满意度分析
对收集到的客户反馈进行分析，了 解客户对ERP项目的满意度情况。
客户建议与改进
根据客户反馈，总结出客户对ERP 项目的建议和改进意见，为后续工 作提供参考。
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我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。
一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。
靠干，完全不学，可以出项目经理。
但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。
光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。
”在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。
一、真正理解项目经理的角色
对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。
另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。
我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。
但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。
其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。
项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
二、重视对项目组的管理，奖罚分明。
在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。
只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。
规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。
一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。
同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。
在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。
项目管理的核心是…三角平衡‟，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。
在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。
为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。
在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。
三、计划、计划、计划
几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。
但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。
二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。
三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。
如果没有计划我们就失去了参照物。
项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。
经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。
计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。
在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。
项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。
越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。
以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。
四、真正理解“一把手工程”
ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。
很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。
项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。
同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。
五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。
培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。
所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。
培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。
一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。
ERP 项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。
六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。
不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。
所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。
尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。
七、合理的降低客户的需求
任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。
在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。
一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。
特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。
其实，这完全没有必要。
在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。
由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。
当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。
对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需
求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。
我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。
在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不需要咨询了。
上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。
项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。