麦考林CEO顾备春:集中精力做电子商务
麦考林——向“多渠道零售”挺进
物 的支持 ; 永乐 等家 电连锁企 业与 易 趣 的合作 ; 湖南卫 视购 物频道 则 明确 表示 要通 过手 机 、网络 、直投 邮购 等
方式促进 购买 …… 多渠道零 售模 式似 乎大 有 “ 生 风 水起 ”之势 。
千张订 单 的能力 ,这 些都需 要有充 足
的资本 作 为保 障 ,以使用 户获得满 意 的购 物体验 。受这 些条 件的 限制 ,多 渠道零 售虽 然极具 想象 空间 ,但要 想
分一 杯羹并 不容 易。麦考林 十几 年 的
邮购经 验 ,使 它在这 个领 域 已经 有 了
很 大 的积 累和市场 ,这对 于它进入 电
风投青 睐 “ 渠道零售 ” 多
20 年 9 ,顾备 春通 过投资银行 07 月
寻求 投资 者 的时候 ,遇 到 了红 杉资 本
中国基金 合伙人 沈南鹏 。2 0 0 8年 2月 2 9日,红杉 资本 宣 布用 8 0 美 元 0 0万
麦 考林 ,无 论 是 从 哪一 个 渠 道 购 买
之路也许会走得更顺畅些。 国
渠 道 销售 是 海外 消费 品 市场 的趋 势 ,
在很 多商 品上都 被证 明是一种 成功 的
营销 方法 ,而麦考 林在 邮购 网络上 已
经建 立 了一个很 强 的地 位 ,从 这上 面
商 品 的顾 客 ,他 的精 准 信 息 都 会 被
保 存 在集 中 的 数 据 库 里 。 这样 做 的
一
派生 出来 的电子商务 和零售 门店形式 ,
能够更好地把它 的优势发挥 出来 。 “ 多渠道营销加强 了和顾客 的紧密
个 好 处 是 ,公 司 可 以 了 解 客 户 是 哪个 渠 道 进 来 的 ,倾 向 于 购买 哪 些
【创业故事1000例(7)】麦考林顾备春:颠覆洋规则 “土葱”炼成记
麦考林顾备春:颠覆洋规则“土葱”炼成记“在零售、服务性行业,国外越是成功、越是强势的企业,在中国越是做得糟糕。
你看家乐福和沃尔玛,家乐福在法国已经快倒闭完蛋了,所以它不会把法国的那套当作标准来强制执行。
沃尔玛这么成功,很强势地把美国的这一套copy到中国,复制到日本死掉了,复制到韩国死掉了,复制到中国,目前还没死掉。
如果还不变的话,我已经看到它的未来”夜,9点半,顾备春安静地坐在咖啡馆里等。
一位风尘仆仆、头发一丝不苟地向后梳的男子进入他的视线——来人正是红杉中国基金创办人、合伙人沈南鹏。
几个小时后,从浦东机场赶来赴约的中国风投“教父”将掷下迄今为止的最大一注。
沈南鹏的注2007年9月这个夜晚,两个上海男人面对面开始了第一次长谈。
当得知麦考林在过去10年里,没有追加一分投资、靠着自有资金每年维持60%的高增长,起初没觉得这生意有多靓丽的沈南鹏觉得很意外——他曾成功创办过携程,当时也是进行几融资才得以成功上市的。
他开始对对面坐着的人产生了浓厚兴趣。
一边喝着咖啡,两个人就商业模式、现金流、优势、经营风险等话题深入地聊开了。
顾备春也在暗暗打量着这位被传得神乎其神的中国风投“一哥”。
麦考林就是他的孩子,如今大股东——华平基金投资麦考林12年的期限到了,正在四处寻找愿意接盘的买家。
身为CEO的他也有自己的杀手锏——如果来人不那么顺眼,“谢谢你们认可麦考林。
不过,我有一个要求——必须是全资收购。
”他手里也拥有一些管理层持股。
撂摊子的台型一摆,已经吓跑了四五家风投——7年之前,这家外资唯一投资成功的邮购公司,正是在顾备春的带领下才起死回生。
一家日本公司的代表摆摆手,操着吃力的中文——“你走,那可不行。
”这次,两个男人互相看对了眼:一个说,请放心,我肯定不会走,我有这个commitment,这是我对麦考林未来四五年的业绩增长预计。
另一个说,你们不用急,这个投资项目还有很长的年限,哪怕公司上市了,我们也不会卖掉的。
新浪收购麦考林股份 探索电子商务营销新模式
新浪收购麦考林股份探索电子商务营销新模式喧嚣的互联网业又上演了一场资本收购大戏,这次的主角分别是门户网站和电子商务公司。
据《IT时代周刊》获悉,3月2日,新浪在发布2010年第四季度财报和全年财报的同时,宣布购买电子商务企业麦考林19%的股份。
根据协议,新浪将购买麦考林股份有限公司7700万股普通股,购股价总计6600万美元。
“新浪此次收购麦考林股份,标志着其再度布局电子商务领域。
”有分析人士对此发表观点。
实际上,早在1999年新浪就推出了新浪商城,进军电子商务领域。
但随着淘宝、卓越亚马逊、当当、京东商城等电子商务公司的迅速崛起,新浪商城的运营早已日渐式微。
而作为在美上市的麦考林,自上市后其弊端立刻展露无遗。
新浪适时出手,赚足了业界的关注。
再战电子商务对于此次投资,新浪CEO曹国伟表示,源于对“今后十年电子商务将成为中国互联网增长动力”的判断。
相关研究机构发布的《2010年度中国电子商务市场数据监测报告》显示,2010年中国电子商务市场交易额已达4.5万亿元,同比增长22%;在电子商务整体交易额中,网上零售市场交易规模达5131亿元,同比增长97.3%,较2009年翻了近一番,已经占到全年社会商品零售总额的3%。
在此基础上,京东商城以33.9%的B2C市场占有率独占鳌头,卓越亚马逊、当当网、凡客诚品和新蛋网分列二至五位。
而随着团购、比价、购物搜索、手机支付宝等新模式的出现和发展,电子商务的交易过程更加流畅,生态格局更加完善。
迄今为止,虽然四大门户的业务中心都没有放在电子商务领域,但旗下也都或多或少涉及了电子商务关联业务,如网易商城、搜狐团购、QQ团购和腾讯拍拍等。
在这个背景下,新浪的“回马枪”也就不难理解。
作为最早杀入电子商务的门户网站,新浪商城发展却始终不尽如人意。
2010年初,业界曾传出新浪商城秘密接洽红孩子,后却不了了之。
此次新浪重整出发,“通过对麦考林的投资进入中国电子商务领域,”曹国伟表示,“相信将能提升公司的网络营销能力并强化公司的服饰电子商务平台。
2012是电商惨烈年
顾备春:2010年麦考林上市,我们融到了1亿多美元,虽然2011年在物流、仓储等基础设施建设方面花了很多,但目前我们手里还剩6000多万美元。在花钱方面我们一直很谨慎,我的想法是这笔融资肯定足够我们应付好几年,而且我有信心在2012年底实现小有盈利。
目前麦考林仍分为互联网、线下、呼叫中心三大业务,几条战线同时齐头并进的发展不太可能。我们是从邮购业务转型过来的,现在我们已经取消了目录邮购业务,专注网络业务。现在麦考林的整个品牌策略、运营方式以及产品风格,整个重心基本都将转向网络。
《中国经营报》:目前广告营销费激增,麦考林有没有在节省成本上有所考虑?
《中国经营报》:资本从2011年下半年就已在行业中断流,你认为什么时候资本会重新回来?
顾备春:至少在未来的6个月内资本不会再进电商行业。因为资本不可能给你当雷锋,它需要看到你盈利,资本一般只会在你盈利的时候进来获利,或者是在你最倒霉的时候进来抄底。但实际上应该说如今整个电商市场还是在探底过程中,电商的困境只是刚刚开始,目前还不是最艰难的时候,还没有人敢进来抄底。
2012年行业危机的影响面可能会越来越大。首先,当电商资金链紧张时,他们第一个就会拖欠广告商的款项;等资金进一步紧张的时候,电商就会拖欠产品供应商的钱,这时候就往往意味着这家企业很危险了。这是一个骨牌效应。
“资本从来都不会雪中送炭”
2012年将是更惨烈的一年,我们希望现金流能够持平,这样就不会被资本绑架,保证公司是独立的、健康的。
顾备春:京东、淘宝做的都是平台,而麦考林做的是品牌。这就是区别。做品牌和做平台各有利弊。做平台的好处就是规模能做得很大,比如京东,它的品类不断地扩张,就可以做得大而全。但坏处是同质化严重,做平台没有3年很难盈利。
顾备春:麦考林的多栖生存法则
还 是变体 店,任 颇 备春看来 , 一 个共通
运作 法宝仍 然在 于数据库 。这 个资料库 包含了会 员的积分 信息、 顾客 购买记录 等. 井能通 过软 件支持 解析 和挖掘 顺客 喜好, 托
费能 力、区域 分布、 商牌 喜好.从而进 行差 异化营 销。
顾备春 ■
●文 /王晴 颖
的淑 女风格形成互补。
不同 渠道 的零 售 商 麦 考 林 的多 渠道 模式 早 就吸 引了红 杉 资本 中国基 金 执行 台 伙人 沈 南 鹅的 注意 . 20 08年 2 月 红 杉 中 80 万美 元收购 国 00 了华平集团 以厦其 他少数 股东 持有的麦 考林股 份 .至此 麦 考林成 为红杉中国 B y l控股 u… f 收购 j 式下的 处女 作 他相信 模 . 的槊道是零 售领域 的一个趋势 . ‘ 经营 多 道零售 模式并 不容 易. 沈南鹏 渠 多元化
’ 使在 即
个 成熟 的商 圈内 也 同时存 在
强 执行 力 错 而且其团队 从服务 到 叫中 不 呼 心 到产 品等各种职能 都有很 强的成员. 个创 新的商业模 式在 如此短的 时问内迅 速 获得资本 的支持 同时 .又从轻 网络迅 速目
决定 向实体店做 延
如 夸 麦考林 每 个系列 都有 上千种 产品 除了 自有品牌 也 代理知 名化牧 品公 司的产品 比 如欧莱雅 薇姿 等 价格 低于商 场.麦考 林
麦考林网的经营模式
麦考林网的经营模式一营销战略麦考林采用了邮购服务和B2C电子商务直复营销Direct Marketing方式,并成为直复式营销行业的领导者。
直复式营销是个性化需求的产物,是传播个性化产品和服务的最佳渠道。
直复营销与其它的营销方式都在寻求劝说消费者购买产品或为其服务,但在直复营销的方式中,存在着一些比普通的营销方式更为特殊的内容,其中最重要的内容是其针对个体的单独沟通。
这包括了针对个体的广告与销售的结合,客户服务的特征,强调针对性的目标市场,以及产生顾客立即回复信息的能力,最后是直复营销活动的可监控性及可测量性。
二营销组合策略麦考林是一家“在中国没有谁能模仿的公司”,基于直复式营销的营销策略组合从各方面反映了它的经营特色。
1、渠道策略麦考林采取了“三条腿走路”,即“电话邮购+网络+店铺”的多渠道分销模式,向多渠道零售商转型,目的是让传统业务给网络、邮购添一把柴,增大目标客户群和网络访问量、目录发行量。
2、产品策略在B2C电子商务百货化、平台化的大潮下,麦考林CEO顾备春要坚持麦网的“个性”。
顾要强调的是,麦网的百货化“是以fashion时尚为核心的”,经营的产品品类必须与此相吻合。
除了服装,麦考林涉及到鞋、帽、眼镜、化妆品、饰品、小家电等各方面的产品,时尚正是这些产品的主打元素。
3、品牌策略麦考林走的是自创品牌和引进品牌相结合的品牌策略。
麦考林自有品牌Euromoda和Rampage,产品风格简约大方,温婉时尚。
同时,麦网以时尚为主要元素也引入不少其他品牌。
欧莎、拉夏贝尔、芮儿Ria、艾米Amii等都已经成为麦网的女装供应商,男装中,也引入了诸如Masa Maso、宜而爽、斯波帝卡Sportica、tony jeans等品牌的产品。
4、库存策略服装家居等百货类的产品,个性都比较强,使得前期的销售预测很难做,就容易造成库存。
麦考林早前就设置了专门负责库存控制的部门,每天监控所有品牌的进销存货,并负责及时补单,跟单,同时与品牌商沟通清理库存的销售方式。
顾被春:专业人做专业事——访麦考林首席执行官顾备春2
我不是职业经理人我是创业者——访麦考林首席执行官顾备春10年前,麦考林的账上仅剩200美元,挣扎在垂死的边缘,今天,麦考林的营业额已经超过了10亿元人民币。
在2010年10月26日,麦考林登陆纳斯达克,成为中国B2C电商概念第一股。
而撑起这样一个大伞的人仅仅是个“内向的人”——顾备春。
自从2001年接手麦考林以来,顾备春每4年都会制定一个规划,然后去实现它。
从200万美元到10亿人民币,不说急速上升,也算得上是跨越式发展。
如今,顾备春的“野心”更大,想往百亿销售额冲刺。
不管成功不成功,顾备春敢喊出百亿目标也需要勇气,不过,他信心十足,麦考林对他来说,还只是个正在长身体的少年,路还长着呢!三十而立选择大于努力“我很内向”,顾备春总是这样来评价自己,,翻看他之前的履历,他曾经是美国运通上海代表处市场销售经理,25岁时就到了贝塔斯曼中国的市场总监。
一个内向的人与销售似乎沾不上边,可顾备春不但做了,而且做的风生水起。
内塔斯曼的销售经历对于顾备春来说,算得上是人生的一大收获,他用这样一句话来评价之前的生活:“去贝塔斯曼是做销售时我人生的第二次转折点。
”95年的上海已经很是繁华,在各大写字楼之间,你可以经常看见一个身影,带着几本书四处穿梭。
他用一句玩笑话轻描淡写了曾经的辛酸——可能是我长的老实,人家相信我!贝塔斯曼刚成立半年的时候,会员数不超过10万,这样的速度让总部很是着急,中国时候,顾备春挺身而出,开始了自己的推广计划——入会送礼。
“那时候手表还算稀罕物件,而且手表的机芯也很便宜,我就做了一批手表作为入会礼物,我记得非常清楚,周五打出去的广告,等我周一上班的时候,发现南京东路的半条街都堵着,警察在维持秩序。
等我走近才知道,原来是有很多人拿着广告来贝塔斯曼领礼物。
这一次,贝塔斯曼的成员一下子增加了10万多。
这次的事,让我第一次有了成就感。
”贝塔斯曼的成长也让顾备春看到了自己的潜力,随着阅历的增长,他也在慢慢的成熟,对于企业的成长运作有了更深入的认识。
VC潜规则:投资人谋求控股 把创始人当小弟
VC潜规则:投资人谋求控股把创始人当小弟在创投关系中,像雷士照明创始人吴长江和投资人阎焱(微博)那样出现尖锐矛盾的,并不鲜见。
其中的是非曲直,只有当事人最清楚。
而站在创业者的角度,一些投资人的行为习惯可能让他们伤痕累累。
更有甚者,有的投资人在职业操守方面也可能出现问题。
有鉴于此,《创业家》杂志调查177位创始人,在本期封面推出“2012年度最受创业者尊敬的VC投资人”榜单。
在此基础上,我们还访问多位圈内人士,勾勒出“VC潜规则”。
谁是公司的主人?投资人谋求对被投公司的控股。
《创业家》调查显示,36.13%的创始人非常厌恶这种行为。
如果失去对公司的控制权,你会比马云(微博)更有办法吗?看到下面的数据,如果你是创始人,心里会怎么想?7天连锁酒店,中国第一家登陆纽交所的酒店企业。
IPO之后,创始人郑南雁持股13.4%,公司董事长何伯权(前乐百氏创始人、今日投资董事长)持股35.3%,华平资本迟淼持股22.8%,英联中国总经理林明安持股16.6%。
世纪佳缘,中国最大的网络约会平台之一。
在纳斯达克(微博)上市后,公司创始人兼CEO龚海燕持股20.27%,公司董事长钱永强(新东方联合创始人之一、天使投资人)持股23.13%。
淘米,中国最大的在线儿童娱乐公司。
在纽交所上市后公司创始人兼CEO 汪海兵持股12%,公司董事局主席曾李青(德迅投资有限公司董事长、腾讯5大联合创始人之一)持股18.7%,启明创投主管合伙人甘剑平持股17.3%。
科兴生物,中国第一家在美国上市的疫苗公司。
公司创始人尹卫东持股11.4%,赛富4期基金通过二级市场买入公司股票,持股达15%(截至2011年7月16日),赛富高级副总裁李坚进入董事会。
几乎每位创始人让投资人变成公司大股东,都有些情非得已。
创业新手易被控股。
比如龚海燕,2005年复旦大学硕士毕业后,她决定全职经营世纪佳缘的时候还是一个小姑娘,那时她四处寻求融资,却屡屡碰壁。
“我这个人是农村出来的,很朴素,不擅长忽悠,看上去不是一个能成功的人。
2012,难!对话麦考林CEO顾备春
林 以邮购 业 务起 家 ,之 后 开展 了 线下 和 线 上 的多 渠道 分销 模 式 ,主 要 销售 自营 品牌 欧梦 达 (u o d )[ E r mo a ̄l : 兰
沛琪 ( a a e 女 装 。 R mp g )
随着 网络 销售 的迅 速 发展 ,麦考 林 于2 1 年 l 月 00 0
一
在认真地做企业。变化是从2 1年初开始 ,大量的资本涌进来 , 01
资本 瞬 间席 卷 了整 个 圈子 ,起 初 的 时候 大家 很 高兴 ,都拿 着 融 来 的钱搞 扩 张 、打 广告 ,不 计成 本 地拼 命 烧钱 ,都 希 望 借此 把 竞争 对 手 吃掉 。但 结 果 最 终 发 现 ,谁 也 没 吃掉 谁 ,反 而 自身 亏 损严
次 资 ,如 C 0 备 春所 言 ,他 不 希 望被 资 本 左右 , E 顾
失 去话 语 权 。对 于顾 备 春 而言 ,麦 考林 一 直 靠 自己活 着 ,不靠 资 本 ,它是 个仙 人掌 型 的企业 。
重。
顾备 春 :至少 在 未 来 的6 月 内资 本 不 会再 进 电商 行 业 。 因 个
顾 备 春 :一 方 面 来 说 ,毛利 率 的 降低 是 因 为 各大 电商 之
现代 商业 :电子 商务 行 业这 几年 来有 大量 风险投 资进 入 ,但
是 巨额投 入之 下 ,很 多电 商企业 都在 持 续亏损 ,你如 何 看待 电子 商务行 业 的竞争 版 图?最终 这 个市场会 有如 何 变化?
只 是 刚 刚开 始 , 目前 还 不 是 最艰 难 的 时候 ,还 没 有 人敢 进 来 抄
底。
2 1 年行 业危机 的 影响 面可 能会 越来 越大 。首 先 , 当电商 资 02 现代 商业 :显 然 ,这 种 惨 烈 的竞 争 也 影响 到 了麦考 林 , 2 1 g 第三 季度 净 营 业 收入 为 5 1P 美元 , 同比 下降 了4 0 l- 30Y %;
麦考林的华丽转身
麦 考林 把 主打 产 品定为 服装 ,.
麦考林,他决定给麦考林做一次 “ 大手
术” 售价 至少是 成本 价 的 4倍 以上 ,显; 以做 到低价 物 美 又能保 持利 润 。 为 了保 证 产 品质量 、控 制成 本
假冒伪劣的商品,在消费者
业声 名狼藉 ,国际化 大 型邮 此深 受其 害 。 网热 潮让 麦考林 和它 的同行 望 ,他们 寄望 抓住 电子 商务
草 ,扭 转 在 华 业 务 的颓 势 。
,
性调整为收人较高、追求时尚的都
性 ,策 略 也 由先 前 的 “ 农 村 包 围墒 调整为 “ 城 市 中 心论 ” ,着 力 开 拓 线 城市 市场 。 目标客 户转 变之 后 , 林 对 产 品 线 也 做 了 相 应 地 扩 充 ,i 产 品线 涵盖 四大 类 :时 尚服饰 、家J 活 、化 妆 品 、宠 物用 品 ,全部 围绕 j 女 性热 衷 的品类 。
J 的O T T O、Q u e l l e等 渐 渐从
消失 了。
“ 手 术刀 ”首 先落 在 了 “ 目标客 户 ”
头上 。顾备春重新给麦考林 的顾客群做
f 尚潮流把握得很准 ,我们也会从它们那里挑选一
维普资讯
O T T O、Q u e l l e 、3 s u i s s e s 、
} 纷推出 B 2 C网 站 ,华 平 基 港亚 网集 团 ( i V e n t u r e s ) 、 及 台湾 的一家 投资 公 司 ,向 1 3 0 0万 美元 ,成 立 了 电 子
麦网” 。然 而 ,在 经 历 了一 毛 元的 “ 烧 钱 ”运 动 后 ,承
维普资讯
IPO包装过度惹恼投资者 麦考林六成市值被腰斩
2. 38 %,环 比减少1. %;净利润为8万美 89 0 O
元, 同比增 长2 6 %, 比减 少 8. %。 4A 环 05 4
麦考 林C O E 顾备春 日前 接受媒体采访 时表示, 未达预期是 由于海外投资者的一些 理念与中方不同。 比如对方只看到线下业务
的下 滑 , 未 注意 到在 线 业务 的上 升等 。 但 据本 刊记者 了解 , 市前 , 考林 一 直宣 上 麦 扬 以网购 、邮购和线下 实体店三种方 式经营 。 “ 招股说 明书中 ,麦考林将 邮购业务 与网购 在
跌 的股 价继 续走 低 , 经验 丰 富 的业 内人 士 让
自 为是—份不错 的财报 。然而 , 财报却 认 ” 这份
让投资者们信心大减, 看多和看空势力的力量
对 比在一 夜 间出现扭 转 。 据称 , 细心 的投 资 有 者发现 , 际上麦考林 的营收和净利 润增长更 实
多是来 自于利 息折 旧冲销 ,若 去 除这部 分 因 素, 麦考林 在第三季度的业绩毫不乐观 。
业务合二为一, 这就使电子商务的比例在其销
售渠道上 比重非常 高。有分析 师指 出 , 国 ” 目前
与此同时 , 麦考林其他财务数据 的实际 表现也难言乐观。 其中, 毛利率同比下降40 0
个 基 点 ; 售 、 理及 一 般 性 费用 同 比增 加 销 管
2 . 运 营 费用 增 加 1. 这 些 费用 支 出 0 %, 4 98 %。
也让所有人大跌眼镜。 中国第一只电子பைடு நூலகம்务 概念股的光环还未完全绽放就 已黯淡失色 ,
如果 诉 讼失 败 , 面 临巨额 赔偿 。 还将
业 界在 反思 麦 考林 现 状 的 同时 , 在担 亦
资本玩家 沈南鹏
资本玩家沈南鹏作者:阚世来源:《中国新时代》2009年第05期十年时间,当年的海归潮过后,有些人已退出江湖;有些人还在调整步伐;有些人已经在某个领域取得辉煌的成就,而沈南鹏在时代的三个热点上的连胜,最终成就了其今日的影响力2007年8月的一天,沈南鹏接到一个让他兴奋的电话。
朋友告诉沈南鹏麦考林的大股东华平投资准备退出……有着“敏锐嗅觉”的沈南鹏是绝对不会错过这种机会。
一个月后的一天,上海金茂大厦咖啡厅,刚从机场赶到的沈南鹏显得有些疲惫。
经朋友引荐,沈南鹏见到了麦考林的总裁顾备春。
虽然夜色已深,但沈南鹏谈兴渐浓,这个37岁的上海男人发现对方像自己一样热衷于细节。
这使得双方的谈话愈加投机,从商业模式、现金流、优势、风险,逐步过渡到轻松的话题。
沈南鹏与顾备春聊得相当尽兴,转眼几个小时过去,二人竟毫无察觉。
同样靠电子商务网络——携程成名的沈南鹏深知麦考林的发展潜能。
尽管此前已有五六家国内外投资机构接触麦考林,但沈南鹏志在必得。
2008年2月28日,红杉中国用8000万美元收购了华平集团以及其他少数股东持有的股份。
从谈判到投资,沈南鹏前后用了5个月的时间。
至此,麦考林成为红杉中国Buy-out(控股收购)模式下的“处女作”。
极富戏剧性的是,来自贝塔斯曼的顾备春空降麦考林后,扭转了麦考林的败局,而贝塔斯曼就没那么幸运了。
2008年6月13号,贝塔斯曼宣布,关闭其在中国的书友会,这引起了轩然大波。
失败的团队,或许才是贝塔斯曼书友会在中国的最重要死因。
在一次谈判时,顾备春把自己的团队带来和沈南鹏见面。
“给我印象最深的是,管理团队多数人都在麦考林工作了超过5年的时间。
员工的忠诚度、稳定性、凝聚力非常高。
”红杉资本中国创始及执行合伙人沈南鹏在接受《中国新时代》独家专访时说。
可见麦考林最吸引沈南鹏的,正是顾备春和他的团队。
西装革履,温文尔雅,发型油光发亮,衬衫袖口绣着名字的缩写——沈南鹏的装束,非常像昔日上海滩上商人的形象。
麦考林:快时尚疆界的变形金刚
自1996年成立之后很长一段时间,麦考林是一家轻公司,以邮购目录的方式销售女装。
此后总裁几经更迭,历位“洋帅”无一例外地让麦考林沿着“农村包围城市”的路径前进。
也许是文化的隔膜,麦考林的产品在洋帅们寄望的县城乡镇水土不服,库存连年积压,顾客不断萎缩。
到2001年董事会找到顾备春的时候,他们对这个烂摊子的未来已不敢期许太多。
顾备春大胆决定停掉服装改做银饰,在不到一年的时间里,麦考林奇迹般地起飞了。
顾客资源积累到一定数量,顾备春决定做回女装业务。
依靠精准的定位和时尚、超值的产品,麦考林牢固地吸引了数百万20-35岁的白领女性,并逐步把产品线由原先的时尚服装、时尚配饰延伸进家居用品、健康美容、宠物用品等领域。
这让麦考林的“粉丝”队伍日益壮大,除了繁华的大都市,在那些时尚之手很难触摸得到的二三级城市,这家公司也不乏拥趸。
从2002年起,麦考林以每年50%的增长率发展壮大。
2009年,闷头做事的麦考林开始走到聚光灯下。
一方面,由顾备春掌舵的多渠道策略已全面铺开,公司在一二线城市开设的200多家零售店铺、自有的独立电子商务门户网站“麦网”,及原有的邮购目录、电话销售一起丰富了分销渠道,实现了麦考林的增重转型。
另一方面,跨行业高管人才被吸纳到麦考林麾下,为其下一步飞跃卯足了力量。
顾备春并不讳言,这家以超值产品服务顾客的成长型公司,目前的利润率是行业高水平。
言及“这是一家刚刚起步的年销售十几个亿的公司”,他的重音落在“刚刚起步”这几个字上,脸上洋溢着无限未来尽在眼前的喜悦。
就商业模式而言,顾备春坦言:麦考林放眼望去找不到竞争对手。
同时,他又为麦考林的每一个渠道定义了竞争对手和参照物,于是竞争又无处不在,而他放言要在每个渠道的细分市场里做到数一数二。
“做到了这一点,麦考林将成为一家非常巧妙的公司。
我们不模仿任何人,我们也不怕被模仿。
”确实,这家集不变与万变于一身的公司将像威力巨大又藏匿于无形的变形金刚,自有其无法被复制的核心价值。
麦考林商业模式分析
麦考林商业模式分析麦考林诞生于1996年1月8日,于2010年11月19日在美国纳斯达克上市,麦考林的成功是国内所有服装行业值得学习的对象,研究麦考林,究竟它的商业模式有着什么样的特别模式呢。
商业模式特别处1(邮购营销):麦考林的起家商业模式就很特别,在国内当时很多服装行业生产商踌躇于货卖不出去的时候,麦考林采用了当时在欧洲很流行的目录邮购模式,这使得麦考林异军突起,销量创造了当时的一个神话。
这种商业模式就是很简单的将产品全都整合起来,汇集在一个目录册子上面,然后通过邮局寄给客户,客户需要产品的时候拨打麦考林的客服电话,客服接到订货单之后第一时间发货。
采取这种商业模式在当时是一种创新,这种商业模式给麦考林带来了以下好处:1.麦考林的客户可以在第一时间简单清晰明了地看到所有的产品,并且可以知道产品的特色和价格。
2.给客户以很多选择,客户选择的空间很大,解决了实体店里面客户看到琳琅满目的商品不知道如何选择的问题。
3.给客户节约了上街挑选的时间,客户只需在第一时间拨打电话便可以按时收到所订购的商品4.麦考林的品牌无形中也得以宣传,提升了麦考林的品牌价值,确立了麦考林品牌在客户心中的地位。
5.麦考林占去了邮购营销中70%的市场份额。
总结:任何一个品牌在起步阶段都会面临品牌打不出去的困境,这时候需要的就是商业模式的创新,与传统商业模式相比要有着一定的特别之处,麦考林在起步阶段正是借鉴了欧美国家盛行的目录邮购营销方式,确立了品牌的地位。
麦考林在首创了目录邮购营销之后,在第一时间便确立了自己的在消费者心中的地位,但正如很多其它品牌一样,仅仅借鉴欧美商业模式在中国必将面临转型阵痛,国外的商业模式必须做好本土化的修改,麦考林也同样遇到了这样的问题,在目录邮购营销开展了几年之后面临着消费者退货现象严重,广告成本激增等等一些问题,麦考林面临转型。
商业模式特别处2(网店营销):麦考林于2000年4月开通了属于自己的电子商务网站麦网(/),如今麦网已经成为国内最大的网上B to C 时尚百货店之一,麦网伴随着电子商务在国内的兴起,也开始在国内异军突起,与国内众多电子商务网站不同的是,麦网不仅仅是一个网上电子商务平台,麦网同时是麦考林的品牌载体,麦网日均流量800万/天,日均浏览人数达到60万以上,平均每天订单量超过4万。
2012,难!对话麦考林CEO顾备春
2012,难!对话麦考林CEO顾备春
王巍栋
【期刊名称】《现代商业》
【年(卷),期】2012(000)004
【摘要】可以说麦考林在业界一直算是一个异类,在流行烧钱的电商圈里,麦考林只在2010年美国上市时融过一次资,如CEO顾备春所言,他不希望被资本左右,失去话语权。
对于顾备春而言,麦考林一直靠自己活着,不靠资本,它是个仙人掌型的企业。
【总页数】6页(P64-69)
【作者】王巍栋
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】F272.91
【相关文献】
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麦考林的 “购物圈”模式
差异化的“百货店”顾备春不急不慢地拿出IPAD,打开当当、京东和凡客等电商公司的官网,向记者对比、展示麦网在“百货化”上的特色。
在B2C电子商务百货化、平台化的大潮下,麦考林CEO顾备春要坚持麦网的“个性”。
顾要强调的是,麦网的百货化“是以fashion(时尚)为核心的”,引入的其它产品品类必须与此相吻合。
“时尚”是顾备春为麦考林注入的“基因”。
麦考林成立于1996年,曾一度濒临倒闭;2001年加盟的顾备春,通过暂停服装业务,并改推成本低、价格便宜的小饰品而一举扭亏为盈。
在市场定位上,初上任的顾备春认为,在中国市场,还缺乏真正时尚而具有高性价比的服装,于是,他将麦考林的目标消费群调整为追求时尚潮流的都市女性,并在10年来的时间里,不断围绕“时尚”增加新品类。
这些策略使得麦考林每年保持50%以上的增长,并积累了一千多万的会员,“活跃会员就有几百万”。
即使是“时尚百货”,顾备春也拒绝“什么东西都拉进来”,麦考林主要还是做自己擅长的东西。
在麦考林现有的产品中,服装(自有品牌Euromoda和Rampage)贡献了近70%的额,家居及配饰产品居次。
麦考林电商部总经理浦思捷告诉记者,在麦网百货化的进程中,目前添加的最多的品类,仍然是服装,每个品牌“平均增加100个左右的SKU(Stock Keeping Unit,库存量单位)”。
顾备春认为,麦考林这些品类上的积累,使得麦网成为线上服装平台的领军企业,和当当或京东等有很大的差异。
而对于客服而言,他们对诸如什么样的身高、体重应该穿什么样的衣服,衣服的面料如何,型号偏大,偏小,什么地方宽松,什么地方偏紧等问题,都非常了解,也能比较专业地去回答;而物流、配送等的操作,也会更熟练。
“我们要做的就是一个虚拟的fashion百货店,”顾备春说,一楼可以卖化妆品,二楼、三楼是女装,四楼有男装,再往上还有家居用品、童装等。
平台化:如何管理第三方品牌早在一年多前,麦考林的管理层就与其股东红杉资本讨论过有关百货化的问题。
【电商争做大平台】争做合格的电商客服演讲稿
【电商争做大平台】争做合格的电商客服演讲稿眼下最火的概念,不在乎炒得火热的云计算,绝非人人在玩的微博,也不是“钱景”广阔的移动互联网,而是愈演愈烈的电商争做大平台。
然而当业界巨头对电商争做大平台“说不”时,就使整个京东行业的前景更加扑朔迷离了。
2012年7月20日,京东商城CEO刘强东在2012派代电子商务年会上则表示,电商创业者绝对不要走网络服务之路,因为那需要太多的资金,绝对是“烧钱的主”。
鳄争做电商平台近一年来,电商平台开放之争此起彼伏,B2C门户网站百货化百货和平台化的趋势在不断加剧。
先是京东网不再满足于只做垂直B2C,陆续引进多个品牌进驻网站,开辟品牌直销金融板块,从3C产品到日用百货、母婴产品、服装、图书,再到生鲜食品和线上用租车等业务,京东销售品类不断由窄到宽,几乎成了网上的沃尔玛,做大B2C超级大平台之心路人皆知。
紧接着,淘宝商城迅速跟上,宣布向所有B2C企业开放,一举将业内多家主流垂直B2C网站,包括一号店、银泰网、新蛋、易讯、麦考林等38家纳入其中。
有6亿多注册用户的腾讯也八百万在部署进化版B2C平台,预计在国庆后才上线,首批会接入6家B2C战略合作伙伴,主要经营B2C类电子商务业务,“综合类网上商城”逐渐成形。
另有消息称,支付宝也与新蛋商城宣布达成全面战略合作,构筑B2C大平台,加速拓展中国网购市场……可以说,一次声势浩大的网购平台“革命”已经全面打响了。
然而,一方面不断开始导入品类、引进第三方电商品牌,做平台意图明显,另一方面却对做平台“大吐苦水”,告诫大家“不要趟浑水”,京东商城言行不若非如此的不一?商做大平台,挑战重重不过针对大鳄争做电商平台,许多业界社运人士却并不看好,认为这其实是肥厚的山芋,甚至如同鸡肋。
乐淘网CEO毕胜发博文称,在中国,平台型电商除了淘宝、天猫、京东、卓越和当当外,其他的电子商务如果想转作平台将必死无疑,长尾理论不适合实物电子商务。
麦考林CEO顾备春则尽可能悲观的认为,如果电商企业只做平台,毛利率就会比较可悲,高昂的营销成本、大投入的物流整合和持续航运的价格战,虽然是悬京东在电商大佬头上的“达摩克利斯之剑”。
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麦考林CEO顾备春:集中精力做电子商务
麥考林總裁顧備春近日在接受記者采訪時,對麥考林的發展路線做瞭一番梳理,可以看到,經過不斷的調整適應市場,麥考林現在已經成瞭一個以電子商務為主的綜合性時尚百貨平臺。
幾年前,麥考林看到傳統百貨行業存在的弊端,認為可以電子商務和線下店雙管齊下,兩方兼顧來發展,然而現在的形勢是,群雄兵起,數十億的各路資金進入電子商務,門戶的廣告位價格不停瘋漲,電子商務企業都在拼命往前趕。
如果精力過於分散,可能就趕不上每個行業裡100%投入去做的企業。
麥考林自從上市後,就獲得瞭前所未有的關註。
新聞層出不窮。
從一個郵購起傢的公司,到開設線下店,再到發力電子商務,麥考林的渠道發展路線,令很多業內人士也看的糾結,難以描述。
麥考林總裁顧備春近日在接受記者采訪時,對麥考林的發展路線做瞭一番梳理,可以看到,經過不斷的調整適應市場,麥考林現在已經成瞭一個以電子商務為主的綜合性時尚百貨平臺。
麥考林1996年進入中國,是第一個獲得政府批準從事郵購業務的三資企業,2000年,麥考林在中國第一波互聯網熱潮中,成立瞭自己的電子商務網站,由於那次互聯網泡沫的破滅,該網站相當長的一斷時間在麥考林的版圖角落裡默默生存。
2006年,麥考林開出第一傢線下店,2009年麥考林宣佈要加大線下實體店的拓展規模,同時,麥考林又在新一輪電子商務的熱浪中,發力電子商務, 煥然一新,據稱,從前端的頁面設計,到購物流程,到後臺的支付、物流,麥考林都進行瞭徹底的改進。
2010年10月麥考林上市,雖然在上市財報和眾高管的描述中,麥考林是以線上銷售為主的時尚百貨平臺,然而在很多人的印象中,它仍然是一個郵購企業,對其線下門店發展情況的質疑也有很多。
目錄不再是銷售渠道,成為廣告媒體不久前,麥考林公佈瞭第四季度和全年財報,從公開數據來看,麥考林通過線上渠道下定單購買的銷售額,已經占到全年的三分之二以上。
麥考林總裁顧備春表示,過去一年,麥考林也體驗到瞭市場的巨大變化,通過看目錄打電話進來的訂單越來越少,而通過麥網下訂單的顧客越來越多。
經過分析,麥考林發現,麥考林原有的顧客中,年齡大多在20歲到40歲之間,其中80%的顧客是大專以上教育程度,超過一半在沿海發達地區,這些最早使用目錄的用戶,近兩年來也像潮水一樣,轉化為網購用戶。
麥考林調整瞭渠道策略,順應顧客的轉化,將更多的經歷投入到互聯網的建設和營銷上來。
而目錄在麥考林總裁顧備春看來,已經成為一種媒體。
他說,如同燈箱、車身等廣告一樣,目錄是一個提醒顧客購買的廣告載體,起到促進銷售的作用。
如果說,從目錄到電子商務的轉型,因為都是非接觸銷售,還更好轉化,那麼麥考林的實體店業務在面對公司的轉型時,面臨的挑戰就更多。
集中精力做電子商務,線下門店穩步發展麥考林幾年前曾宣佈過大規模擴張實體店的計劃,現在麥考林的管理層對此怎麼看?麥考林總裁顧備春表示,現在的市場情況與幾年前相比,已經截然不同。
電子商務的競爭格局已經劇烈改變。
幾年前,電子商務行業的翹楚隻有淘寶,當當和卓越並立,京東、凡客等現在的風雲企業當時也尚在早期積累和萌芽階段,投入電子商務的投資資金也非常有限,各大門戶都有很多閑置的廣告位,而現在群雄兵起,數十億的各路資金進入電子商務,門戶的廣告位價格不停瘋漲,電子商務企業都在拼命往前趕,這個行業隻有老大。
幾年前,麥考林看到傳統百貨行業存在的弊端,認為可以電子商務和線下店雙管齊下,兩方兼顧來發展,然而現在的形勢是,如果精力過於分散,可能就趕不上每個行業裡100%投入去做的企業。
麥考林總裁顧備春表示,至少在近期,會把精力集中到互聯網上來,未來的投資重點,包括人才、產品規劃、物流、IT系統等。
顧備春表示,今年麥考林發展的中心,將是電子商務的服務。
麥考林已經在吳江投資興建瞭占地14萬平米的運營中心,其中倉儲功能被重點強調;對客服人員的培訓,如何更好的為網購用戶服務;網站的開發、建設、互聯網營銷。
對於麥考林來說,急速發展的電子商務業務,對公司的發展規劃、對提高客戶服務、對適應互聯網規則,對更好的產品和營銷等方方面面,都提出瞭更高要求。
麥考林管理層也曾經表示,在高速運行中,
更需要把握方向和節奏。
能不斷調整自己去適應市場,這是麥考林得以在中國發展十多年的重要原因,而是否可以更好的把握市場未來,協調整體運營,則是對他們更高的挑戰。
来源: 书满屋。