浅析跨国企业的知识管理实施经验

浅析跨国企业的 知识管理实施经验王　剑 贵州财经学院管理科学与工程分院　５５０００４王婷婷 遵义医学院临床学院 ５６３００３杜进军 唐山市曹妃甸投资有限公司综合部　４３２００１【文章摘要】近些年，一些知名的跨国公司纷纷开始实施知识管理。

在目标明确的基础上，很多公司在知识管理的实践中获得了巨大的成功。

本文主要论述了国内企业如何借鉴其中的经验，更好地利用知识管理这一竞争利器提高企业的综合竞争力。

【关键词】跨国企业；知识管理；经验２０世纪９０年代，以信息技术为先导的高科技产业的迅速发展和纵横渗透，极大地改变了世界各国的经济发展面貌和竞争格局，发达国家的经济比以往任何时候都依赖于知识的生产、扩散和应用。

随着２１世纪的到来，世界经济正在向以知识为基础的经济转移，人类社会已进入一个快速发展的知识经济时代。

随着知识经济时代的到来，知识的内涵发生了变化，与之相适应的管理也发生了根本性的变革。

知识经济发展的前景表明，企业的知识将成为和人力、资金、能源等并列的资源，并且成为企业的第一生产要素。

相应地，知识管理被提到议事日程，成为管理学中的一个热门的前沿领域。

一、跨国公司的知识管理实践近些年，一些知名的跨国公司纷纷开始实施知识管理，根据ＫＰＭＧ顾问公司在２０００年的研究报告指出，美国有超过６０％的大型企业已经或正在进行知识管理导入，欧洲与英国更高，达７０％的大型企业已经导入知识管理或正在进行中。

并在实施知识管理的目标上基本达成以下共识：建立企业知识管理系统，建立对企业所拥有的知识资源进行管理的过程，实现知识的识别、获取、开发、分解、储存、传递与共享，使每个员工在最大限度地贡献出其积累的知识的同时，也能共享他人的知识，达到企业知识创新的目的。

在目标明确的基础上，很多公司在知识管理的实践中获得了巨大的成功。

案例１：ＩＢＭ公司从知识管理中受益匪浅：ＩＢＭ自己统计的数据表明，在１９９９－２００１的　４年中公司通过知识管理的实施，累积共节约资金５７亿美元。

每个工作日，ＩＢＭ企业内部网主页的访问次数都超过６５万次，并且大约有７５％的全球范围内的ＩＢＭ员工都使用即时信息。

仅２００１一年，４３％的员工培训由大约４万个在线的分散式教育进行，ＩＢＭ就节省了超过３．９５亿美元的培训资金。

２００２年９月，由于举行了８６００个ｅ－ｍｅｅｔｉｎｇ（其中１０００多个是客户与业务伙伴ｅ－ｍｅｅｔｉｎｇ），仅差旅费一项，ＩＢＭ就节约了４００多万美元。

费用的节省还不是知识管理的最大贡献。

ＩＢＭ显然更加看重由于经验的传输和互动的学习对员工技能的提高。

因为有这样的一个全球“大脑”，公司可以对ＩＢＭ各个领域的客户进行实时响应，提高服务水平。

经过“知识注入”的ＩＢＭ员工能够在与客户洽谈业务的时候用“一样的语言”沟通，提高了竞标和签单的成功比例。

　案例２：在瑞士霍夫曼．罗氏制药公司，１９９３－１９９４年的一项知识管理创议改革了开发新药的申报程序。

任何新药在获准上市前必须向瑞士联邦药品管理署和欧洲有关当局提交卷帙浩繁的文件。

由于这一创议，采取了重大改进措施，几种新药的申报和获准比以往缩短了几个月，每天可以节省１００万美元。

案例３：德国的西门子公司建立了一个“知识分享网”来推进知识管理的实施。

该项目负责人Ｊｏａｃｈｉｍ指出，建立分享网的目的是透过网络把遍布全球四十六万多名员工的知识集合起来，彼此补强，增加专业能力。

这个“知识分享网”包含了一个聊天室、数据库以及搜寻引擎。

员工可以在“知识分享网”里，提供任何信息，举凡一个成功项目的描述，或是　ＰｏｗｅｒＰｏｉｎｔ的制作等，对其他员工有帮助的信息皆可。

员工透过“知识分享网”，可以找到信息的提供者，藉由电子邮件进一步交谈。

Ｊｏａｃｈｉｍ指出，员工把自己的知识贡献出来的同时，也获得了知识。

“知识分享网”自１９９９年推行以来，虽然只在西门子信息与通讯事业部进行试验，但是成效却相当丰富。

“知识分享网”的成本只有７８０万美元，可是它却为西门子增加１．２亿美元的收入。

以上案例表明，在知识经济时代，企业的竞争优势不再来源于规模经济以及以此为基础的成本降低，知识已成为企业的战略资源，成为提高核心竞争能力的关键，只有懂得如何获取知识、运用知识和创造知识的企业，才能在激烈的竞争中取胜。

二、跨国公司知识管理实施的关键点。

跨国公司中的知识管理并非是一个独立存在的体系，它融入到企业管理的各个层面、各个环节，具有从战略性、全局性考虑知识资源充分利用的特色。

本文研究所涉及的跨国企业中，最普遍的知识管理战略是知识与最佳实践的转移战略，其目的是改善管理或把知识融入到产品与服务中。

这包括获取、组织、重构、存储或记住、以及分配知识的系统与实践。

这些公司认为，这种战略能使他们大大地减少周转时间和成本，增加销售量，并更有效地用组织的知识瞄准客户的需求。

大多数公司强调了团队、关系和网络的重要性，并认为它们是有效转移的基础。

企业通过建立知识库，储存和整合获取的相关知识，并使员工容易从中获取。

在企业生产的产品和服务中，融入知识，以求缩短生产周期，降低成本。

跨国性企业一般依靠团队精神、客户关系和网络设施达到知识的有效转移，并且还采取多种鼓励手段促进知识转移活动，其中包括：学习型组织、网络结构、实践中心和实践社区、吸取的经验。

其次是实施。

以客户为中心的知识战略，其目标是捕捉、开发和转移知识，并且理解客户的需求、偏好和业务。

这种努力能够促进销售，并且把组织知识瞄准了客户的问题。

这种战略承认了企业能从企业的客户那里学到知识，而且企业理解他们的需求越透彻，企业解决他们的问题也就越有效。

再次，当企业尝试确立个人对知识的责任时，他们意识到：必须支持个人，而且个人对确认、维持、扩展他们自己的知识，以及更新、分享他们的智力资产负有现代商业MODERN BUSINESS 32现代商业MODERN BUSINESS33【参考文献】１、王德禄．知识管理——竞争力之源［Ｍ］．南京：江苏人民出版社，１９９９２、王如哲．知识管理的理论与应用　［Ｍ］．台北：五南图书出版公司，　２０００．３、范徵．论企业知识资本与核心能力的整合［Ｊ］．经济管理，２００１４、刘冀生．论基于知识的企业核心竞争力与企业知识链管理［Ｊ］．清华大学学报，２００２，【作者简介】１、王剑（１９７６－），男，贵州财经学院管理科学与工程分院讲师，主要研究方向为运营管理、战略管理和知识管理；２、王婷婷（１９７２－），女，遵义医学院临床学院学生管理科科长，主要研究方向为高等教育制度设计、高校知识管理。

３、杜进军（１９８０－），男，单位：唐山市曹妃甸投资有限公司综合部，职称：助理经济师责任。

这是一种“拉”战略，是依靠个人的主动性，而不是组织。

一些跨国公司把员工之间的知识共享与个人业绩评估体系结合起来。

如惠普公司通过各种精神和物质激励手段鼓励员工积极将个人知识转化成企业共有知识，使隐性知识显性化，并将这种贡献放入到个人业绩评价中，形成惠普公司内部浓郁的共享氛围。

惠普公司因此受益，其产品也得以不断推陈出新。

最后一点是强调通过基础研究与开发，以及应用研究与开发来创造新知识。

他们认为，创新是成长的核心，独特的知识和专家经验加强了他们在市场中的竞争价值企业的技术创新和知识创新是企业竞争优势的现实基础。

不同的企业都有其不同的进入知识管理的初始领域，结合自己的经营管理状况开始变革是企业的最佳选择。

三、跨国企业实施知识管理受挫的原因事实上每个公司实施知识管理的过程都并非一帆风顺，其中往往经历了很多挫折。

据调查，公司受挫的原因主要有以下几点：１、缺少商业目的。

大多数公司视知识管理本身就是目的。

乔治华盛顿大学教授，作者的狄克森表示，许多公司执行知识分享方案，是因为它们认为不久之后自然会有收获，或者他们以为有效能的机构必定能够跨部门地分享知识。

这正是盲点所在。

“推动知识管理的目的不在于催生知识管理”，狄克森说，“而是在于处理公司最迫切的议题，这正是知识管理可以大显身手的地方”。

成功的案例都是先有商业问题，然后由知识管理帮忙解决这个问题。

２、规划不当和资源不足。

许多公司都把注意力放在知识管理的试验计划而忘了最后应有的成果展示。

麦克德马顾问公司总裁麦克德马表示：“试验计划因为新，所以获得许多注意及支持。

资深经理看过试验计划以后，觉得很棒，他们准备带头督导。

”然而，假以时日，资深经理换部门，加上市场需求改变，公司的注意力转到其他地方。

很快地，原来投入试验计划的资源将使用殆尽。

为了避免这种情况发生，麦克德马建议：在推动试验计划的同时，就规划何时展示成果。

这样经理人就会知悉而且早做准备。

此举也有助于公司承诺调拨更多的资源给知识管理。

３、没有专人负责。

推动知识管理，如果没有专人负责，最后可能实现不了成功的知识管理实践。

大公司更是需要多人负责，除了信息科技人才，还需要其他的专职人员，而且企业的广大员工也要投入其中。

４、缺乏符合需要的内容。

知识管理不是一套可供所有公司使用的内容。

与此刚好相反，只有提供符合公司需要的内容，知识管理才能发挥最大功效。

狄克森就指出，“愈是朝适用所有公司而设计的知识管理系统，功能就愈有限。

”推动知识管理时，还需注意内容必须配合企业文化，这样才不会事倍功半。

四、对我国企业的启示在国内，成功实施知识管理的企业较少。

相当多的公司（包括联想和神州数码等自称“学习型组织”的企业）都还在思考阶段，他们还拿不准采取何种方式跟进潮流；极少数的公司确实购买并安装了所谓的知识管理系统，但无法说清楚这套东西和其他诸如ＣＲＭ（客户关系管理）等系统的关系。

综合跨国公司成功实施知识管理的经营和教训，本文作者认为国内企业实施知识管理应注意以下几方面问题：１、重视智力资本的管理。

从所有已开展的知识管理来看，企业设计并创建适合企业自身知识特点、适应长期知识管理需要的知识库，是开展全面的长期有效的知识管理的前提。

智力资本是企业中可以转化为利润的知识，包括具有内在知识储备的人和外在的既有公司智力资产。

智力资本管理主要关注如何使公司系统化地取得其所需的知识并获取相应的价值，以及测评所实现的价值。

在知识型企业中，智力资本管理是其主要的内容，通常将其管理战略重点放在三种形式的智力资本管理上，即人力资本、智力资产和知识产权的管理。

２、重视最佳实践管理。

最佳实践是指，一个组织在产品质量、经营手段、售后服务、员工激励、知识创新等管理工作上做得非常成功，以致能成为其他管理工作的榜样而被模仿和参照。

根据最佳实践建立的知识管理系统应该可以实现较理想的的知识共享。

最佳实践实际上是一种严格的知识小、筛选标准，根据它筛选出来的知识应该被所有员工共享。

最佳实践的确定是为了在企业范围内达到最佳的共享，另一方面，对共享工作的跟踪及对知识共享的反馈，可以明确最佳实践的影响，并据此对最佳实践标准进行调整。