案例(1)西南航空公司
《战略管理》课程案例：西南航空公司
1.2.西南航空公司:在动荡时期实现平稳经营过去20年的大部分时'间，美国航空业是最没有吸引力的行业之一。
1978年，该行业的管制取消，此后从1978年到1993 年，共有29家新的航空公司进入一行业。
航空运输能力的快速增长造成了运力过剩的情况。
随着越来越多的航空公司争夺客源，机票价格被压得很低，美国的航空公司几乎难以维持利润。
事实上，从1978年起，航空业曾两次卷入激烈的价格大战，第一次是从1981年到1983年，然后是从1990年到1993年。
在这有段时期，竞争变得极其激烈，以至于1982年整个行业亏损了7亿美元，而在1990-1992年期间，航空业的亏损达到了令人难以置信的71亿美元，超过行业过去50年的盈利总和。
尽管整个航空业可谓刀光剑影，但有一家公司一一西南航空公司——不仅一直取得盈利，而且在竞对手蒙受巨额亏损的几年中还不断提升了业绩水平。
1992年，当美国各大航空公司处于亏损时，西南航空公司发布了业绩猛增的报告，当年收入为16.8亿美元，净利润达到1.055亿美元，而1991年它的收入为13.1亿美元，净利润为2690万美元。
即使是在“911危机”后，西南航空公司仍是世界上为数不多的能够保持盈利的航空公司之一。
1982年，凯莱赫（Kelleher）接任西南航空公司首席执行官，当时公司有27架飞机，往返于14个城市，员工有2100人，当年收入为2.7亿美元。
2001年，西南航空公司的喷气机数量达到353架，往返于美国大陆57座城市的58个空港;当年收入达到55亿美元，并从1973年起一直保持盈利一一是其他任何一家美国航空公司都无法比拟的。
2001年，西南航空公司是美国航空业中唯一一家经营短途、低票价航班，并实行点对点式航线结构的大型航空公司。
它的机票价格在业内最低，国内有90%的低票价竞争都是由它引发的。
从一开始，它就实施了低成本/低票价/服务从简的战略，只为乘客提供一种舱位的服务，保证尽可能低的价格，让更多的美国人能够乘得起飞机，这从它的宣传口号"享受飞行的自由"中可见一斑。
航空公司优秀传播案例
航空公司优秀传播案例
以下是一些航空公司优秀的传播案例：
1. 西南航空公司（Southwest Airlines）：该公司以其独特的营销和传播策略而闻名，如使用幽默和个性化的广告语，如“想飞的更高，飞西南”等。
此外，该公司还通过社交媒体平台与乘客进行互动，回答问题，提供帮助，并分享有趣的故事和照片。
2. 新加坡航空公司（Singapore Airlines）：该公司通过创意和精心策划的广告活动来提升品牌形象。
例如，在2019年，该公司推出了一款名为“The Secret to a Great Flyer”的广告系列，通过展示乘客在飞行中的美好体验，强调舒适和优质服务。
3. 阿联酋航空公司（Emirates）：该公司通过与世界顶级体育赛事和娱乐活动的合作来提升品牌知名度。
例如，该公司是英超足球俱乐部阿森纳的赞助商，并与许多知名艺人和运动员进行合作，如詹姆斯·科登和詹妮弗·洛佩兹。
这些航空公司通过创造独特的品牌形象和与乘客的互动，成功地进行了传播，提高了品牌知名度和吸引力。
美国西南航空公司案例
问题：
西南航空公司是如何确保它战略成 功的？
• 1. 有正确的竞争目标
• 正如他们的管理理论所说的：我们不是和其他航 空公司打价格战，我们是和地面的营运业竞争。 从一开，西南航空公司就认识到作为一个小型的 航空公司不能与大牌的航空公司硬碰硬，因为与 其相比，西南航空的许多方面都处于劣势当中， 根本不能以此吸引顾客。所以，西南航空把战略 定在短途线上，以低廉的价格，和繁多的班次吸 引顾客，这正是大牌航空公司所没有的，西南航 空因此抢占了这一空白的市场。
• 西南航空拥有最佳的飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计 的乘客而没有发生过重大的交通事故，它的安全记录足以给顾客们充足的安 全感。这个记录有赖于它严格的安全检测和维护，使它的飞行安全标准超过 联邦航管局的标准。西南航空拥有最年轻的飞机队，平均机龄只有8年。它拥 有最高的完航指数（Completion Factor），即西南航空在定期航班次中取消 的班次最少。
• （5）独有的员工精神 • 由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以它的企业的内聚力很强，雇
员们互相信任。 西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，自动 自发地去帮忙其它同事。独有的西南航空员工精神它为在竞争中带来不少优 势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司 都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一个能做出比西南航空更加 好的成绩。
• 在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
• （1）真诚的服务
• 公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位 置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己 受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加 倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的，如果你 希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对 待他们。
西南航空公司案例
斯坦福商学院1995西南航空公司案例“所有员工都献身公司，他们象一个宗教团体。
这就是西南航空公司的运营方式”。
-------航空业分析师，Edward J. StarkmanAnn Rhoades, 西南航空公司人力资源部副总经理，结束了一天17个小时的工作，开始整理公文包。
明天将参加一个有西南航空公司9名总裁全部出席的办公会。
会议的议题是，鉴于美联航和大陆航空最近加入到西南航空的低票价市场，审查西南航空公司所处的竞争地位。
当天的纽约时报（1994年9月16日）刊登了一篇文章，形容当前的形势是航空业的一次大的摊牌/决战。
这是一场涉及整个行业的战役。
这场战役既是两个航空公司之间的竞争又是对一个公司战略的检验。
美联航和其他大航空公司象美国航空和大陆航空已经决定，他们能通过建立一个所谓的“专飞一条航线的地区航空公司”来降低成本，它将提供低票价、短途飞行和多班次。
这个新运营模式就是模仿西南航空公司。
西南航空公司是这一战略的先驱并且是这一行业最健康财务状况的保持者。
这种竞争的原因很容易理解。
美联航超过45%的营业收入来自通过加利福尼亚中转的乘客。
作为一个市场，加利福尼亚走廊拥有美国最大的客流量，它的客流量比波士顿-纽约-华盛顿走廊多80%。
但美联航在这个市场的份额已经从1991年的38%降至1993年的30%。
在这期间，西南航空的市场份额已从26%上升至45%。
其他航空公司的市场份额，象大陆航空，也被西南航空的竞争所减少。
西南航空的成功引发了大量的模仿者，既包括新的航空公司象Kiwi和Reno Air，也包括大航空公司象美联航和大陆航空。
受到这些新的竞争的影响，西南航空的股价已经走低，行业分析师们也对西南航空的领先优势能否持久提出疑问。
Ann Rhoades是新墨西哥大学MBA，拥有银行业背景，曾任市场总裁。
她于1989年加入西南航空，帮助改革人力资源部。
西南航空一直认为它的竞争优势的一个重要部分就是它的人力资源和人力资源的管理。
人力资源管理 案例
案例1：西南航空公司：通过人来进行竞争1、民航业面临哪些挑战？西南航空公司成功的关键因素是什么？答：1、民航业遇到的挑战：航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。
同时，航空公司还必须提供超级的顾客服务。
航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的，这也是当时民航业所遇到的挑战。
2、西南航空公司成功的关键因素：机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，以人为本，才智、热情、精神和情操才是公司成功的关键因素。
西南航空公司以独特的企业文化，铸造了员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。
假如要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇优秀的员工。
2、你认为西南航空公司的成功主要是由经营战略带来的，还是主要是人力资源管理实践带来的？答：西南航空公司的成功主要是人力资源管理实践带来的。
从案例我们可以看出，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化--关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。
培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。
西南航空在“9.11事件”后坚持不裁员的决定感动了公司员工,他们更加努力地工作,提出了许多降低成本的建议,与公司荣辱与共。
除此之外,高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例。
西南航空规定,如果有员工提出一项建议,有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行,并及时作出回应。
如果公司没有采纳这一建议,必须向员工解释清楚,给出拒绝的充分理由。
凯莱赫董事长表示,作为企业主管,如果只是一味地对下属说“不”, 虽然显得很有权威,但这实际上等于滥用职权。
案例分析西南航空
西南航空公司
成立于1971年6月18日 总部在达拉斯的Love Field 起初有三架波音737飞机 股票代码LUV 现有飞机（波音737） 451 架 员工人数31000人
西南航空公司的效率
西南航空 飞机平均每天飞行时间 平均每个登机门的使用频率 飞机降落机场到起飞的调度时间 操纵登机门人数 飞机驾驶员年收入 飞机驾驶员月飞行时间 每架飞机员工数 每位员工服务顾客人数 11 小 时 1 0 .5 航 班 15 分 钟 1 1 0 0 ,0 0 0 美 元 70 小 时 81 2 ,4 4 3 行 业 /主 要 对 手 8 小时 4 .5 航 班 35 分 钟 3 2 0 0 ,0 0 0 美 元 50 小 时 130 840
人力资源管理
薪 酬
每到员工受雇的周年纪念日，他们都可以得到加薪。
大多数人来西南航空公司工作后，工资都有所削减。 飞机驾驶员和机组乘务员是根据里程来获得薪水
经理人员报酬很稳定
CEO是达拉斯城薪水最低的五位CEO之一 利润分成覆盖到在公司至少待满一年的所有员工，而他们需要将利润
人力资源管理
招 聘
整个过程包括填写申请表、电话面试、小组面试、三次附加面试（其 中两次是由航班上的员工来进行面试）、多数人的意见、投票表决。 对口招聘
如果你态度不好，即使技能再好，我们也不会聘用你。
看重积极的态度和团队精神。“如果求职人在面试中提到了太多的 ‘我’字，这些人不会被录用。” 邀请客户参加机组乘务员面试 申请人接触西南航空公司的其他员工。这些员工按要求应对申请人是 否适合留在公司给出自己的看法。 招聘经理尽量给每一位被拒掉的求职人打电话。
组织要素—— 7S 模型
西南航空公司案例分析
西南航空公司案例分析美国西南航空公司可以说是业界中最为成功的航空公司。
它不仅在自成立后的20多年间就在利润上成功赶超了其他四家美国最大的航空公司，创造了以小博大的商业奇迹，更是在整个美国航空业一蹶不振时实现了收入的大量增长。
从1989至1999年美国部分航空公司主要财务指标表中可以看到，西南航空公司在此期间的财务指标远高于其他航空公司。
在我看来，西南航空公司的成功离不开它成功的战略和逢时的战术。
在服务创意上，西南航空公司是独树一帜的。
它不与其他航空公司形成联运服务，只为地勤分配少而精的人员，并且不像其他航空公司那样提供全面的空中餐饮，西南航空公司并不提供用餐服务，但允许乘客自带食品。
在营销策略上，西南航空公司以免费礼品牢牢拴住了大批旅客，从而在提高稳定收益的同时极大地冲击了竞争对手。
在运营效率和价格上，西南航空公司自经营初期就坚持低成本、低价格、高频率和多班次的战略，其挑选的是最省油的客机和回报率最高的航线，每架飞机每天起落十次以上并且航班停歇时间被压缩到15分钟之内。
在这些策略中最为关键的是低价策略，它在开张伊始就拉开了德克萨斯州内空运价格战的序幕——任意两个城市间的单程票价降至26美元，在之后推出的“双十”战略中，西南航空更是将非高峰票价降至10美元，转场时间也压缩到10分钟。
低价营销战略虽然能够为公司争取大量乘客，但过低的票价也会导致公司入不敷出。
为此西南航空公司采取了相应的措施，如保持可靠的离港率、保持地勤人员少而精、只提供在中等城市之间的点对点航线等。
这一套完整的运营体系不仅保证了西南航空公司低价竞争战略的完美实施，还防止了竞争对手的模仿。
配合提供免费礼物的营销手段，西南航空公司在正式运营短短两年后就取得了几十万美元的利润，并在以后的经营中获利颇丰。
无论是从营销理念还是战略制订与战术实施上来看，西南航空公司都是极具创意和远瞻的，它敢于打破当时航空业巨头的价格垄断并以高效率低成本的新型营销理念代替传统的营销手段，这些营销理念直到今天还被许多公司模仿沿用。
美国西南航空公司的案例分析
美国西南航空公司的案例分析一、西南航空公司简介美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。
1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。
经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。
2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。
截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。
在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。
20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？二、案例分析（一）准确的市场定位自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
（二）、清晰的经营模式（三）成本领先战略低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。
西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。
1、低成本战略美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。
通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。
通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。
1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。
案例分析---西南航空公司ppt课件
问题4： MBO在西南航空公司会成功吗？为 什么?
36
什么是MBO？ MBO是management by objective，目标管理的简称。由上级与下级共同决定具体的 绩效目标，并且定期检查目标的进展情况，而奖励是根据目标的完成情况来确 定。它是一种激励手段。
37
MBO有四个共同要素：
1.明确目标：MBO中的目标应当简明扼要。同时有证据证明，更困难的目标通 常会导致更高的绩效。
4
西南航空公司背景资料： 1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅 。当时他们仅有56万美
元，只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务 70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，低价格，高频率，
多班次，占据市场主动。
5
西南航空公司背景资料： 80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍然是短程航运业务。 到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。 1994年，它成为第一家实行无票登机(Ticketless Travel)的航空公司；是第一
于捕捉机 会。
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——企业家的定义 （二） 国内学者对企业家的定义 张维迎：企业家不是一个新的发明者，他一定是把新技术推向市场并使之赚钱
的人 也有学者认为：企业家是敢于梦想并善于将梦想转化为现实的人
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——企业家的定义 企业家与传统的管理者有明显的区别。 企业家通过开发机会积极地寻求变革，而后者更趋于保守。 企业家一旦发现了机会，甘冒风险，而后者尽量使风险最小化。
阿拉斯加 15.2 16.5 16.8 17.0 16.8 15.7 16.4 17.5
美洲
15.2 15.9 16.4 15.7 16.5 13.7 14.6 15.8
案例(1)西南航空公司
案例(1)西南航空公司人力资源开发与管理课案例（1）案例名称：西南航空公司：通过人来进行竞争教师名称：王益明山东大学管理学院人力资源开发与管理课案例（1）西南航空公司：通过人来进行竞争对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。
然而在西南航空公司，这却是每天都在追求的目标。
比如西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有5名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。
而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。
对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯．凯勒来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。
实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。
一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的后选者们进行面试和挑选工作。
公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。
此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这一些人一般会在周四之内得到公司的单独反馈。
西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。
民航业美国民航业在1990——1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。
西南航空公司案例分析
A
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“所有员工都献身公司，他们象
一个宗教团体。这就是西南航空 公司的运营方式”。
-------航空业分析师
Edward J.Starkman
A
2
事情发生在20世纪90年代，西方经济进 入衰退期，美国航空业因此受到极大影 响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤 字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时 的TWA、大陆、西北三家航空公司均因 经营不善而宣告破产。
标准严格。10-12航班量。集中力量稳扎 稳打。
A
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二、西南航空公司的与众不同 之处
8、争相效仿，却无法抗衡
企业文化难以复制，方便、风趣、实惠
25周年庆典“过了这么多年，仍然疯疯癫癫”
赫伯生日，公司伙计6万买报纸整版“为了一个朋友而 不是一个老板”
海湾战争，公司员工主动要求扣13万美元，帮助公司 渡过燃料涨价难关
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一、创始人-----神话缔造者 《谁是最好的管理者》乔斯著
1967年西南航空公司筹建时，烽火连天。得克 萨斯州原有的航空公司拒绝割让市场，西南航 空公司必须为自己的生存而战斗。
凯勒尔担任公司的法律代表，频繁出入得克萨 斯州最高法院，为公司赢得了得克萨斯州天空 的竞争权。他的人格魅力和斗争精神鼓舞着西 南航空公司，这家小公司终于在1971年开始运 营。
求职激烈，1995年13万申请，97%被淘汰。发源于心， 而不是脑。要求轻松活波，不要死气沉沉。同行招聘。 集体奖励。航次计薪，一年以上分工，1/4投资公司股 票，90%员工持有股票，占外股10%。
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案例分析—作业
500字以内 全部为自己所写 1、西南航空成功之处最吸引你的是什么？
西南航空公司案例-A
西南航空公司案例A这是一个两个人、一个航空公司和一张鸡尾酒餐巾纸的故事……“让我们创立自己的航空公司，”多年前，在一个酒巴里，罗林・W•金对他朋友赫伯・凯莱赫说。
“说说你的理由，”赫伯回答道。
罗林在一张鸡尾酒餐巾纸上画了一个将得克萨斯州几个大城市连在一起的三角形。
他说：“我们可以提供足够低的票价，让人们宁愿坐飞机，而不去开车。
”赫伯停顿了一下，把他的酒杯放在餐巾纸上，然后说：“罗林，你疯了。
那就让我们干吧。
”背景没有哪个行业像美国的国内航空业那样在过去20多年当中经历了如此剧烈的动荡。
在1978年放松航空业管制以后，这个曾经以高工资、稳定价格，以及固定的竞争模式为特征的行业发生了巨大的转变。
几家规模最大、实力最强的航空公司（比如泛美航空公司和东方航空公司）通过兼并或破产等方式而不复存在。
来自于罢工和其他方面的干扰，严重影响了各家航空公司在削减成本方面付出的努力。
新的竞争对手以咄咄逼人的姿态进入市场。
事实上，航空业在1992年一年当中的亏损就已经超过了这个行业形成以来的所有利润之和。
这一行业目前又进入了高需求和利润增长的时代。
尽管还存在一些不确定因素而且许多公司依然状况不佳，但是有一家航空公司却在这一时期成长壮大起来了，这就是西南航空公司。
西南航空公司自成立之日起就备受争议。
尽管得克萨斯州航空委员会于1968年2月20日批准了西南航空公司提出的飞行业务申请，但是这家新成立的公司还是耗费了三年时间与他的竞争对手布兰尼夫航空公司、得克萨斯航空公司和大陆航空公司打官司，这几家公司试图通过法律和政治手段将西南航空公司排挤出航空市场。
通过赫伯.凯乐尔一一他毕业于纽约大学法学院，现在担任公司的首席执行官一一的不懈努力，西南航空公司终于赢得了得克萨斯高等法院和美国最高法院的支持。
经过公司成立初期的这几次法律较量，公司现在具有了一种著名的反抗压迫的斗争精神。
公司创始阶段的广告策略突出了时代的永恒主题，并宣传了该公司的各个机场。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析在2001年9月11日上午，在美国发生了著名的“911恐怖袭击事件”，恐怖分子劫持的4架民航客机撞击美国纽约世界贸易中心和华盛顿五角大楼。
包括美国纽约地标性建筑世界贸易中心双塔在内的6座建筑被完全摧毁，其它23座高层建筑遭到破坏，美国国防部总部所在地五角大楼也遭到袭击。
这对美国的打击是巨大的，包括政治、经济、金融、公共事业等。
最直接的是对美国的航空业打击最大。
公众都不敢坐飞机了。
美国的各大航空公司持续亏损，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。
但是只有一家公司脱颖而出，始终保持赢利。
那就当时排名第六是美国西南航空公司。
跟其他高质量、高品质的美国其他航空公司的策略不一样，美国西南航空公司的战略是“斤斤计较”的低成本战略，这曾被其他航空公司讥笑的做法，反而倒成了现今的美国航空业乃至全球航空业学习和模仿的对象。
他的直接好处是，控制了低的成本，这些利益直接让步于消费者，摒弃了许多繁琐的过程，直接提升了服务质量。
首先，以往的大的航空公司都是用的大型的飞机，所以维修的成本高，而且服务质量也很高，这势必会产生高昂的利润，那么这一部分费用就转嫁到消费者的身上，似乎只有少数富豪才可以乘坐，给人产生一种地位的差别，让很多人望而却步。
但是西南航空公司的飞机似乎是空中的公共汽车，在保证最基本的安全外，他们的飞机不设头等舱，全部皮座椅，登机不对号入座，会给消费者一种平等的感觉。
而且他还有一个更加绝妙的一点，他们的飞机在机场停留的时间相当的短，从飞机降落，旅客下机，放走行李，下一波旅客上机，飞机滑行起飞平均只需要20分钟。
在机场等飞机过程实在是很“漫长”，对于急于做生意的人来说真的是“一寸光阴一寸金”，西南航空公司的效率相当高，所以就会有更多的商人来选择之家航空公司。
如此一来它的服务人群就更宽了，消费者的态度也会更倾向于这家公司的航班。
从消费者的认知因素来看，美国西南航空公司在消费者心目中的定位是：这是一家没有高昂费用的，高效率，适合于大部分人群的航空公司。
病毒性营销案例
背景介绍
时间背景
20世纪90年代，互联网开始逐渐普及。
公司背景
The New York Times（纽约时报）是一家具有较高影响力的国际性报纸，面 临互联网的冲击，需要调整其营销策略。
病毒性营销策略制定
制定目标
01
通过互联网吸引更多的读者，提高品牌知名度。
策略制定
02
提出“免费订阅”计划，让读者可以在家中通过网上订阅获得
实施过程
• 在实施过程中，Coca-Cola首先在社交媒体上发布了一段视频广告，向消费者介绍了这个新活动。然后，他 们在包装生产线上进行了改造，以便在瓶子上印制消费者的名字。同时，他们还开发了一个在线平台，让 消费者可以在网站或移动应用上选择自己的名字，并预览印有自己名字的可乐瓶。
效果评估
• 这个广告活动取得了巨大的成功。在活动推出后的几个月内，Coca-Cola的社交媒体关注度提高了25%， 并且每天有超过10万张带有消费者名字的可乐瓶被分享。此外，这个活动还获得了许多广告奖项的认可， 包括戛纳国际创意节和One Show Interactive金奖。
效果评估
• 通过以上病毒性营销策略的实施，Hotmail取得了巨大的成功。在短短几个月内，Hotmail的用户数量迅速 增长，成为世界上最大的免费电子邮件服务提供商之一。这一成功不仅证明了病毒性营销策略的有效性， 也为其他互联网公司提供了宝贵的经验。
03
案例三：New York Times的“免费订阅”
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美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析第一篇：美国西南航空公司案例分析美国西南航空公司案例分析一、西南航空公司的战略是什么西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。
在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可以形象的比喻为同地面交通的竞争，可以想象价格已经低到了何种程度。
另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一些资料，西南航空将每天往返班机次数由 10 次增加到 15 次，这样一来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种原因错过了航班，你不必再等 4 个小时才能乘坐下次航班，你只需等 45 分钟或1 小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。
西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航空领域打出一片大大的疆土。
二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么“以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉：西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。
将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销1背景的人员担任部门员工。
更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。
正如该公司使命宣言中所说：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利。
西南航空公司案例分析
以人为本实习囊航空核心的管理理念，“人”作为一种资源，被作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，为了确保实现公司战略目标的实现，公司还努力建立一种和谐平等积极热情的文化氛围，以此作为无形的力量来影响员工，指导员工努力的方向，同时西南航各还在一直努力激发员工的积极性，根据公司具体经营情况和顾客的需求设计计划。
我认为这是西南航空的人力资源战略的灵魂西南航空公司认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。
认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，公司的人力资源战略还把人力作为资本要素参与企业价值的分配。
人力资源战略的核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制具体到经营战略层面包括人力资源规划，招聘与解聘，甄选，上岗培训，培训，绩效管理，薪酬与福利管理和职业发展这几个方面。
下面结合西南航空公司的具体情况分析一下西南航空公司是怎样把人力资源管理战略和经营战略结合起来成功获取市场有事的，1，西南航空公司人力资源管理战略的灵魂是以人为本，努力培养一种和谐积极热情的文化氛围，努力发掘热情积极忠诚的员工，为公司小丽。
这是西南航空公司公司人力资源管理战略中的战略，其他都是围绕这一中心进行的。
2在人力资源规划方面，企业的战略目标是努力寻找到适合公司业务的人员，为了实现这个目标，公司在招聘时使用人格测试对应聘者进行测试，确保能够挑选到公司需要的人员。
不仅如此，被选中的人员还要进行人际技巧的培训，这是西航人才优化计划中上岗前培训的重要内容，公司在员工内部努力培养一种我很在乎你的文化，提倡利润分享和工作的安全性，提高员工对公司的忠诚度，这使得员工在工作时会更家努力和用心，无形中提高了顾客的满意度，相应的也在不知不觉中给公司带来了更多利润，在绩效管理方面，公司的战略是采取措施努力提高员工的积极性，团队的积极性，为此公司设计了绩效奖励制度，并且采用集体奖励的方式维护和提升团队精神，不仅如此，为了让员工更多的分享公司的利润和提升员工的福利公司还设计了工作一年的员工分红的制度，这些措施都极大地提高了员工的积极性，员工会自然而然地把这些积极性转化为努力工作的动力，这样顾客的满意度和公司的业绩也会相应的得到提升，通过这一系列的措施能够保证企业的人力资源战略能够在企业的经营过程中得到贯彻，打造实现企业的战略目标所需的人力资源队伍，通过这一系列行为公司可以合理的配置所需的人力资源，让适当的人做适当的事，人尽其才，同时根据具体环境对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，这样就从素质和质量上保证满足公司人力资源战略的需要。
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人力资源开发与管理课案例（1）案例名称：西南航空公司：通过人来进行竞争教师名称：王益明山东大学管理学院人力资源开发与管理课案例（1）西南航空公司：通过人来进行竞争对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。
然而在西南航空公司，这却是每天都在追求的目标。
比如西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有5名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。
而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。
对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯．凯勒来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。
实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。
一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的后选者们进行面试和挑选工作。
公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。
此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这一些人一般会在周四之内得到公司的单独反馈。
西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。
民航业美国民航业在1990——1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。
这对该行业的冲击是非常巨大的。
仅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。
只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司以及德尔塔航空公司得以增长性地进入90年代。
1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元（年收益为540亿美元）。
而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。
在过去的10年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。
西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的，外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。
航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。
另外，航空公司还必须提供超级的顾客服务。
航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。
西南航空公司的战略西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯．斯勒就是建立的维护这种远景和战略的一个主要力量。
西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相似的老事情”，凯勒这样说。
“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。
尽管旅客的订票和出票手续都是在起飞之前完成的，但是乘客实际乘坐座位的确定却是按照先来先占的原则确定的，而这只不过是公司不因循守旧的明证之一。
通过航班飞行人员和空中服务人员在清扫客舱以及给养补充方面所提供的协助，西南航空公司得以将乘客转机的时间保持在行业最低的15分钟。
航班上所供应的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。
西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。
凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会使公司不得不另外再购买至少7架飞机。
以每架飞机2500万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。
而目前，西南航空公司的票价大大低于其竞争对手。
公司的理念、文化以及人力资源实践那么，西南航空公司是如何保持其独特的、成本有效性地位的呢？在民航这个劳资双方之间的敌对关系非常普遍的行业中，西南航空公司是如何于其员工——其中83%的人都加入了工会——培育起合作关系的呢？在凯勒的领导下，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化——关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。
据公司人事副总裁（公司的高层人力资源管理者）伊丽莎白．皮德雷克．沙丁说，正是西南航空公司的文化使得该公司显得与众不同。
“我们觉得这种温馨愉悦的气氛让大家找到了一种共同体的感觉。
它同时还抵消了高强度的工作以及竞争所带来的压力”。
正如凯勒所指出的那样，“如果你不善待自己的人，就别指望他们善待他人。
”因此，西南航空公司所关注的不仅仅是自己的顾客，同时也包括自己的员工。
在西南航空公司的企业文化中还包括对员工队伍的灵活性所赋予的较高价值。
公司的员工为自己能在短短的20分钟时间内就能使飞机做好起飞准备而感到自豪，因为这一时间比同行业的平均所需时间要少一半。
西南航空公司的一句文化格言是“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。
地面服务人员负责卸载行李、清理机舱盥洗室、清除垃圾以及重新给飞机装备上冰块、饮料以及花生米。
空中服务人员则负责为下一次飞行准备好客舱，并且，如果飞行员有时间，他们也会加入到这些准备工作中来。
努力工作在西南航空公司并非仅仅是一种义务；它使自豪感的一个源泉。
地面服务人员迈克．威廉姆斯夸耀地说，一位西南航空公司的员工在与另外一家航空公司的一个员工进行交谈的时候，对西南航空公司的快速转机服务所做的解释——用威廉姆斯的话说“区别就在于当（其他公司的）一架飞机降落时，他们的员工只不过是在按部就班地完成工作，而当我们的飞机降落时，我们却是向它展开猛烈的突击。
”除了较高的激励性和对绩效的较高期望之外，我们还可以清楚地从西南航空公司的招募和甄选过程中看出其文化来。
西南航空公司全年都接受求职者对地面操作职位和空中服务职位的申请。
许多申请者曾经还是公司的乘客，他们都曾经看到过公司的一张把凯勒妆扮成淘气鬼的招聘广告。
1994年时，西南航空公司一共收到了申请公司中各种职位的2.6万封求职信；人力部门为填补4500个职位而对3.5万多名求职者进行了面试。
而在第二年，不断出现的扩张导致公司的雇佣数量从年初开始就以更快的速度增长；在1995年的前两个月中，公司就雇用了1200名新员工。
这样大的一个劳动力后备库就使得公司能够招募到最适合公司文化的新员工。
在这种文化中，他们被要求在工作中必须运用自己的判断力，并且要超越“工作描述”的范围来做好自己的工作。
凯勒的“工作场所乐趣”哲学可以从公司为了对员工的贡献加以认可而花费的时间数量上看出来。
当西南航空公司连续第五年赢得三维皇冠奖的时候，公司将一架飞机献给了所有的员工。
他们的名字被刻在飞机头部的外壳上！公司舞会可以因许多事件而发起，其中包括首席执行官的生日，那天员工们都要穿上黑色的礼服。
西南航空公司每年一度的红烹饪大赛、颁奖晚宴以及每周五的“开心日”-––在这一天，雇员可以穿着随便的衣服甚至化妆用的衣服到公司来上班–––都表明公司的这样一种信条，即员工必须有幽默感，并且，心情放松的员工才会是高生产率的员工，在这些场合中，员工穿着休闲服装参加，甚至顾客也可以参加。
凯文·科隆是西南航空公司设在底特律的办公室中的一名地区营销主管，他描述了底特律地区机场的员工们是如何通过举行聚会来培养情趣以及增强大家对西南航空瓮这个大家庭的归属感的，而这些又对公司文化起到了积极的支持作用。
当一个记者询问公司花在认同员工贡献方面的时间和钱数时，凯勒回答说，如果公司不去做这些事情，那么公司肯定省钱，但问题是这样做的结果却无异于“摘走你的心脏”。
员工参与决策是西南航空公司的企业文化另外一个主要信条。
公司采用一种积极的、非正式的提案建议制度以及各种各样的激励手段（现金、商品和旅行凭证等）来对员工所提出的新想法加以奖励。
无论是各个工作小组，还是个人，瓮都期望他们能够为改善顾客服务以及节约成本贡献自己的力量，这已经成为他们为西南航空公司工作的时候所扮演的角色的一个组成部分。
公司对一些棘手问题所作出的反应也总是围绕公司的经营理念展开。
随着福利成本的上升，有着极强成本意识的西南航空公司对于员的福利计划进行了重新设计，使之变成一种灵活的福利计划。
尽管如此，几年以前，公司又向前迈出了一步，公司当时的薪酬福利主管是莎婷。
她认为要想使公司获得成功以及使员工满意，最关键的还在于沟通。
在征求了分布于7个不同城市中的700多名员工的意见以后，一种模仿报纸和早间新闻的福利推介计划面世了。
占星图、建议栏以及推销广告等这项新的计划–––福利附加计划––起到了推动作用。
员工发现这种形式比传统的福利手册更有趣味性，却更缺少强迫性。
实际上，这些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商业保险杯员工福利沟通奖中获得了第一名。
更为重要的是，员工理解了他们的福利选择权，并且对公司与他们进行公开交流的意愿心情感激之情。
公司还设计了许多人力资源实践来支持公司的文化。
薪酬计划的设计被用来增强西南航空公司与员工之间的联系。
这些员工非常喜欢公司的一项利润分享福利计划。
西南航空公司的员工拥有公司大约11％的业绩非常优秀的股票。
为了支持公司的高效运转，公司与工会的合同中还避免出现限制性过强的工作规则。
公司的信条之一是，员工可以（而且他们也希望能够）出现在需要他们的任何地方，而无论自己的工作名称或者工作类别是什么。
西南航空公司自1971年创立以来从未解雇过一名员工；员工的年流动率为7％，这在行业内是最低的。
1998年时，公司的飞行员们通过投票决定，在执行与公司签订的为期10年的集体合同的后半段时间里，将继续维持原来确定的由公司提供低幅工资增长，但是却提供大量股票选择权的报酬计划。
飞行员将在今后五年中连续每年获得3％的工资增长，同时再加上每股8.89美元的股票选择权。
这种为期10年的集体协议在航空业中是独一无二的。
此外，在1996年时，凯勒还主动提出一直到1999年之前都将自己的年薪冻结在1992年的水平上，以响应飞行员们的工资冻结。