十种人不适合做管理者

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管理者的十大问题

1.人性化致命

一直以来我们宣扬的人性化，其实在某种程度上害了中国企业。每个人意识的真空，成为中国企业的致命伤。香港爱朋集团董事长尹德川回忆说，曾经有个日本人对他讲，一个中国人可以打败一个日本人，甚至是三个日本人，但是三个中国人一定打不过一个日本人，因为我们的职业道德不够。

在日本的新干线里，尹德川躺在一节车厢角落里，发现了一个有趣的现象：每个服务员进来，毕躬毕敬敬个礼，然后说：“欢迎你顾客”。当时她看不到车厢里有任何人，而且每一个进来的服务员都是一样的，完全没有顾及到车厢里有没有人。这是他们的程序，每个人的头脑里有这个意识，一定要这样做。

中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。

2.聪明导致缺陷

《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英名的人基本上没有。

企业中9种人不可用！10种人不适合做管理者

一、道德品质存在缺陷之人不能用。（小人不能用）

当今社会，我们在评论一个人的好坏时，首先看到的是他的道德素养。这方面界定这个人的为人本质。一个道德本质不行、差的人，我们统称为小人。小人的本质表现为：自私、自利、心肠歹毒、阴险、夸夸其谈、虚话、场面话、假话连篇等等。这样的人是无论如何不能做出有正能量的事情出来的。如果，他目前看似在走正儿八经道路，那么迟早会把他本来的目的、嘴脸露出来的。所谓“日久见人心，路遥知马力”就是如此道理。迟早是企业团队的坏苹果，把你的团队带入万劫不复之深渊。此类人绝对不能用。

二、一个不懂得感恩之人不能培养。（“白眼狼”类之人不能用）

要“阅”清楚此类人，只要看他在几次关键的事件中的面对态度，就能充分体现出他“白眼狼”的本质。不懂得感恩之人，自然不会感恩自己的平台，也不会去感恩曾经对他支持和帮助的任何人。自然而然他也不会成“器”。此类人往往都认为自己本来就是很有本事的（自负）。自己认为自己所得的一切都是理所当然的。把自己的成绩都会全部当作自己努力而得来的。他会忘记自己一路走来别人对他的提携、苦心教导。自然就不会心存感恩了！一个如此“白眼狼”之人，哪怕他能力再强，相信也不会有一个上司、老板会去对他作如何培养。

三、一个本身素质不高，但又缺乏接受他人调教之人，不值得去培养。（固步自封之人不堪培养）

本身素质不高，包含文化素质、专业技能素质。这些都可以通过后天学习、培训提高。但是，如果不能深刻认识到自己的缺陷，也无虚心接受及改变之人，不堪培养及任用。

这四种人千万不能当项目经理

项目管理和一般的管理相比，有非常独特的一面，表面看，项目管理和企业管理相比显得面很窄，领域很专，项目经理的目标很单一，就是保质保量按时达成项目目标，远没有企业管理者那么多头多绪;正因为项目的一次性和目标专一性，决定了项目管理者和企业管理者的不同，有几种管理风格和性格倾向的不适合担任项目经理。

好好先生

可以把管理者的日常工作划分为两大类：管人和管事，不同的管理者有不同的倾向，一般而言，越是高阶的管理者管人的比重越大，越是低阶的管理者管事的比重越大，管人和管事要有一个合理的配称，管理才会真正有成效。

而不同的人在管人和管事上有先天的偏向，有人更重管人，管理风格就是关系导向;有人更重管事，管理风格是任务导向。

好好先生是指关系导向型的领导，这类领导更关心团队的关系，注重和睦相处，竭力维系团队和谐氛围，这类人被称为和事佬。

先锋勇士

和好好先生相反的另一个极端情况就是先锋勇士型的项目经理，这类经理是典型的任务导向性，并且能做到以身作则，亲自冲锋陷阵。

这类项目经理可能是因为业务能力过硬被提拔为项目经理，通常自己干活干脆麻利，效率比较高，所以习惯事必亲躬，把其他成员沦为看他表演的观众。

这样的项目经理本质上并不是管理者，绝大部分任务是靠项目经理亲自

动手完成的，而管理的重点是透过他人的努力完成既定的任务，这类项目经理更像一个业务骨干，遗憾的是，这种管理风格会使其他项目成员非常迷茫且没有成就感，得不到应有的锻炼和提高。

马虎大王

第三类我称之为马虎大王，主要特点是凡事计划性不强，考虑不周全，丢三落四。项目经理是整个项目的核心和舵手，整个团队的人都唯项目经理的马首是瞻。这就要求项目经理有很强的规划能力和事件驱动能力，要有很好的全局观和协调能力。

管理者的九大不称职表现

管理者有如下九种表现，如不克服改善，就不适合做管理了。

一、不会预测和分析，缺乏规划能力，缺乏长远眼光。

管理者是需要具有预测能力的，需要具备预见力。如果没有预见力，那下属跟着你准遭殃。管理者面对的工作现实表明，总有些不期而遇的事情，总有些必然会出现的事情，如果你善于预测，善于预见，那情况就会好很多，不至于等到出现了你压根没有预见的事情时惊慌失措。凡事预则立，有预见，就能避免很多节外生枝的事儿。

管理者既要善于预测、预计、预料和预见，更要善于规划工作，规划好团队的主要工作。有预见有规划有长远眼光，这才1是个合格的管理者。

如果缺乏长远眼光，只盯着眼下的工作，必然就缺乏对工作的统筹和规划力，必然就缺少对管理工作的时空把握能力，显然是做不好管理工作的。

二、忙于各种小事，事无巨细都要参与

管理者要做好管理工作，需要分清楚轻重缓急，需要分清楚事情的主次，需要善于借力使力，而不是把自己忙得像鬼一样。

有些管理者对自己在专业方面的能力相当自信，总认为自己处理起来比下属更好，如此一来自己就成了下属眼中的超级下属。

有些管理者事无巨细都要参与进去，他们觉得唯有自己参与了，才能了解到真实的情况，才能做好每个事项的把握。

有些管理者分不清事情的轻重缓急，他们总是同时做很多事情，结果每项事情都做不好，而且整天忙忙碌碌，顾此失彼，到头来重要的事情没做好，不重要的事情照样没做好。

忙着做小事，分不清事情是大是小，分不清工作的轻重缓急，这样的管理者，当然是不称职的。

三、不善于借力，不懂得合理授权

作为管理者，就要学会“管”和“理”，“管”就是掌控，就是管控，就是控制，就是把握；“理”，就是规划，就是划分，就是分

真正一流的管理者，都是调动情绪的高手（深度好文）

在日常工作中，总有一些领导特别喜欢站在权力的制高点上，和员工讲大道理。

比如：“公司给你创造了这么好的条件，为什么你总完成不了业绩？”“这么简单的事情换谁都能做，为什么就你办不好？”“最近公司存在那么多问题，是不是你的心思不在工作上？”

显然，在许多管理者眼中，这种做法亦是一种坦诚，美其名曰“对事不对人”。如果道理能听进去就是好员工，听不进去就是无用之才。

然而，事实真的如此吗？

究竟什么样的人才算是一个合格的管理者？为什么目标有了KPI 还会失效？

在管理学中，一直有两种对立的观点：

一种认为管理是“管事”，另一种认为管理就是“管人”。

无论上述的哪种观点，如果你真的秉承信仰执行下去，就会发现总有什么地方不对劲儿。

后来我看到了一句话，叫做“所谓管理，就是管人理事”，才终于有了种守得云开见月明的感觉。

翻译过来，其实就是说：

真正一流的管理者，是用逻辑管理事务，而用情绪管理人心。

言外之意，无论是在工作还是生活当中，如果你真的有必要想要影响周围的人，不单单是要掌握逻辑，还要理解到人性中的精髓。

所以，这就是今天我要和你一起学习的话题：情绪在管理中的学问。

01 为什么“管人”那么难？

生活之中，不知你是否也曾经常听到一些管理者抱怨说，“现在的年轻人可真难管”。

情况真的如此吗？究竟是现在的年轻人普遍难管，还是只有你底下的人难管？

正所谓“屁股决定脑袋”，不同的位置，不同的视角，决定了一个人持有不同的观点。

但凡认为“现在的年轻人普遍难管”的人，多半都陷入了一种思维定势。

什么样的人天生适合当管理者？

适合做管理者的人最大的特点就是：认为别人的事情比自己的事情重要，成就别人比成就自己更重要！

这样的利他思维，与管理的本质不谋而合，管理的本质是通过他人来完成工作。如何组织，协调，帮助和成就团队，成就他人，成就团队，以达到自己的成功。

同时他还应该具备以下性格特点。

1、性格沉稳不会毛里毛躁，急于求成。他明白事情一定需要一个过程，必须在现有的基础上作出努力，才能达成目标。给人印象就是成熟稳重。

2、有激情，但不冒进因为有责任心，因此做事积极主动，知道自己想要什么，也不会轻言放弃。表现出来的就是目标导向、果敢、有激情、坚韧、积极主动、百折不挠。

3、有包容性不会认死理，对不同意见能兼容并蓄。好的意见会认真汲取；不认可的意见，也不会去攻击。会考虑对方的出发点，分析为何对方会有这样的观点，以丰富自己的视角。

4、务实与务虚并行脚踏实地是一大特色。但不局限于务实层面。从务实中升华出自己的真知。该务实绝不务虚，该务虚时，也能做得很出色。并用虚来指导实。

5、专注力在一定时期内，会专注于某一个问题，心无旁骛，直到解决为止。不会半途而废。表现出极强的专注力。一旦他专注于此，就会有非常深刻的理解。

管理的关键就是坚信团队会比个人取得的成就更大。管理意味着你意识到了自己不需要什么都亲力亲为，不需要在每一件事上都要一个人拼命做到最好，或者你不需要每一件事都知道怎么做。

你的工作是“要让在一起工作的一群人取得更好的成绩”。这就是管理最简单的定义，是一切管理行为的出发点。

在职场团队管理法则中这5种人不能要

职场团队中，有五种员工不能要，否则迟早团队被拖累，看看是哪5种吧：

1、工作能力与工作岗位不相符的人，不能要

有一些人，可能工作能力非常，是一个非常难得的人才，但这个人在你的团队中，他的工作能力却与其岗位不

相符，那么这种人就不能要。不管他的工作能力再好，但

却不适合在你的团队中，这时候最忌的就是，你作为一个

团队管理者，你因为相中他是一个人才，就硬是将他安排

到你的团队中与他工作能力不相符的岗位中去，这就会造

成短板效应，让你的团队工作效率像是无形加入了一个拖

油瓶，你说你的团队能像一支利箭一样向前飞？因此，工

作能力与工作岗位不相符的人，永远不能要！

2、不要指望懒惰的人，可以变得勤快，这种人不能要

在职场上，你作为一个团队管理者，首先你要明白这

么一个管理法则，一个懒惰的员工，是不可能变得勤快的，因此，如果你的团队中有这样的人，还是快速的辞退掉为好。因为这样的员工，他的懒惰，在团队中就会像病毒一样，扩散、传染，慢慢的会将你的团队成员，全部变成一

个懒散的团队。那么么这种地步的时候，你还想以你管理

者的权力，去调动你的团队去高速运转起来，那根本是不

大可能的，因为他们已经习惯了那种懒散的工作习惯，除

非你来一个大换血。因此，不要指望懒惰的人，可以变得

勤快，果发现有这样的员工，最好的办法就是辞退掉！

3、不愿意改变的人，不能要

在团队中，如果一个员工不愿意改变，那么就证明了

这个员工没有任何的欲望，一个没有任何欲望的员工，不

要带，因为这样的员工，早已经变成职场老油条了，他已

经对自己的职场前景看不到一丝希望，也不抱有任何的希望，因此，你不想做任何的改变，只想安于现状。因此，

不是谁都适合当领导！有领导潜质的人必备这三个特质，赶紧学学

不是谁都适合当领导！有领导潜质的人必备这三个特质，赶紧

学学

领导，谁都想当，不但能获得更多的职场权利，收入也相对更高。但做一名优秀的领导者，对自身素质的要求也更高，不但要德才兼备，还要有一定的管理能力和经验，否则，下属不会服从，自己也难堪。

那么，有领导潜质的人都必须具备怎样的特质呢？下面我们一起来探讨一下。

一、具备全盘思维。

每个人看待事物的角度是不同的，许多人鼠目寸光，只看到眼前的和既得的。但有领导潜质的人往往更具备独到的观察力，他们洞察事物的眼光总是那么开阔和全面。考虑问题也比较长远，不会为了应对一时而选择走捷径。

他们的这种全局眼光、全盘思维让他们在决策过程中更能体现领导的格局。

总之，有领导潜质的人具有全盘思维，他们的格局和眼光都胜人一筹。

二、知人善任。

想要当上领导，就要有一定的群众基础，能当上领导的人，为人也一定是谦逊的，他们懂得维持好的职场人际关系，让自己拥有良好的口碑，这是自己树立职场领导力的基础。

领导在职场中扮演着管理者的重要角色，树立威信，善于管理人员是重中之重。

职场关系搞好了，大家相互信任也是分工合作的基础，为自己成为管理者之后管理好人才奠定一定基础。

此外，他们身上往往有一种向心力，有凝聚团队的能力，在职场上得到许多人的拥戴。

三、敢闯敢试，胆识过人。

做事畏畏缩缩，担惊受怕，多一事不如少一事，这样的人是当不

了领导的。

想当领导，就要有敢于挑战的勇气，能带领自己的部下开拓创新，积极进取。

在前进道路上即使遇到挫折，也不轻易放弃，带领大家披荆斩棘，越挫越勇。

想当领导，先权衡一下自己身上都有哪些领导特质，具备以上这三种，或许你也是成为领导的料，不过，想当领导也要靠自己努力，还要有机遇，不是想当就能当上的。

九种性格类型的管理者

性格不同，九种类型的管理者在管理下属、用人，公司决策等方面也不尽相同。

（1）适应型性格。

适应型性格的管理者不管在哪一部门都能快速地适应新的工作环境。对于员工，他盼望自己的属下能够快速融入公司当前的进展状况，在面对任何突发状况时，能够镇静冷静，乐观面对。

他们做事决策不凸显共性，往往站在比较中立的位置。在公司遇到危机时，他们能够详细问题详细分析，理智地做出相应的决策。如若遇到利益冲突，也能奇妙地化解。他们做事为下属留下足够发挥自己的空间，各种决策尽量使员工满足。此类性格的管理者，能做好自己的本职工作。他们比较适合公关、客户服务等管理职位。

（2）目标型性格。

目标型性格的管理者要求自己和员工有明确的目标。他们要求员工有目标明确的同时，提高自己的办事效率，坚持不懈，努力奋斗，为公司的进展贡献自己的力气。员工的热忱对管理者来说很重要，因此他时常要求下属保持工作的热忱。

此种性格的管理者常常实行一些激励性的措施，诸如提高工资、优秀员工供应年终奖等。在公司决策方面，他们能够高瞻远瞩，统筹公司规划全局进展。但是，他们对员工要求太高使得员工有反感心情。另外，由于太注意结果和效率，因此忽视了一些细节性的工作。此类

人适合市场营销、品牌管理等职位。

（3）文艺型性格。

对文艺型性格的管理者来说，创意极其重要。他们要求员工充分发挥自己的想象力和制造力。对他们来说，追求卓越的品质是一个公司的特色。在公司中他们对员工善解人意，要求属下讲究实效性的工作质量和效率。盼望自己的员工不拘泥于现有的条件，能够有自己的特色。

不适合做管理的10种人：老板越重用，公司黄的越快

我们常说，员工是公司的第一生产力，但许多人却忽视了，管理才是一家企业的灵魂。

没有管理运筹帷幄，员工们就像是大海中的孤舟，将会失去方向，再也无法寸进半步。

作为老板，一定要懂得知人善用，把手下每一个员工的价值尽可能发挥出来。

同样，选择管理层更是如此，对于不适合做管理的人，坚决不录用，也不提拔，否则，你越是重用，公司黄的越快。

今天，我就来为大家盘点一下不适合做管理的10种人：

第一种：时时把个人利益放在第一位的人

作为管理，应该把公司的利益放在第一位，时刻坚持“公司好，才是真的好”。

要是管理层各个中饱私囊，为了自己的利益而亏空企业，剥削员工，必将给带来毁灭性的打击。

所以，老板寻找管理层，一定要选择大公无私的人。

第二种：心胸狭窄之人

总是爱斤斤计较，不依不饶的人，不适合做管理。稍微不顺心，就给员工穿小鞋；发现有才的员工崭露头角，就有一种深深地危机感，想尽办法去排挤。

如果让这类人去做管理，公司必然人才凋零，陷入无人可用的窘境。

第三种：在内部拉帮结派的人

在企业中，拉帮结派，排挤他人的现象并不罕见。但如果不加以制约，甚至管理者也牵扯其中，很可能会造成公司内斗的情况。

到时候，人心涣散，氛围和环境只会越来越差，公司走向衰败。

第四种：欺上瞒下的人

身为管理，要是连正视自己错误的勇气也没有，那他所带的团队

也肯定毫无担当。

遇事只会甩锅，从不会想要去寻找方法，解决问题。

要是让这类人成为管理，将来对企业会非常的不利。

第五种：表里不一的人

什么样性格的人适合做管理者？

每个人都想成为管理者，但并不是所有人都能成为管理者。

能作为管理者应该具有以下性格特点：

1，同理心强的人，适宜做管理者。和人打交道，能将心比心，能站在对方角度想问题，能体察对方的感受。能做到己所不欲，勿施于人。同理心最主要的表现，是能准确理解他人在一定情境下的行为动因：追求什么，期望什么，为何努力，为谁奔忙。这是有效激励的前提。

2，有公心的人，适宜做管理者。公心，首先指注重公共和组织利益，公私分明，不损公肥私，在实现组织利益的前提下实现个人利益。公心，其次指做事为人公道公正，处理各种矛盾关系时有统一的尺度和原则，一碗水能端平。古人云，公生明。唯有公心，方能凝聚人心。

3，较理性的人，适宜做管理者。理性主要表现在：情绪稳定，波动较小，不易怒，不冲动，不因情绪情感因素影响判断；遇到问题能客观、冷静思考，能按双赢原则处理矛盾和纷争；必要时能够妥协和避让。

4，目标感强的人，适宜做管理者。行动有方向，工作求结果；善于把长期目标分解为中短期目标；能够将目标和实现目标的手段、路径结合起来。管理者的目标感，是针对团队而言的。给团队设立合适的多维结构化目标（重点要突出），驱动团队不断完成目标，从胜利走向胜利，是管理者的重要任务。

5，擅长人际交往的人，适宜做管理者。既喜欢也善于与人互动、沟通。也就是情商较高。但这并不意味着吹吹拍拍、拉拉扯扯，也不一定意味着个性外向，而是指能找到与他人互动的恰当方式，能融入和影响团队。作为管理者，情商的基本要求是较准确理解他人的表达（不曲解别人的意思），同时能清晰地表示自己的看法、态度。情商较高的境界是在理解力、沟通力基础上与他人坦诚交往，并富有感染力。

什么样的人不适合做管理者？

1．缺乏远见的人不适合做管理者。

缺乏远见的管理者，总是守着自己的一亩三分地，只看眼前的利益得失而安于现状，没有长远的规划和目标。这样的管理者经常因为眼前的小利益或表象被迷惑，急功近利，越活越难。常言道：“人无远虑，必有近忧”。

2．情绪不稳定的人不适合做管理者。

领导难免有脾气，尤其在你做错事的时候，发发脾气骂骂你是恨铁不成钢的举动，也算正常。但有些领导，莫名其妙，动不动就发火，像一只随时要爆炸的火药桶。喜怒无常的领导，下属上班整天都提心吊胆，战战兢兢的生怕挨了批。情绪不稳定的领导无法激励团队，只会让团队不知所措。这种管理者表面上看是真性情，是性格如此，实则是内心弱小，缺乏同理心，管理不好情绪的表现。

3．处处“甩锅”，不敢承担责任的人不适合做管理者。

心怀责任、勇于担当，是一位优秀管理者必备的品格。在职场中，

人格魅力对一个领导来说很重要，一个敢于承担责任的人，你的下属才会信任你，信服你，愿意给你卖命。职场中，领导没有担当是件很痛苦的事，贪功避过，功劳都是自己的错误都是下属的，踩着别人肩膀向上爬。只要工作出了问题，和他没有一点关系，甩锅甩得远远的，都是下属的责任。工作中有了功劳，都是他自己的，相信没有人喜欢这样的领导。一个好的领导，一定是敢于替下属承担责任，愿意和下属同甘共苦。这样下属才愿意追随你，给你卖命。

4．跟下属抢功的人不适合做管理者。

直属领导压制、架空、打压、抢功下属在职场是经常发生的事。如果一个领导喜欢跟下属抢功劳，团队很难有建树。都说领导是团队的领头羊，连领头羊都开始和下属挣功劳，说明团队定位出现问题。领导的成绩是靠下属团队成员赋予你的，团队的成功就是你的成功，成员的进步成员的荣誉成员的成果都是你的管理业绩，屡次抢下属功劳的领导是缺乏格局之人。

管理者为什么很重要

《牛津管理评论》报道：对于任命一个高层管理者时，再怎么强调人的品德也不过分。

为什么管理者的品德能够给企业带来如此巨大的影响，尤其是高层管理者这种影响尤为深刻?因为组织精神是由最高管理层开创的。如果一个企业有良好的风气，那是因为最高管理层风气良好。如果一个企业腐-败，那是因为企业的最高管理层腐-败。常言道“上梁不正下梁歪”。因此，除非希望某个人的品质成为他的所有下属学习的典范，否则就不应该提拔这个人。优秀的人才之所以优秀，是因为他的品格优秀。在企业中那些正直、诚实、公平的人不能得到企业的重用，在企业当中经常受到排挤和压迫，而那些善于取悦上级、花言巧语、阳奉阴违、见风使舵的反而占据重要的管理职位，这个企业离关门的日子也就不会太远了。

德鲁克先生在《管理的实践》一书提到以下几种人不该被任命为管理者：

1.如果一个人的注意力只集中在人们的弱点上，而不是他们的长处上，这种人绝不能被任命担任管理职务；

2.一个人总是对别人能力缺陷看的清清楚楚，而对他们的能力视而不见，将会破坏组织的精神；

3.如果一个人对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确的”这一问题更感兴趣，这种人就不应该被提拔；

4.不应该升迁一个将才智看得比品德更重要的人，因为这是不成熟的表现；

5.管理层也不应该提拔害怕其手下强过自己的人，因为这是一种软弱的表现；

6.管理层绝不应该将对自己工作没有高标准的人放在管理岗位上，因为这样会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。

企业中层十项必备能力

《经济参考》消息：管理专家总结，作为一名企业中层，一定要掌握十项基本能力，才能立于不败之地。领悟能力。做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要。计划能力。执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻重缓急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾就可以。指挥能力。无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制订计划，适当的指挥是必要的。控制能力。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。协调能力。事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。授权能力。任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，要明确自己的职责就是培养下属共同成长。判断能力。判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正结症所在，并提出解决方案。创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识。沟通能力。沟通无处不在，尤其是平行沟通、与上司的沟通，特别是说服上司的沟通能力。决策能力。关键是现场的决策能力，否则，再高深的理论素养和实践经验都会显得苍白无力。

什么样的人适合做管理者？

1、人品要好

如果要选一个人做管理者，那么他首先必须人品要好，因为上梁不正下梁歪。人品永远是排在第一位的。什么是人品？我相信大家的解释各有不同，最近大热的电视剧《人世间》原著作者梁晓声先生写过关于文化的四句话，但在我看来，也是对人品很好的诠释：根植于内心的修养；无需提醒的自觉；以约束为前提的自由；为别人着想的善良。内心有修养。说明他谦卑，对万事万物有所敬畏，所以他是踏实靠谱的。无需提醒的自觉。说明他能言行如一，是一个诚信的人。以约束为前提的自由。说明心中有尺，有底线，不会为了个人利益，做出违背集体利益的事情来。为别人着想的善良。即是同理心，不是一个精致的利己主义者，而是能够为他人着想，站在他人的角度看待问题。

2、有成人达己的胸怀

管理者都是通过别人拿结果，要把“把事情做对”，带领团队更快、更好地达成目标。而这一点也是最难的，从“我行”变成“他们行”，需要你有成人达己的胸怀。如果他喜欢去成就别人，看见别人特别优秀，为下属的成长而高兴，并且非常有成就感，那么就适合做管理者。倘若他有个人英雄主义的情怀，觉得自己的光环被下属抢走了，那么做明星员工反而更适合。

3、有体系化的思维

其实管理这件事，就是管人和理事。要一手抓团队，一手抓业务。管人和理事的背后就是管理的体系，很多人虽然坐在管理岗位上，但实际上是不具备管理的体系的，缺乏管理的套路和方法。比如上司给了你一个目标，然后你转头就告诉你的员工，我们要完成这个目标。员工问你：“为什么要完成这个目标？”你说：“是老板安排的，老板要求我们必须这么干。”这样的管理者是没有段位的，我特别不喜欢传声筒式的管理者，这类管理者将矛盾转移到了下属和老板身上。真正有管理段位的管理者，拿到这个目标，首先会自己消化，自己认同。他会告诉自己的下属为什么要完成这个目标，并且为组织里的每一个成员找到可以全身心投入的理由，然后带领大家完成目标。想成为合格的管理者，必须逐步建立体系，练成管理方法。当我招聘管理者时，我也会着重考察他是否有管理体系。当然，最核心的是要拿到结果，要带领团队从一个胜利走向下一个胜利。

适合当管理者的九种人

九种适合当管理者的人

在企业中，搭建一支合作精神、有战斗力、有凝聚力的管理团队至关重要。以下是九种适合成为管理者的人才类型：

1.能慧眼识人和培育人的人：

具备辨别和培养人才的能力，注重人品和专业才能的双重考量。

在企业内部建立合作精神、战斗力和凝聚力强的管理团队。

2.能带兵打硬仗和胜仗的人：

具备军人气质和作风，有领导团队打硬仗、取得胜仗的经验。

在民营企业中，应对政策限制和家族宗派问题，以稳定和强大的团队带领企业发展。

3.懂得运用斯巴达克方阵的人：

能够运用有效的战术阵形，集结团队实现协同进攻。

注重团队的学习型能力，总结经验和教训，强化执行力，确保企业在核心业务上领先。

4.具有乌龟学习思想的人：

善于学习他人的成功经验，巧妙利用竞争环境，实现在竞争中的领先。

注重团队的学习和创新，不断提升团队的学习能力和创造力。

5.能舍小家为大家的人：

倡导企业发展不受家族局限，打造“没有家族的家族企业”。

着重团队共同利益，注重股权激励，让团队成员分享企业的成功。

6.追求共同利益和远大目标的人：

设立远大发展目标，激励团队为共同利益而奋斗。

关注员工的实际收益，确保团队成员在企业发展中获得满足。

7.能调动的挖掘各方积极性的人：

具备调动和挖潜团队各方面积极性的能力，发挥每个人潜在的能力和作用。

注重团队协作，充分调动团队的积极性和力量。

8.能建立广泛人际关系的人：

注重建立良好的内外部人际关系，为企业创造良好外部环境。

具备广泛的人脉关系，能够调动多方面的力量为企业服务。

9.能适应并采取现实策略的人：

理解和适应现实环境，不刻意将自己塑造成完美的道德化身。

管理者自身存在的问题有哪些

管理者自身存在的问题

一、业务能力强，交际能力差

企业中层是由基层员工提拨起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而出。因此，他们业务能力都很强。提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。这祥岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。这是迫切需要解决的问题。

二、角色转换速度慢，管理能力差

中层管理人员从基层员工走向管理岗位，不但没有管理经验和管理技能，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。如何能做到与时俱进，尽快地进入角色呢?首先要使他们在潜意识中实现从“我们”到“我们做”、再到“你们做”的转化。其次，最重要的一点就是要多观察身边的管理人员，多观察、多模仿，通过学习、感悟，最后再根据自己的实际情况，形成自己的管理风格和特色。其中先从心理上转变岗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短时间能够达成的，而是需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。

三、危机意识淡薄，学习力不够

中层管理岗位是从操行层迈向管理层的第一步，这一步能否迈好十分关键。迈得好，就会牢牢地树立自信心，通过自身不断地学习和努力，走向更高的管理岗位。一旦这第一步迈不好，就会产生自卑心理，认为自己不适合做管理工作，从此与管理岗位无缘。所以这个阶段管理生涯中的危险期。因此企业领导对中层管理人员的关注和鼓励必不可少。通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越来越