第五章 工程项目组织结构
建筑工程项目管理制度大全
建筑工程项目管理制度大全第一章总则第一条为规范和加强建筑工程项目管理工作，提高管理水平和效率，保障项目顺利完成，特制定本制度。
第二条本制度适用于建筑工程项目的管理，并对全体项目参与者具有约束力。
第三条项目管理以科学、规范、高效、灵活为原则，为了实现“安全、质量、进度、成本”的项目管理目标。
第四条项目管理应遵守国家法律、法规及建筑、质量、安全、环保等相关规定。
第五条项目管理应遵守项目管理协议，尊重项目委托人的权益和利益。
第六条项目管理应强调协调、合作、沟通、改进，建设和谐、有序、效益的项目组织。
第七条项目管理应注重创新，促进工程管理体系不断完善和提高。
第二章项目管理组织结构第八条项目管理组织结构包括项目业主、总承包单位、分包单位、监理单位、设计单位等。
第九条项目业主对项目管理负最终责任，项目业主应配备专业项目管理人员，协调相关工作，确保项目的整体目标的实现。
第十条总承包单位承担项目实施的主要责任，组织和协调各分包单位的工作，保证项目安全、质量、进度、成本目标的实现。
第十一条分包单位具体承担工程的各个专业施工任务，保证按期保质完工。
第十二条监理单位对项目实施进行全程监督，保证施工按照设计规范和国家标准进行，协助业主管理工程质量和安全监督。
第十三条设计单位应负责项目的设计方案和技术审查，确保项目的设计合理、安全、可行、经济和环保。
第三章项目管理职责第十四条项目业主应负有明确项目目标、组织项目进度、决定项目变更、解决项目纠纷、对项目管理负最终责任的职责。
第十五条总承包单位应负有组织施工计划制定、施工组织设计编制、现场工程管理、图纸管理、设计变更处理、安全质量监管等职责。
第十六条分包单位应负有严格执行总承包单位的管理要求，合理组织作业，保障质量和安全。
第十七条监理单位应负有合理维护业主的利益、监督工程质量和施工进度、审核工程款支付、提出工程咨询意见的职责。
第十八条设计单位应负有合理设计方案、审查施工图纸、协助业主处理工程设计变更、提出设计变更意见等职责。
工程项目施工管理PPT课件
2.施工组织设计的分类和主要内容 精品课件
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5.5施工组织设计概述
施工平 面图
➢设计要点
2. 搅拌站、加工厂、仓库、堆场的布置
• 要尽量靠近使用地点或在起重机起重能力范围内，运输、 装卸要方便。
2.施工组织设计的分类和主要内容 精品课件
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5.5施工组织设计概述
施工进 度计划
➢施工准备工作计划和资源计划
1. 施工准备工作计划 2. 劳动力需要量计划 3. 主要材料需要量计划 4. 构件需要量计划 5. 施工机械需要量计划
2.施工组织设计的分类和主要内容 精品课件
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5.5施工组织设计概述
• 为了充分发挥主导机械的效率，选好与其配套的辅助机 械或运输工具。
• 力求一机多用，挖土机可用于挖土、装卸和打桩，起重 机械可用于吊装和短距离水平运输。
2.施工组织设计的分类和主要内容 精品课件
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5.5施工组织设计概述
施工 ➢施工方法和施工机械的选择
方案
3. 选择施工方法时，应着重于影响整个工程施工
分部分 项工程 施工组
织设计
以 难 度 大 、 技 ➢ 指导难度大、技术复杂或新技术项目
术 复 杂 、 新 技 等的施工，应突出“指导性和可操作
术项目为对象
性”。
2.施工组织设计的分类和主要内容 精品课件
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5.5施工组织设计概述
施工组织设计的分类
完整的 施工组 织设计
按编制内 容的繁简 程度的不
收集资料
划分施工过 程
计算工程量
套用定额
工程项目部管理制度(4篇)
工程项目部管理制度第一章总则第一条为规范和加强工程项目部的管理，促进项目的顺利进行，提高项目的质量和效益，制定本管理制度。
第二条工程项目部是在公司设立的专门负责项目管理的部门。
第三条工程项目部的任务是：制定项目计划、组织实施项目、监督项目进程、协调解决项目问题、总结项目经验。
第四条工程项目部的职责是：项目策划、项目实施、项目监督、项目总结。
第五条工程项目部的组织形式：可以是单一项目的项目部、多个项目的项目部或综合型项目的项目部。
第二章项目策划第六条项目策划是工程项目部的首要任务，需要做好项目的前期准备工作。
第七条项目策划包括：项目目标的确定、项目计划的制定、项目资源的分配、项目风险的评估。
第八条项目目标的确定需要考虑项目的时间、成本、质量、安全等方面。
第九条项目计划的制定需要确定项目的工期、里程碑、关键路径等。
第十条项目资源的分配需要合理安排项目的人员、设备、材料等。
第十一条项目风险的评估需要认真分析项目可能面临的各种风险，并采取相应的措施进行预防和应对。
第十二条项目策划需要编制项目策划书，包括项目目标、项目计划、项目资源分配方案、项目风险评估报告等。
第三章项目实施第十三条项目实施是工程项目部的核心任务，需要按照项目计划进行组织和管理。
第十四条项目实施包括：项目进度的控制、项目质量的保证、项目安全的管理、项目合同的执行。
第十五条项目进度的控制需要按照项目计划进行项目进度的监督和调整。
第十六条项目质量的保证需要按照相关标准和规范进行质量管理和质量控制。
第十七条项目安全的管理需要对项目现场进行安全管理和风险防范。
第十八条项目合同的执行需要按照合同的要求进行合同管理和合同履约。
第十九条项目实施需要进行项目管理和项目协调。
第四章项目监督第二十条项目监督是工程项目部的重要任务，需要对项目进展和项目质量进行监督和评估。
第二十一条项目监督包括：项目进度的监督、项目质量的评估、项目风险的监控、项目合同的履约监督。
施工组织设计组织机构
施工组织设计组织机构引言概述：施工组织设计是建筑工程中非常重要的一环，它涉及到项目的整体安排和协调。
而组织机构则是施工组织设计的核心，它决定了施工过程中各个环节的分工和职责，对项目的顺利进行起着至关重要的作用。
本文将从施工组织设计组织机构的角度，分五个部分详细阐述其内容。
一、组织机构的建立1.1 确定项目的管理层级在施工组织设计中，首先需要确定项目的管理层级。
一般来说，大型项目会设立总经理、项目经理、部门经理等多个层级，以确保项目的高效管理和运作。
1.2 制定组织机构图根据项目的规模和特点，制定相应的组织机构图。
组织机构图应包括各个部门的职责和相互之间的关系，以便实现良好的协作和沟通。
1.3 确定各个部门的职责和权限在组织机构中，每个部门都应明确其职责和权限。
例如，项目经理负责项目的整体管理和决策，施工部负责具体的施工工作等。
明确职责和权限可以提高工作效率，减少冲突和摩擦。
二、施工过程中的组织机构2.1 施工前期的组织机构在施工前期，组织机构主要包括项目策划部、设计部、采购部等。
项目策划部负责项目的整体策划和计划，设计部负责项目的设计工作，采购部负责项目所需材料的采购等。
2.2 施工中期的组织机构在施工中期，组织机构主要包括施工部、质量部、安全部等。
施工部负责具体的施工工作，质量部负责施工质量的控制和检查，安全部负责施工现场的安全管理等。
2.3 施工后期的组织机构在施工后期，组织机构主要包括验收部、维修部等。
验收部负责项目的验收和交付工作，维修部负责项目的后期维护和保养等。
三、组织机构的优化与调整3.1 根据项目变化进行调整在施工过程中，项目可能会面临一些变化，如工期延长、设计变更等。
此时，组织机构需要进行相应的调整，以适应新的情况。
3.2 优化组织结构随着项目的进行，可以根据实际情况对组织结构进行优化。
例如，根据工作量的变化，可以增加或减少相应的部门，以提高工作效率。
3.3 加强沟通和协作组织机构的优化还需要加强部门之间的沟通和协作。
单位工程施工组织方案目录
单位工程施工组织方案目录目录第一章绪论1.1 项目背景1.2 施工组织方案的意义1.3 编写目的和依据1.4 本方案的编制要求第二章项目概况2.1 项目名称及地点2.2 项目建设内容2.3 项目规模及用地情况2.4 施工期限和工程成果要求2.5 工程总概算和资金来源2.6 施工单位和监理单位基本情况第三章工程组织管理机构3.1 项目组织结构图3.2 项目组织管理职责3.3 项目管理人员名单及职务3.4 周期性会议和报告的形式及内容要求第四章施工组织设计4.1 施工图设计条件4.2 施工阶段分析和工法选择4.3 总体施工进度计划4.4 施工方法和工艺4.5 设备和施工现场布置4.6 施工机械设备和物资供应计划第五章施工安全组织5.1 安全生产责任制度5.2 安全生产管理机构和人员5.3 安全生产管理体系5.4 安全技术措施和作业规程5.5 安全检查和监督5.6 安全培训和教育第六章施工质量组织6.1 质量管理体系6.2 质量目标和责任6.3 质量控制策略6.4 质量检验和验收计划6.5 关键工序控制措施第七章环境保护组织7.1 环境管理体系7.2 环境管理目标和责任7.3 环境保护措施7.4 施工废弃物处理7.5 环境影响评价和监测第八章施工费用管理8.1 施工费用预算和控制8.2 物资采购和库存管理8.3 人力成本管理8.4 设备使用和维护成本管理8.5 施工进度对费用的影响第九章施工现场管理9.1 施工现场布置9.2 劳动力组织和管理9.3 安全生产督查9.4 环境保护督查9.5 施工设备和物资管理第十章施工技术措施10.1 土方开挖和回填工程10.2 地基处理和基础施工10.3 结构施工10.4 建筑安装工程10.5 装饰装修工程第十一章施工安全措施11.1 施工现场交通组织11.2 施工临边防护11.3 施工机械设备安全操作规程 11.4 施工电气设备安全用电规程 11.5 施工高处作业安全措施第十二章施工质量控制措施12.1 基础施工质量控制12.2 结构施工质量控制12.3 建筑安装工程质量控制12.4 装饰装修工程质量控制12.5 施工质量验收标准第十三章施工环境保护措施 13.1 噪音治理措施13.2 治理扬尘措施13.3 土壤和水体保护措施13.4 大气环境保护措施13.5 施工废弃物处置第十四章施工费用控制措施 14.1 施工费用预算控制14.2 施工材料及设备管理措施 14.3 施工劳务费用管理措施 14.4 施工进度管理及费用控制 14.5 施工变更管理措施第十五章施工现场管理措施 15.1 施工人员工作管理15.2 施工现场秩序维护15.3 施工安全防护15.4 施工机械设备维护15.5 施工现场环境卫生管理第十六章施工技术措施16.1 土方开挖和回填工程16.2 地基处理和基础施工16.3 结构施工16.4 建筑安装工程16.5 装饰装修工程第十七章施工安全管理措施17.1 施工现场交通安全17.2 施工临边防护17.3 施工机械设备安全操作17.4 施工电气设备安全用电17.5 施工高处作业安全第十八章施工质量管理措施18.1 基础施工质量管理18.2 结构施工质量管理18.3 建筑安装工程质量管理18.4 装饰装修工程质量管理18.5 施工质量验收标准第十九章施工环境保护管理措施 19.1 噪音治理管理19.2 治理扬尘管理19.3 土壤和水体保护管理19.4 大气环境保护管理19.5 施工废弃物处置第二十章施工费用管理措施20.1 施工费用预算管理20.2 施工材料及设备管理。
第五章工程项目组织
EPC交钥匙项目的管理模式
D+B（总承包）模式优缺点
优点：
•单一的项目责任。 •完全的控制。 •清晰明确的通讯。 •早期的成本保证。 •减少对业主的索赔。 •便于采用快速轨道法施工，可以降低管 理费，利息及价格上涨的影响。 •减少由于设计错误、疏忽和解释争议引 起的变更。 •在项目初期就选定项目组成员，连续性 好。 •在项目初期能预先考虑施工因素。
工程所处的法律环境，市场方式和市场行为，资源供 应的保证程度，建筑市场竞争的激烈程度
工程项目的资本结构
工程项目资本结构的重要性
项目资本结构的主要模式
现代项目资本结构多元化趋势
决定了项目法人的 形式和结构，在很 大程度上决定了项 目的组织形式和项 目管理模式，决定 了项目建成后的经 营管理和利益分配
时间
质量
目标决定组织， 组织是目标能否实现的决定性因素
工程项目组织的基本结构
工程项目由目标产生工作任务，由工作任务 决定承担者，由承担者形成组织。
按照WBS和系统结构分解，在项目中有两种 性质的工作任务。
1、为完成项目对象所必需的专业性工作任 务。如：工程设计、建筑施工、安装、设备 和材料的供应、技术鉴定等
•平行承发包模式可用于大、中、小各种类型项目，一般来说， 对于风险很大的工程项目，一些具有实力的承包商虽有力量搞 总承包，但为了避免承担过大的风险，而不愿作总承包单位， 在这种情况下业主可以采用平行承发包模式。
平行承发包模式
•平行承发包模式使业主及其咨询人员能够选择在各 个专业领域有优势的承包商，也可以采用阶段施工法 (Phased Construction) (或称快速轨道法，FastTrack Method)尽早开始工程施工。即业主可以采用 边设计、边施工的方式组织工程建设，也就是设计完 成一部分就可以组织施工招标，在一段时间内设计与 施工可以同步进行，以后再根据所完成设计的内容分 别进行施工招标。这样就为缩短建设项目周期、充分 发挥投资效益提供了可能性。这在工期非常重要的工 程上对业主特别有吸引力。
建筑工程项目组织结构及形式
少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的控制。 仅适用较小的不重要的项目类型 。 在国际上有把它称为“职能式的项目组织”。
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（一）寄生式项目组织形式
企业领导
项目
项目
A
B
专业/人事 组织关系
项目组织关系
专业或职能部门1 11 12
专业部门2 21 22
专业部门3 31 32
专业部门4
项目
C
41
42
图5-4 寄生式项目组织
21
寄生式项目组织的优点
1．由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的 组织机构，对企业原组织机构影响小。
2．项目管理成本较低。
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寄生式项目组织的缺点
1.项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项目目 标无法保证。
2.由于项目由职能部门负责，项目中的决策可能有助于项目经 理自己的职能部门，而不反映项目和公司的总目标；
3.对环境变化的适应性差； 4. 项目管理缺乏挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，限
7．在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信 息，促进良好的沟通。
8．组织层次少，具有大跨度组织的优点。
1
矩阵式组织的缺点：
1.存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信 息流、工作流和指令界面。
2.由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。 3.必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。 4.由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门
4．矩阵式组织结构富有弹性，具有自我调节的功能，能更 好地适合动态管理和优化组合，适合于的多项目和复杂大 型项目的管理。
工程项目管理(第五版)第五章
七、本工程的特点、重点、 难点分析及应对措施
施工组织纲要应突出阐述投标工程的管理重点 和技术难点，体现企业自身的创新能力、生产 技术和管理水平。 （1）根据拟建工程的地理位置、人文环境等特 点，分析确定施工管理难点和重点，有针对性 地制定对策和措施。 （2）根据设计特点和施工单位的具体情况，分 析确定本工程施工技术难点，有针对性地编制 技术措施。
二、施工总进度计划的编制要点
（一）计算工程量
1. 计算工程量的根据和目的
根据批准的承建工程项目一览表，按工程开展程序 和单位工程计算主要实物工程量。 计算工程量的目的：编制施工总进度计划；编制施 工方案；选择主要的施工机械、运输机械；初步规 划主要工程的流水施工；计算人工及技术物资。
2. 依据
（1）初步设计 （或扩大初步设计）图纸； （2）各种定额手册或参考资料。 1）万元、十万元投资工程量、劳动量及材料消耗 扩大指标 2）概算指标和扩大结构定额。 3）已建房屋、构筑物的资料。
（1）项目的投资规模和来源。
（2）工程项目的基本情况：工程项目的名称,建设地 点,建设规模,建设单位及设计单位等基本情况。 （3）工程项目发包情况：建设单位拟订的工程项目 发包范围,各单位工程各专业工程的发包范围等。
（4）项目设计概况：工程项目总体设计及各单位工 程设计、各专业工程设计简要介绍。
四、施工组织纲要的施工目标及风险分析 1. 施工目标承诺
（四）编制施工总进度计划表
（1）先编制施工总进度计划草表； （2）在此基础上绘制资源动态曲线，评估其均衡性；
（3）经过必要的调整使资源均衡后，再编制正式施 工总进度计划表； （4）如果是编制网络计划，还可进行优化，实现最优 进度目标、资源均衡目标、成本目 标。
第五章单位工程施工组织设计(00002)
四、施工特点分析
施工特点分析简要介绍拟建工程的施工特点和施工中 的关键问题，以便在选择施工方案、组织资源供应、技术 力量配备以及施工组织上采取有效措施，保证顺利进行。
五、管理组织结构
管理组织结构主要包括确定施工管理组织目标、工作内 容、组织机构，制定施工管理工作流程和考核标准等。同 时还要确定组织机构形式、管理层次，制定岗位职责，选 派管理人员等。
2 m ，大横杆间距不应大于1．2 m，小横杆间距不应大于 1．5 m，立杆应有纵横扫地杆。 ◆ 对大跨度、大高度、大荷载模板及支撑体系施工方案应附有支撑系统验 算计算书。
（四）装配式单层工业厂房施工顺序
单层工业厂房由于生产工艺的需要，其厂房类型、 建筑平面、造型或结构构造上都与民用建筑有相当大的 差别，具有设备基础和各种管网。装配式钢筋混凝土单 层厂房施工共分为基础工程、预制养护工程、结构安装 工程、围护工程及装饰工程这五个主要阶段。由于基础 工程与预制养护工程之间没有相互制约的关系，所以相 互之间就没有既定的顺序，只要保证在结构安装之间完 成，并满足吊装的强度要求即可。各施工阶段的工作内 容与施工顺序如图5-7所示。
四、施工机械的选择
选择施工机械时应注意以下几点： （1）应首先根据工程特点，选择主导工程的施工机械，如地 下工程的土方机械，主体结构工程的垂直、水平运输机械， 结构吊装工程的起重机械等。
（2）在选择辅助施工机械时，必须充分发挥主导施工机械的 生产效率，要使两者的台班生产能力协调一致，并确定出辅助 施工机械的类型、型号和台数。
（二）施工组织设计对项目施工过程中的技术管理做出 了具体安排
单位施工组织设计是指导施工的技术文件，可以针对以 下主要方面的技术方案和技术措施做出详细的安排，用 以指导施工。 (1) 结合具体工程特点，提出切实可行的施工方案和技 术手段； (2) 各分部分项工程以及各工种之间的先后施工顺序和 交叉搭接； (3) 对各种新技术及较复杂的施工方法所必须采取的有 效措施与技术规定； (4) 设备安装的进场时间以及与土建施工的交叉搭接； (5) 施工中的安全技术和所采取的措施； (6) 施工进度计划与安排。
施工组织设计-项目组织机构
施工组织设计-项目组织机构引言概述：在建造工程中，施工组织设计是一个非常重要的环节，它直接关系到工程的质量、进度和安全等方面。
项目组织机构是施工组织设计的重要组成部份，它是指在施工阶段中，为了实现工程目标，合理分配和组织施工资源，形成的一个组织体系。
本文将从四个方面详细阐述施工组织设计中项目组织机构的重要性和具体内容。
一、项目组织机构的职能1.1 项目经理部门项目经理部门是项目组织机构的核心，负责整个项目的组织、协调和管理工作。
其职能主要包括：制定项目管理计划、组织项目实施、协调各个部门的工作、解决项目中的问题和纠纷、监督工程发展等。
项目经理部门需要具备较强的组织能力、沟通能力和决策能力，以确保项目的顺利进行。
1.2 技术部门技术部门是项目组织机构中的重要组成部份，负责工程设计、技术指导和质量控制等工作。
其职能主要包括：制定施工方案、编制施工图纸、指导施工工艺、进行技术交流和培训等。
技术部门需要具备专业的技术知识和丰富的实践经验，以确保工程的质量和技术标准。
1.3 供应部门供应部门是项目组织机构中的重要组成部份，负责材料和设备的供应和管理工作。
其职能主要包括：制定采购计划、寻觅供应商、进行材料和设备的验收、管理库存等。
供应部门需要具备良好的供应链管理能力和丰富的市场资源，以确保施工过程中材料和设备的供应及时、稳定。
二、项目组织机构的优势2.1 提高工程效率通过合理的项目组织机构，可以明确各个部门的职责和工作内容，避免了工作重复和信息传递不畅的问题，提高了工程的执行效率。
同时，项目组织机构能够合理分配和调配施工资源，确保施工进度的密切衔接，从而提高整个工程项目的效率。
2.2 优化资源配置项目组织机构能够对施工资源进行合理配置，避免了资源的浪费和闲置。
通过充分利用各个部门的专业知识和技能，可以实现资源的最优化配置，提高施工效益。
同时，项目组织机构还可以通过合理的计划和协调，避免了资源的过度消耗和不足，确保施工过程的顺利进行。
造价工程师《第五章工程项目管理规划》冲刺复习重点笔记
第五章工程项目管理规划第五章工程项目管理规划大纲要求1．熟悉工程项目管理规划大纲的编制。
2．掌握工程项目管理实施规划和施工组织设计的编制第一节概述P255一、工程项目管理规划概念项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。
建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。
大中型项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。
练习题：1.建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的( )文件。
A．操作性 B．实施性C.纲领性 D．作业性答案：C2.承包人的项目管理规划可以用施下组织设计或( )代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。
A成本计划 B．进度计划C．质量计划 D.网络计划答案：C二、工程项目管理规划分类1．按编制目的的不同分类(1)项目管理规划大纲它是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件，是作为投标人的项目管理总体构想或项目管理宏观方案，指导项目投标和签订合同。
由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制，目的是满足战略上、总体控制上和经营上的需要。
(2)项目管理实施规划是项目管理规划大纲的具体化和深化，作为项目经理部实施项目管理的依据，具有作业性和可操作性。
由项目经理组织编制，除对项目管理规划大纲进行细化，还可根据需要补充更具体的内容。
2.按项目管理组织分类建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于发包方项目管理的范畴。
如果采用建设项目工程总承包的模式，发包方也可委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。
项目管理规划按管理组织分类可分为发包方项目管理规划（包括建设单位的项目管理规划、监理单位的项目管理规划和项目管理咨询服务单位项目管理规划），设计方项目管理规划，施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。
练习题：1．项目管理实施规划在项目管理工作中是具有( )的指导性文件。
新版《混凝土结构工程施工质量验收规范》(GB50204-2015)
新版《混凝土结构工程施工质量验收规范》（GB50204-2015）详细解读一、新规范内容本规范共分10章、6个附录，主要内容是：总则、术语、基本规定、模板分项工程、钢筋分项工程、预应力分项工程、混凝土分项工程、现浇结构分项工程、装配式结构分项工程、混凝土结构子分部工程。
主要脉络与上一版【《混凝土结构工程施工质量验收规范》GB50204-2002（2011版）】没有太大区别。
二、新规范适用范围1、《混凝土结构工程施工质量验收规范》GB50204-2015应与《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300-2013配套使用，GB50300为基础标准，各类验收规范均在本标准的框架下制定。
2、《混凝土结构工程施工质量验收规范》GB50204-2015同样适用于轻骨料混凝土结构及特殊混凝土的施工质量验收（有特殊要求的还应符合相应标准的有关规定）。
3、《混凝土结构工程施工质量验收规范》GB50204-2015应与《混凝土结构工程施工规范》GB50666-2011配套使用，GB50204为验收标准，仅对混凝土结构施工的结果进行验收和评定，而GB50666为结构施工工艺和方法的国家标准，是施工质量验收的前提。
且本次修订更进一步弱化了GB50204关于施工方面的内容，因此，混凝土结构施工应按照GB50666实施。
三、新规范主要修订内容与GB50204-2002（2011版）相比1、完善了验收基本规定（与GB50300-2013的修订相符，GB50300-20 13关于验收的相关规定上改动量较大）；2、与相关规范进行协调，删除了部分施工过程控制内容（应与相关施工规范《混凝土结构工程施工规范》GB50666-2011配套使用）；3、增加了认证或连续检验合格产品的检验批容量放大规定；4、加强了对工具式模板及高大模板的验收要求5、删除了模板拆除内容（应与相关施工规范《混凝土结构工程施工规范》G B50666-2011配套使用）；6、增加了成型钢筋等钢筋应用新技术的验收规定；7、增加了无粘结预应力全封闭防水性能的验收规定；8、完善了预拌混凝土的进场验收规定；9、完善了预制构件进场验收规定；10、增加了结构位置与尺寸偏差的实体检验要求；11、结构实体混凝土强度中增加了回弹-取芯法。
工程项目代建单位管理制度
工程项目代建单位管理制度第一章总则第一条为了规范工程项目代建单位的管理行为，提高工程项目的质量和效率，保障工程项目的顺利进行，制定本管理制度。
第二条工程项目代建单位管理制度适用于从事工程代建业务的单位，包括工程设计、工程施工、工程监理等相关单位。
第三条工程项目代建单位应当遵守国家法律、法规和规章制度，遵守行业准则，增强工程项目管理意识，提高工程项目管理水平。
第四条工程项目代建单位应当积极开展科学研究和技术创新，提高核心竞争力，推动工程项目的发展。
第五条工程项目代建单位应当建立健全质量管理体系，确保工程项目质量可控可靠。
第二章组织结构第六条工程项目代建单位应当建立完善的组织结构，明确各部门的职责和权限。
第七条工程项目代建单位的主要部门包括：行政部门、财务部门、工程项目部门、技术部门、安全环保部门等。
第八条工程项目代建单位应当设立总经理、副总经理等领导岗位，明确各部门负责人的职责和权限。
第九条工程项目代建单位应当建立领导班子和管理团队，形成决策科学、执行有力的工作机制。
第十条工程项目代建单位应当建立健全内部管理制度，建立内外部协作机制，形成工程项目合力。
第三章人员管理第十一条工程项目代建单位应当建立人员管理制度，招聘、培训、考核、激励人员，搭建良好的人才队伍。
第十二条工程项目代建单位应当依法开展招聘工作，确保选聘人员的资质和能力符合相关要求。
第十三条工程项目代建单位应当为员工提供培训机会，不断提升员工的专业技能和管理水平。
第十四条工程项目代建单位应当建立科学的绩效考核制度，激励员工的积极性和创造力。
第十五条工程项目代建单位应当关注员工的身心健康，建立健全的员工关怀机制。
第四章资金管理第十六条工程项目代建单位应当建立完善的资金管理制度，加强资金监管，确保资金使用的合规合理。
第十七条工程项目代建单位应当建立健全资金审批和监督机制，严格控制资金使用的范围和额度。
第十八条工程项目代建单位应当加强对资金流向的监测和追踪，保证资金的安全和稳定。
第五章 工程项目组织结构
第五章工程项目组织结构第一节工程项目中常见的组织形式一、直线式项目组织形式通常独立的单个中小型项目都采用直线式项目组织形式。
它主要描述“业主-项目管理公司-承包商（包括设计单位，供应商）”之间的组织关系。
这种组织形式与项目的结构分解图具有较好的对应性。
优点：1、保证单线领导工作任务分配明确责任和权利关系清晰指令唯一2、项目经理有指令权，能直接控制资源，对业主负责3、信息流通快，决策迅速没项目容易控制4、组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。
缺点：1、当项目比较多、比较大时，每个项目都要对应一个完整的独立的组织机构，使资源不能达到充分合理利用；2、项目经理责任较大，一切决策信息都来源于项目经理，要求其能力强、知识全面，经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错；3、不能保证项目组织成员之间信息流通的速度和质量，权利争执会使项目组织成员间合作困难。
4、如果工程较大，专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成管理层次的增加。
二、职能式项目组织形式专业分工的发展结果；适用于工程项目规模大，但子项目又不多的情况。
优点强调职能部门和职能人员专业化的作用，大大提高了项目组织内的职能管理的专业化水平，进而能够提高项目的整体效率，项目经理主要负责协调；缺点权利过于分散，有碍于指令的统一性，容易形成多头领导，也容易产生职能工作的重复或遗漏；三、矩阵式项目组织形式一般由两类部门组成1、按照专业人物（管理职能）分类的部门，主要负责专业工作、职能管理或资源的分配和利用，主要解决怎么干和谁干的问题，具有与专业任务相关的决策权和指令权；2、按项目（子项目）分类的组织，主要围绕独立的项目对象，对它的目标负责，进行计划和控制，协调项目过程中各部门间的关系，具有与项目相关的指令权。
第二节企业中的项目组织一、概述二、企业中的项目组织形式（一）寄生式项目组织形式1、基本形式对小型的项目且任务不很重要的项目，可建立寄生式项目组织2、应用一种弱化的非正式的项目组织形式，项目组织的功能和作用很弱，项目经理对项目没有或仅有很少正规的指令权、指挥权和决策权。
工程项目施工管理PPT课件
简单的 施工组 织设计
➢ 对于工程规模小、结构简单、技术要 求和工艺方法不复杂的拟建工程项目 ，可以编制一般仅包括施工方案、施 工进度计划和施工总平面布置图等内 容精略的简单施工组织设计。
2.施工组织设计的分类和主要内容 精品课件
7
5.5施工组织设计概述
施工组织设计的分类
标前
➢ 标前设计应起到“项目管理规划大纲”的作 用，应满足编制投标书和签订施工合同的需 要。
11
5.5施工组织设计概述
施工 方案
➢施工流向的确定
1. 单位工程在平面上或竖向上施工开始的部位及展开方向。
2. 单层建筑物要确定各分段在平面上的施工流向；
3. 多层建筑物除确定每层平面上的流向外，还应确定各层 在竖向上的施工流向。
4. 确定施工流向应考虑以下因素：
• 生产使用的先后，适当的施工区段划分，与材料、构件、土方 的运输方向不发生矛盾，适应主导施工过程（工程量大、技术 复杂、占用时间长的施工过程）的合理施工顺序，以及保证工 人连续工作而不窝工。
• 敞开式施工。对于冶金、电站等重型设备用房，一般先安装工 艺设备，后建造厂房。
• 平行式施工。当土建为设备安装创造了必要条件后，同时又可 采取措施防止设备污染，便可同时进行土建与安装施工。
3. 要及时完成有关的施土准备工作，为正式施工创造条件。
4. 可供施工使用的永久性工程可先施工，以减少暂设工程，
按使用时 间和编制 用途的不
同分类
➢ 标前设计的编制是为了使标书具有竞争力而 实现中标，故其应突出“竞争性”的特点。
标后 ➢ 标后设计应起到“项目管理实施规划”的作
用，满足施工准备和施工的需要。
2.施工组织设计的分类和主要内容 精品课件
第5章 工程项目组织结构
4. 适用于项目小且项目任务不很重要的企业， 或者是工程项目的前期策划阶段（挂靠在某一 职能部门下）以及高校中的一般（1，2）科研 项目
临时的项目 组织
挂靠在某一院 /系/所/室
5.优点
(1)项目寄生于企业组织，相对于企 业而言，就不需要再建立新的组织机 构，因此，项目对原企业结构影响小
(2)项目经理及成员都是“兼职”， 因此，项目管理成本低
②举例
七天
混凝土浇捣
拆模
(2) 项目工作过程的不均衡性，带来资源计职能部门工作难忘开展；而项目 结束或少时，职能部门可能会存在大量闲置人 力资源，导致资源浪费
②这种困难是这种组织结构所无法克服的
(3) 难以集中企业全部资源优势
(4)影响企业的组织结构
如部门经理：管理 协调+管理
(5)需要较强的计划与控制系统 资源的频繁变化（数量和质量）
强矩阵式：权力向项目经理倾斜
9. 分类
弱矩阵式：项目经理权力弱化，而 且是非专职的
平衡矩阵式：真正意义上的不存在
第三节 项目组织形式的选择
1.项目自身状况：规模、难度
2.企业组织状况，同时开展的项 目数量等
2.职能式项目组织是按职能原则建立的项目组 织，也称为部门控制式项目组织。
3.在进行项目运作时，原企业各职能部门不变， 各职能部门根据项目的需要承担本职能相应的 工作，项目组织成员没有脱离原来的职能部门， 项目工作属于暂时的工作性质
(1)以职能部门为基础进行分类，便 于同部门人员进行经验、技术交流， 有利于提高组织的专业化水平
5.项目经理责权集中，对项目承担完全责任， 对所属成员具有惟一的、完全的权力。
6.独立式项目组织适用于对环境特别敏感的、 目标要求高的、特大型的、持续时间长的项目
第五章工程预决算基本知识
补充知识
• 客观的看，建筑产品价格一词其内涵和外延是清楚的。它 在《中国大百科全书土木工程》建筑经济分册以及其他国 内出版的《建筑经济学》、《价格学》等著作中都有较一 致的界定。
• 广义的建筑产品的价格涉及到生产价格和流通价格两个价 格范畴。所谓生产价格是指新建建筑产品的价格，即在施 工阶段承发包市场等交易活动中所形成的建筑安装工程的 价格和建设工程总价格。所谓流通价格，是指建成后或使 用过的建筑物在流通时所表现出来的价格。建筑产品的流 通价格在当前的市场经济中，逐渐有了广泛的使用频率， 这表明了随着要素市场的逐步建立与完善，原先作为固定 资产和生产资料的建筑物或构筑物也能够在市场上象其他 一般商品一样进行流通，实现资源优化配置。
补充知识
• 工程造价的第二种含义是指工程价格。即为建成 一项工程，预计或实际在土地市场、设备市场、 技术劳务市场，以及承包市场等交易活动中所形 成的建筑安装工程的价格和建设工程总价格。显 然，工程造价的第二种含义是以社会主义商品经 济和市场经济为前提的。它以工程这种特定的商 品形式作为交易对象，通过招投标、承发包或其 他交易方式，在进行多次性预估的基础上，最终 由市场形成的价格。
建设项目的划分
• 1.单项工程： （1）竣工以后可以独立发挥生产能力或效益 比如：办公楼、图
书馆 （2）是建设项目的组成部分，一个，多个 比如：医院
2.单位工程： （1）是单项工程的组成部分；例如一个工业厂房由土建、设备、
工业管道组成； （2）条件----独立使用功能，可独立施工； （3）进行工程成本核算的对象。
补充知识
• 工程价格的概念
• 《建设工程施工发包与承包价格管理暂行规定》 (建标[1999]l号1999年1月5日发布)其中使用“工 程价格”替代原来“工程造价”的提法。该文件 第三条指出:工程价格系指按照国家有关规定由甲 乙双方(即工程发包单位和承包单位)在施工合同 中约定的工程造价。
工程项目管理(西安科技大学)智慧树知到课后章节答案2023年下西安科技大学
工程项目管理（西安科技大学）智慧树知到课后章节答案2023年下西安科技大学西安科技大学第一章测试1.以下不属于项目特征的是（）A:重复性 B:系统性 C:目标明确性 D: 一次性答案:重复性2.工程项目的全寿命周期包括（）、实施阶段、使用阶段。
A:验收阶段 B: 运营阶段 C:决策阶段 D:调查研究阶段答案:决策阶段3.编制项目建议书属于工程项目全寿命周期（）阶段的工作。
A: 决策阶段 B:设计准备阶段 C:实施阶段 D:施工阶段答案: 决策阶段4.对于一个建设工程项目而言，项目管理的核心是（）A:施工方管理 B:监理方管理 C:业主方管理 D:设计方管理答案:业主方管理5.工程项目管理的三大目标是（）A:范围 B:工期 C:质量 D:投资答案:工期;质量;投资6.工程项目管理的类型包括（）A:业主方项目管理 B:工程总承包方项目管理 C:施工方项目管理 D:设计方项目管理答案:业主方项目管理;工程总承包方项目管理;施工方项目管理;设计方项目管理第二章测试1.项目型与职能型的组织结构类似，其资源可实现共享。
A:错 B:对答案:错2.一般来说，职能型组织结构不适用于环境变化较大的项目。
A:对 B:错答案:对3.项目经理在（）中权力最大。
A:项目型 B:矩阵型 C:职能型 D:混合型答案:项目型4.对于跨专业的风险较大、技术较为复杂的大型项目应采用（）组织结构来管理。
A:混合型 B:职能型 C:矩阵型 D:项目型答案:矩阵型5.在下列工程项目组织结构形式中，容易形成多头领导的是（）A:项目型和矩阵型 B:职能型和矩阵型 C:项目型和职能型 D:项目型答案:职能型和矩阵型6.在国际上（）可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。
A:项目管理咨询公司（咨询事务所） B:项目监理公司 C:建设项目设计事务所 D:施工总承包公司答案:项目管理咨询公司（咨询事务所）7.在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理责任的是（）。
第28讲第五章第二节工程项目管理规划大纲
第二节工程工程管理规划大纲一、工程工程管理规划大纲性质及作用二、工程工程管理规划大纲编制程序及要求【2022】40、工程工程管理规划大纲编制的关键程序是〔D，P257〕A明确工程目标B明确工程管理内容C编制工程目标方案和资源方案D汇总整理报送审批A．①一②一⑧一④一⑤一⑥B．②一①一⑧一⑤一④一⑥C．①一②一⑤一⑧一④一⑥D．②一①一⑤一③一④一⑥【2022考题】40．工程管理规划大纲中各种技术组织措施应立足于(B；P257)。
A．同行业企业的平均经营管理水平和能力B．本单位的经营管理水平和实际能力C．同行业企业的先进经营管理水平和能力D．本单位的经营管理开展水平和目标三、工程工程管理规划大纲编制依据【2022】73.施工单位的工程管理规划大纲编制依据主要有〔ABCD，P258〕A、招标文件及合同文件B、国家和地方的法律、标准和标准的要求C、发包人对招标期间的解释D、相关市场信息与环境信息E、施工组织总设计【2022考题】73．建设单位工程管理规划大纲的编制依据包括(ADE；P258)。
A．招标文件B．施工实施方案C．工程管理目标D．可行性研究报告E．设计文件、标准、标准例题：承包人编制的工程工程管理规划大纲不用表达承包人的〔〕A．开展战略B．总的经营方针C．策略D．实施方案分析：承包人编制的工程工程管理规划大纲必须表达承包人的开展战略、总的经营方针和策略。
四、工程工程管理规划大纲编制内容【2022】41、工程工程本钱管理规划确定本钱目标时，不应考虑〔A，P259〕A承包人经营战略B工程现场条件C工程施工方案D招标文件中规定的承包人责任2022考题40．工程工程范围管理规划的主要内容为(C)。
A．技术范围和管理范围B．职责范围和目标范围C．工程过程范围和交付工程范围D．合同内容范围和责权利范围2022考题41．工程工程管理目标规划包括的内容为(D)。
A．质量目标和本钱目标B．技术目标和管理目标C．责任目标和权益目标D．合同目标和企业目标2022考题73．工程工程管理规划大纲中，工程本钱管理规划的主要内容包括(ACDE)。
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（1）项目组织寄生于企业组织上，不需要建立新 的组织机构，对企业原组织机构影响小。
（2）项目管理成本较低。 （3）项目组织设置比较灵活。
2014年3月13日星期四
21
第二节 企业中的项目组织
4、寄生式项目组织的缺点
（1）项目经理权力不足，无法保证项目目标，易
引起组织摩檫，互相推诿和多头领导。 （2）项目由职能部门负责，考虑问题比较狭隘， 不易实现整个项目的最佳利益和公司的总目标。 （3）对环境变化的适应性差。
2014年3月13日星期四 19
第二节 企业中的项目组织
企业总经理
研 究 部 门
开 发 部 门
计 划 部 门
资 源 部 门
财 务 部 门
生 产 部 门
销 售 部 门
新产品研发项目部
图5－2 某企业新产品研发项目寄生式组织
2014年3月13日星期四 20
第二节 企业中的项目组织
3、寄生式项目组织的优点
17
第二节 企业中的项目组织
1、寄生式项目组织的基本形式
企业领导
项目 A 项目 B
专业 /人事 组织关系
项目组织关系
专业或职能部门1 11 12
职能部门2
21 22
职能部门3
31 32
职能部门4
41 42
项目 C
图5-1
2014年3月13日星期四
寄生式项目组织
18
第二节 企业中的项目组织
2、寄生式项目组织的应用
A3 B3 C3
职能部门4
A4 B4 C4
项目A
A1
项目B
B1
项目C
C1
图5-5 矩阵式项目组织
2014年3月13日星期四 30
第二节 企业中的项目组织
2、矩阵式项目组织的应用
通常应用在同时承担许多项目，各项目起始时间 不同，规模及复杂程度也不同的企业内，如工程承包 公司、IT企业、航空航天项目等。
（1）项目组织运作成本高。
（2）人事波动大，影响员工的工作积极性，对原 企业组织产生冲击。 （3）难以集中企业的全部资源优势开展项目，特 别是关键的技术人员和设备。 （5）企业风险大，容易在项目上失控。
（4）责任承包容易产生“小生产”式的项目管理。
2014年3月13日星期四
28
第二节 企业中的项目组织
2. 直线式项目组织的优点 3. 直线式项目组织的缺点 4. 直线式项目组织示例
2014年3月13日星期四
3
Back
1. 直线式项目组织
通常独立的项目和单个中小型的工程项目 都采用直线式组织形式。
2014年3月13日星期四 4
2. 直线式项目组织优点
（1）指令唯一,协调方便, 不可越级下达指令 （2）项目经理能直接控制资源,向客户服务 （3）信息快,决策迅速, 责权利关系清楚 （4）组织结构形式与WBS基本一致，不会遗漏工作
2014年3月13日星期四
三、矩阵式项目组织形式
（1）企业同时承担许多项目的实施和管理 （2）进行一个特大型项目的实施
2014年3月13日星期四 12
矩阵式组织的优点
（1）能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各 项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客 要求。 （2）各种资源统一管理，能达到最有效、均衡、节约、灵活地 使用资源。能形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项 目和部门工作的稳定性和效率。 （3）项目组成员仍归属于一个职能部门，则不仅保证组织的稳 定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中 获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。
2014年3月13日星期四
31
第二节 企业中的项目组织
某工程总包企业
技术科 项目1 项 目部 项目2 项 目部 ··· 项目n 项 目部
经营科
供应科
人力资源科
财务科
图5-6 某工程总承包企业的矩阵式项目组织
2014年3月13日星期四 32
第二节 企业中的项目组织
3、矩阵式项目组织的优点和缺点——优点
适用于偏向技术型，对环境不敏感的项目。如科 研项目、新产品开发项目、技术革新项目等。
该项目组织的特点： （1）项目组织的功能和作用很弱，相关决策由企 业领导作出。
（2）项目经理没有指令权、指挥权和决策权，只 从事收集、处理、传递信息；提供咨询；利用人事关 系进行工期和成本监督；协调、激励项目参加者；对 项目目标不承担责任。
2014年3月13日星期四 5
3.直线式项目组织的缺点
(1)一个项目对应一个组织, 资源得不到合理使用 (2)项目经理责任大，要求他能力强，知识全面 (3)企业部门间信息流通速度和质量不高 (4)项目间缺乏信息交流，项目间的协调较难 (5)如果分工太细，则会造成组织层次的增加
2014年3月13日星期四 6
6）资源数量和质量变化频繁,对计划与控制系统要求高。
2014年3月13日星期四 34
第二节 企业中的项目组织
4、矩阵式项目组织
弱矩阵型组织 平衡矩阵型组织
项目经理
职能经理
强矩阵型组织
定义项目 确定项目目标 明确时间计划 确定费用 让客户满意
制定技术标准 确定施工资源 调配施工资源 让项目经理满意
第二节 企业中的项目组织
如“三峡工程”、“两弹一星工程”等。
特点：每个项目象一个微型公司一样运作（企业
中的企业）；专职项目经理承担管理职能，对项目组
织拥有完全权力（人力、材料、设备等各种资源的调
控），承担项目责任；项目结束后，项目组织解散或
重新构成其它项目组织。
2014年3月13日星期四 25
第二节 企业中的项目组织
某施工企业
第五章 工程项目组织结构
第一节 工程项目中常见的组织形式
第二节 企业中的项目组织
第三节 项目组织形式的选择
2014年3月13日星期四
1
第一节 工程项目中常见的组织形式
一、直线式项目组织形式
二、职能式项目组织形式
三、矩阵式项目组织形式
2014年3月13日星期四
2
Back
一、直线式项目组织
1. 直线式项目组织
2014年3月13日星期四
（4）矩阵式组织结构富有弹性，可以自我调节，适合于动态 管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大 型项目的管理。 （5）矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证 项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职 能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。 （6）组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任 务为中心的思想。 （7）在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息， 促进良好的沟通。 （8）组织层次少，具有大跨度组织的优点。
（2）项目组织能迅速有效地对项目目标和用户需 要作出反应，能更好地满足用户。 （3）项目组织与企业和职能部门的界面清楚，项 目组织成员的责任明确，易监督和考核。 （4）项目经理独挡一面，全权负责整个项目管理 工作，有利于项目管理人才的培养。
2014年3月13日星期四 27
第二节 企业中的项目组织
4、独立式项目组织的缺点
0 部门指令权
寄生式项目组织
弱矩阵 矩阵组织 强矩阵 独立式项目组织
平 衡
项目指令权 图5-7 指令权的分配
0
2014年3月13日星期四
36
第二节 企业中的项目组织
弱矩阵型和强矩阵组织形式
按照管理权力和责任在项目经理和职能部门经理 之间分配的不同，矩阵式组织分为强矩阵、弱矩阵和 平衡矩阵式组织。
4.直线式项目组织示例
＊＊＊单位 局长、副局长 党委书记、副书记 业主代表
代表业主利益的项目经理 ——监理总工程师
代表业主利益的 项目管理班子
设计方
2014年3月13日星期四
承包方
甲供物资方
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直线式项目组织示例
总监理工程师
设计阶段 监理组
施工阶段 监理组
专 项 监 理 组
专 项 监 理 组
专 项 监 理 组
2014年3月13日星期四
矩阵式组织的缺点
（1）存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、 工作流和指令界面,界面管理的难度和复杂性增加。 （2）由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。 （3）必须具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。 （4）由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资 源。 （5）采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产 生冲击。 （6）需要很强的计划性与控制系统。 （7）矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义， 而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。
第二节 企业中的项目组织
一、寄生式项目组织形式 二、独立式项目组织形式 三、矩阵式项目组织形式
2014年3月13日星期四
16
Back
第二节 企业中的项目组织
一、寄生式项目组织形式
1、寄生式项目组织的基本形式
2、寄生式项目组织的应用
3、寄生式项目组织的优点
4、寄生式项目组织的缺点
2014年3月13日星期四
（4）项目管理成为附带工作，项目责任淡化，组
织责任感和凝聚力不强。
（5）易产生决策拖延，无法实施进行有效控制。
2014年3月13日星期四 22
第二节 企业中的项目组织
二、独立式项目组织形式
1、独立式项目组织的基本形式
2、独立式项目组织的应用
3、独立式项目组织的优点
4、独立式项目组织的缺点
2014年3月13日星期四
第二节 企业中的项目组织
3、矩阵式项目组织的优点和缺点——缺点
1）存在组织上的双重关系，项目经理和部门经理易产生争 权、扯皮和推卸责任现象。