董事会关键绩效考核指标
关键绩效指标(KPI)是什么？
关键绩效指标（K P I）是什么？关键绩效指标考核的概念和理论：企业关键绩效指标(KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。
于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
关键绩效指标考核的流程：建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。
一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
绩效考核KPI指标大全
任务绩效70%
制度建设完善性0％，10％
制度建设的情况
更新、制定管理制度达到预定目标要注
主管副总经理
公司网站内容更新的频率10％，5％
考核公司对外形象宣传的执行情况
内容更新的周期符合预定要求
主管副总经理
公司在媒体上报道的次数15%，10%
公司对外形象宣传的结果
以预定的市级以上地方媒体或专业媒体、次数目标衡量
公司安全情况10%，10％
检查公司消防、保卫、出车等安全情况
发生为灾、盗窃等事伯的损失情况，有无消防部门发现的重大安全隐患(否决性指标）
主管副总经理
员工满意度0％，5%
检查员工对后勤的满意度
员工满意度调查与上年对比情况
主管副总经理
固定资产状况4％
公司资产的使用发问
年度固定资产的盘亏盘盈，非正常损坏对公司资产影响
总经理
资金供应及时性
及时筹措资金,合理运用，保证公司经营活动需要
因资金短缺导致影响经营活动造成损失
总经理
重要任务完成情况15％，10%
公司下达和重大活动
期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成
总经理
管理绩效季10％
年10％
预算控制情况4％
控制费用，降低成本
是否探险预算制度来使用资金，是否有超预算的情况
期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准）期末检查是否按期完成
总经理
管理绩效季10％
年10%
预算控制情况4％
控制费用，降低成本
是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况
总经理
下属行为管理3％
严格管理下属情况
所管辖部门出勤率\违章事件总量
绩效考核KPI指标大全
下属行为管理3％
严格管理下属情况
所管辖部门出勤率、违规事件数量
主管副总经理
关键人员流失率3％
保证公司的人才稳定性
大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％
主管副总经理
周边绩效季20％
年20％
部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常运行
相关部门评价
主管副总经理其他部门
总经理
直接下级
第九节人力资源部经理
考核指标：
指标类别
指标项
考评目的/内容
考评方法
考评主体
绩效
任务绩效季60％
年50％
保员供应
10％，5％
保证人员供给
主管以、技术、营销等关键岗位空缺亲不高于％
总经理
招聘效果
10％，5％
保证招聘质量
新员工试用不合格的比例不超过％
总经理
培训效果
10％，10％
培训计划执行情况
总经理
技术信息搜集有效性3％
完善公司信息搜集基础工作，为新产品提供信息支持
技术信息系统建立与资料搜集完整情况
总经理
技术文档整理规范性4％
加强公司技术管理基础工作，为今后好支持
软件各种版本保存完整，各种文档完整有效归档，符合质量管理要求
总经理
ISO9000系列认证及年检的情况3％
确保公司通过ISO9000系列认证和得到持续的执行
绩效
任务绩效70％
制度建设完善性0％，10％
制度建设的情况
更新、制定管理制度达到预定目标要注
主管副总经理
公司网站内容更新的频率10％，5％
考核公司对外形象宣传的执行情况
董事局办公室秘书绩效考核指标-模板
内外部关系协调
20%
主管领导评价打分
良好的标准：能够依据董事会的要求，工作主动，协调董事局与下属四大委员会工作见成效；能够有效各相关方面关系，并进行有效的公关联络。
较差的标准：工作主动性不够，协调工作存在失误的情况，公共关系联络存在不够畅通的现象。
2.本项得分为Y。
二、关键业绩定性指标
指标名称
权重
数据来源
评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数）
优秀
（90～100分）
良好
（80～89分）
Hale Waihona Puke 合格（60～79分）较差
（40～59分）
很差
（40分以下）
文稿撰写
20%
主管领导评价打分
良好的标准：能够按照主管的安排，及时撰写相关公文、新闻稿等重要文件；达到领导预期要求；
董事局办公室秘书绩效考核指标
一、关键业绩定量指标
指标名称
权重
指标含义/计算公式
信息来源
审核部门
评分方法
计划完成率
50%
部门经理
无
1.本项满分为100分。
2.本项指标由部门经理根据本岗位计划完成情况计算得出。
3.本项得分为Y。
专项奖励
加分项
Y=专项奖励得分
执委会
考监会
1.本项指标由公司执委会根据实际情况实施奖励，具体办法参见公司相关规定。
会务组织
10%
主管领导评价打分
良好的标准：能够妥善组织、筹划董事局会议，会务安排有序，同时能够有效开展会议后续工作的部署追踪；
较差的标准：筹划会议达不到预期要求或出现差错；工作部署和追踪达不到要求。
(KPI绩效考核)关键绩效指标设定及评核表
关键绩效指标设定及评核表绩效管理制度总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
绩效管理流程-考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识・填写《绩效记分卡》，双方签字确认・被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导・考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写）・由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核・人力资源部对考核结果进行整合・考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案制定计划〉执行计划实施考核]结果应用・考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件・人力资源部对考核结果进行审核・考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分适用范围本绩效管理制度适用于——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总、各部门经理员工职责分工公司决策层：5.1.1明确公司远景规划及战略目标5.1.2对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队：5.2.1对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2根据公司总体战略目标进行战略分解，确定行动计划5.2.3中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4在过程中关注指标的达成5.2.5对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导员工：5.3.1按照绩效要求完成本职工作5.3.2反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部：5.4.1对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4进行分数整合，上传下达对高层的考核公司高层范围——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。
【绩效考核】BSC关键绩效指标
续保率
(续保实收首期件数/续保应收首期件数)
*100%
财务部
出租率
出租的面积/应出租的面积
物控中心
市场知名度
同意随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值
咨询卷调查
媒体正面爆光次数
在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数
公众媒体
危机公关显现次数及处理情形
总公司级危机事件在中央级、全国性媒体显现的产生重大负面阻碍的报导次数及处理情形
课题费用实际及预算资料
聘请费用预算达成率
(实际聘请费用/打算费用)*100%
聘请费用实际及预算资料
培训费用预算达成率
(实际培训费用/打算费用)*100%
培训费用实际及预算资料
新产品研究开发费用预算达成率
(实际新产品研究开发费用/打算费用)*100%
新产品研究开发费用实际及预算资料
承保利润
寿险各险种的死差损益情形，死差损益=实际死亡率-预期死亡率
财务报表出错率
(查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100%
财务报表检查记录
财务分析出错率
(有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100%
财务分析记录
各部门预算准确率
(1-超出或未达成预算/部门预算)*100%
各部门费用预算达成率
KPI辞典更新的及时性
将新生成的KPI第一时刻放入KPI辞典
经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的意图
上级领导的评判
稽核意见建设性（de）
稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可
上级领导的评判
稽核报告的质量
1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的针对性、有效性
绩效考核KPI指标大全
固定资产状况4％
公司资产的使用发问
年度固定资产的盘亏盘盈，非正常损坏对公司资产影响
总经理
信息批露工作完成情况4％
执行董秘工作
是否发生信息不真实后果
董事会
重要任务完成情况20％
公司下达的重大活动
期初确定的里程碑(包括确定截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否完成
总经理
总经理
管理绩效10％
预算控制情况4％
控制费用，降低本钱
是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况
总经理
周边绩效10％
部门合作满意度4％
促进部门配合，保证公司业务正常运行
相关部门评价
总经理
其他副
能力10％
能力素质专业知识技能
总经理
第六节总经理办公室主任
考核指标：
指标类别
指标项
考评目的/内容
考评方法
考评主体
总经理
资金供应及时性
及时筹措资金，合理运用，保证公司经营活动需要
因资金短缺导致影响经营活动造成损失
总经理
重要任务完成情况15％，10％
公司下达和重大活动
期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成
总经理
管理绩效季10％
年10％
预算控制情况4％
控制费用，降低本钱
是否探险预算制度来使用资金，是否有超预算的情况
更新、制定管理制度到达预定目标要求
总经理
公司内容的更新频率4％
考核公司对外形象宣传的执行情况
内容更新的周期符合预定要求
总经理
公司在媒体上报道的次数4％
公司对外形象宣传的结果
关键绩效指标(KPI)是什么？
关键绩效指标（KPI）是什么？关键绩效指标考核的概念和理论：企业关键绩效指标(KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。
于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
关键绩效指标考核的流程：建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。
一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
kpi——关键绩效指标辞典
所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市
场基准收益率
（Be nchmark=相应项目的指数同期收益率水 平）
财务部
投资收益率计划达成率
所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不
时调整的的年度投资计划
财务部
销售目标达成率（资产管理中
心）
（实际直接销售资产管理产品收入/计划收
入）*100%
普通账户债券投资+全部账 户直接投资净投资收益率）/
司期Benchmark
所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市
场基准收益率
（Benchmark=国债指数、企业债指数、
LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的 可投资比例加权的同期收益率）
财务部
普通账户基金投资净投资收
益率侗期Benchmark
所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市
解决的投诉数/投诉总数）*100%
投诉记录及投诉 解决记录
客户投诉解决速度
年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数
投诉记录
营销计划达成率
（营销实际标保/营销计划标保）*100%
财务部
新契约保费市场占有 率
新契约标保/新契约市场总容量）*100%
财务部
新契约保费增长率
（本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度 新契约标保
服务推广数量的达成 率
（服务实际推广数量/服务计划推广数量）
综合管理部
客户类指标
关键绩效指标
指标定义/计算公式
数据来源
包装水平客户满意度
接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算 术平均值
包装水平客户满 意度调研
某重点产品市场占有 率
董事会绩效考核(二)
母子公司管控 ｌ
董事会绩效考核 （ 二）
时 莲事会业绩考核的关键是确立… 系列行之有效的毓化标准 ， 一 理清由准来考核 ， 如何
考核 ，考核的指标体 系等 诸多先决性问题
文 ／白 万纲
机构合理： 董事会工作机构设置符合公司改革发展需要。
职 责 明确 ． 事 会 与经 营 层职 责 划 分 清晰 。 董
工作机构与制度建设
制度健全： 董事会及专门委员会工作制度
全 、公司各项基本管理制度健全。 依法行权
．
、
议 事 规 则 健
董 事会 及 其工 作 机 构 按 照 有 关 法律 法 规 和公 司
借 绩放符州 的 ・ 般流 ， 明确
， ’老 的 体 ｌ 内． ｌ ｌ ： 作 容
会绩故考核考ｌ ． Ｉ ＝ 学 董事会 自身 的角 色、结构 与程序是否 有需改善 的地 方等 ； ｊ
等。
如 果 将 董 事会 作 为企 业 内 部 一 个 具 体 的 职 能 机 构 （ 人 如
如何进行 最小会的绩效学核
尽管 公司业 绩可 能是考评 董事 会业绩 的一 个有 效标准 ，
后 期 ： 据 公 司 各 项 指 标 的达 成 情 况 制 定 对 经 营 层 进 根 行 奖励和惩 罚。
但董事会 的行 为与 公司业绩 时间上不一 致 ， 使得这种评 价 会
标 准 具 有 时 滞 性 。竞 争 的 反 应 ，要 求 直 接 迅 速 的 反 馈 。这 需
标下达 给经营层 ，定期 对公 司业 绩完成情 况进行评 估 ，定期 对经 营层 进行考 核等 ） 。
加值 、平衡计分 卡等绩效管 理方法 引入国有独 资公司董
董事会绩效考核_20080414
董事会绩效考核所有权与经营权的分离提供了经营者（代理人）依照自利原则行使权力的机会，当经营者追求自身的利益而损害股东利益时，则“代理问题”就产生了，而股东自己基于股份分散也很难有效实施监督（免费搭车问题），董事会就是为了减轻经营者与股东利益冲突而引起的代理问题而存在的重要公司内部治理机制。
在现代法人治理结构体系中，董事会是法人治理的核心。
对于股东而言，董事会是受托者，接受股东的委托实现股东对资产保值增值的要求，对于经理层而言，董事会又是委托者，授权经理层开展公司经营活动并对其实施监督和控制，以实现其经营目标。
基于董事会在法人治理结构的核心地位，我们可以说董事会治理水平是整个公司法人治理结构水平的缩影，如果公司的董事会治理出现问题，轻则影响公司经营效益，重则将会使遭受灭顶之灾。
以美国安然事件为例：最初就是因为公司董事会允许安然公司的财务总监成为LJM Cayman等合伙企业的普通合伙人，而使得这些企业可以与安然公司进行大量关联交易，随后董事会又未能对这些交易行为给予认真关注，从而使财务总监从中赚取了3000万美元的收益，继而引发了安然财务丑闻。
很多人把安然事件的主要责任推给内部审计委员会和外部审计机构失职，其实从法人治理结构上看，董事会失职以及对董事会考核力度不够才是最直接的原因。
所以，如何完善对董事会考核、改善董事会治理，以此来改善公司法人治理结构又成为人们关注的话题。
早在2002年1月，中国证监会和当时的国家经贸委在联合发布的《上市公司治理准则》中，就明确规定了“上市公司应建立公正透明的董事、监事和经理人员的绩效评价标准和程序，董事和经理人员的绩效评价由董事会或其下设的薪酬与考核委员会负责组织，独立董事、监事的评价应采取自我评价与相互评价相结合的方式进行。
建立公司董事会的业绩评价体系是完善公司治理结构建设的必由之路为什么通过建立董事会的业绩评价体系可以完善公司的治理结构建设呢？主要原因有三点：首先从国家政策层面来看，公司治理已经成为影响企业运营的核心问题。
子公司董事会运行指标
子公司董事会运行指标
子公司董事会的运行指标是评估董事会绩效和有效性的重要工具。
这些指标可以从多个方面来考量，包括但不限于以下几个方面：
1. 董事会组成和结构，评估董事会成员的专业背景、经验和多
样性，以及董事会结构的合理性和适应性。
这些指标可以包括董事
会成员的行业经验、性别比例、国际化水平等。
2. 董事会会议和决策效率，考察董事会召开会议的频率和持续
时间，以及在会议上做出决策的效率和透明度。
这些指标可以反映
董事会对公司事务的关注程度和决策的及时性。
3. 董事会对公司战略的贡献，评估董事会在制定和监督公司战
略方面的作用和贡献。
这包括董事会对战略规划的参与程度、对战
略目标的监督和评估等方面的指标。
4. 董事会风险管理和监督能力，考察董事会对公司风险管理政
策和流程的监督和参与程度，以及对公司风险和合规事项的关注和
处理能力。
5. 董事会与股东和利益相关者的沟通和互动，评估董事会与股东、员工、客户等利益相关者的沟通和互动情况，以及董事会对利益相关者利益的关注程度和保护能力。
这些指标可以帮助公司和董事会监管机构全面评估董事会的运行状况和绩效，发现问题并及时进行调整和改进，从而提高公司治理水平和持续发展能力。
企业高层管理人员绩效考核KPI指标
企业高层管理人员绩效考核KPI 指标1 董事会关键绩效考核指标序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式资料来源 1年度利润总额年度经核定后的企业合并报表利润总额财务部2 主营业务收入年度经核定后的企业合并报表中的主营业务收入额财务部3 主营业务 收入增长率 年度 %100⨯收入考核期前一年主营业务收入考核期末当年主营业务财务部 4 净资产收益率 年度 %100⨯净资产净利润财务部 5企业战略 目标实现率 年度 %100⨯目标数考核期内应实现的战略目标数考核期内已实现的战略董事会6 董事工作 报告通过率年度%100⨯议的报告数量董事会提交股东大会审事报告数量股东大会审议通过的董董事会2 监事会关键绩效考核指标序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式资料来源 1财务审查计划 按时完成率 年度%100⨯作量财务审查计划完成的工查的工作量规定时间内完成财务审监事会2财务状况调查 计划完成率 年度%100⨯的工作量财务状况调查计划完成查的工作量规定时间内完成财务调监事会3经营管理监督 会议召开次数 年度考核期内召开经营管理监督会议的次数监事会4 各项监督检查 报告提交及时率 年度%100⨯督检查报告的总数规定时间内应提交的监查报告的数量规定时间内提交监督检监事会 5 列席董事会 会议的次数 年度 考核期内列席董事会会议的次数监事会6监事工作 报告通过率年度%100⨯议的报告数量监事会提交股东大会审事报告数量股东大会审议通过的监监事会3 总经办关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1 部门工作计划按时完成率月/季/年度%100⨯任务数规定时间内应完成计划划任务数规定时间内实际完成计总经办2 文书记录起草差错次数月/季/年度发生影响文书记录质量的严重错误次数总经办3 总经理日程安排合理性月/季/年度总经理对日程安排表示不满意的次数总经办4 印鉴违规使用次数月/季/年度没有按照制度规定使用印鉴的次数总经办5 文件传递及时性月/季/年度考核期内没有及时传递文件的次数总经办6 会议准备的充分性月/季/年度因会议准备不足而造成会议延误或会议中断的次数总经办7档案资料归档及时率月/季/年度%100⨯件总数规定时间内应归档的文规定时间归档的文件数总经办8 企业宣传网站更新频率月/季/年度考核期内企业宣传网站每周更新的次数总经办4 总经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位总经理部门考核人姓名职位董事长部门指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分财务类净资产回报率15% 考核期内净资产回报率在____%以上主营业务收入15% 考核期内主营业务收入达到____万元利润额10% 考核期内利润额达到____万元总资产周转率5% 考核期内总资产周转率达到____%以上成本费用利润率5% 考核期内成本费用利润率达到____%以上内部运营类年度发展战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到____%新业务拓展计划完成率5%考核期内新业务拓展计划完成率在____%以上投融资计划完成率10% 考核期内投融资计划完成率在____%以上客户类市场占有率5% 考核期内市场占有率达到____%以上品牌市场价值增长率5% 考核期内品牌市场价值增长率在____%以上客户投诉次数5% 考核期内控制在____%以内学习发展类核心员工保有率5% 考核期内达到____%员工流失率5% 考核期内控制在____%以内本次考核总得分考核指标说明1.成本费用利润率成本费用利润率=成本费用总额利润总额×100%2.品牌市场价值品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：5 生产总监绩效考核指标量表被考核人姓名职位生产总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分财务类净资产回报率10% 考核期内净资产回报率在____%以上主营业务收入10% 考核期内主营业务收入达到____万元生产成本控制10% 控制在预算之内内部运营类年度企业发展战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到____%生产计划完成率10% 达到100%产品质量合格率10% 达到____%产品废品率5% 控制在____%以内生产设备完好率5% 考核期内达到____%劳动生产率10% 比上一考核周期提高____%生产安全事故发生率5%重大安全生产事故为0，一般性安全生产事故控制在____‰以内客户类客户满意率5% 考核期内客户满意率在____%以上员工满意度5% 考核期内员工满意度在____分以上学习发展类培训计划完成率5% 考核期内培训达到100%员工流动率5% 考核期内员工流动率控制在____%以内核心员工保有率5% 达到____%以上本次考核总得分考核指标说明员工满意度指标获得通过向被评价人发放员工满意度调查问卷，计算员工满意度得分的算术平均值被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：6 营销总监绩效考核指标量表被考核人姓名职位营销总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分财务类净资产回报率10% 考核期内净资产回报率在____%以上主营业务收入10% 考核期内主营业务收入达到____万元销售收入10% 考核期内销售收入达到____万元销售费用5% 考核期内销售费用控制在预算之内货款回收率5% 考核期内货款回收率达到____%内部运营类年度企业发展战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到____%销售计划完成率10% 考核期内销售计划完成率达到____% 合同履约率5% 考核期内合同履约率达到____%销售增长率5% 考核期内达到____%市场推广计划完成率5%考核期内市场推广计划完成率达到____%客户类市场占有率5% 考核期内市场占有率达到____% 客户保有率5% 考核期内客户保有率达到____% 客户满意率5% 考核期内客户满意率在____%以上学习发展类培训计划完成率5% 考核期内培训计划完成率达到100% 核心员工保有率5% 考核期内核心员工保有率达到____%本次考核总得分考核指标说明销售增长率销售增长率＝%1001⨯-⎪⎭⎫⎝⎛售额或销售量上期（或去年同期）销当期销售额或销售量被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：7 客服总监绩效考核指标量表被考核人姓名职位客服总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分财务类净资产回报率10% 考核期内净资产回报率在____%以上主营业务收入10% 考核期内主营业务收入达到____万元客服费用控制10% 客服费用控制在预算范围之内内部运营类年度企业发展战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到____%客服工作计划完成率10%考核期内客服工作计划完成率达到100%客服标准有效执行率10%考核期内客服标准有效执行率达到____%客服流程改善目标达成率10%考核期内客服流程改善目标达成率在____%以上客户类客户投诉处理满意率10%考核期内客服投诉处理满意率达到____%以上投诉解决率5% 考核期内投诉解决率达到____%部门协作满意度5%考核期内部门协作满意度达到____分以上学习发展类培训计划完成率5% 考核期内培训计划完成率达到100% 核心员工保有率5% 考核期内核心员工保有率达到____%本次考核总得分考核指标说明1.客服流程改善目标达成率客服流程改善目标达成率=%100⨯的项数客服流程改善目标设定的项数客服流程改善目标达成2.投诉解决率投诉解决率=%100⨯投诉总次数解决的投诉数被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：8 行政总监绩效考核指标量表被考核人姓名职位行政总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分财务类净资产回报率10% 考核期内净资产回报率在____%以上主营业务收入5% 考核期内主营业务收入达到____万元办公用品费用控制5%考核期内办公用品费用控制在预算范围之内行政成本控制10% 考核期内企业行政成本控制在预算之内内部运营类年度企业发展战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到____%行政工作计划完成率10% 考核期内行政工作计划完成率达到100% 行政工作流程改善目标完成率10%考核期内行政工作流程改善目标完成率达到____%后勤工作计划完成率10% 考核期内后勤工作计划完成率达到100% 行政办公设备完好率5% 考核期内达到____%客户内部员工满意率5% 考核期内内部员工满意率达到____%类后勤投诉次数10%考核期内后勤投诉次数不得高于____次学习发展类培训计划完成率5% 考核期内培训计划完成率达到100%核心员工保有率5% 考核期内核心员工保有率达到____%本次考核总得分考核指标说明行政办公设备完好率行政办公设备完好率=设备总台数完好设备台数×100%被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：。
绩效考核KI指标大全
2
技术图档更改的及时性
是否及时将技术图档更改
检测技术中心技术图档更改的效果
3
技术出图的及时性准确性
是否按照生产进度及时准确的出图
检测技术部门的工作效果
4
标准化审查的差错率
标准化审查差错次数/标准化审查总次数
检测标准化人员的工作效果
5
6
7
8
9
10
仓库库存指标
序号
指标
指标定义
检测制造费用在主营业务成本中的比例
3
制造成本与主营业务成本比率
制造成本/主营业务成本
检测制造成本在主营业务成本中的比例
4
管理费用
在生产销售产品中所发生的管理费用
检测分（子）公司的管理费用比例
5
营业费用
在产品销售过程中发生的费用
检测分（子）公司的产品销售费用
6
7
8
9
10
市场营销指标
序号
指标
指标定义
功能
2
生产计划完成率
实际生产完成量/计划完成量
检测生产部门生产计划完成情况
3
按时交货率
按时交货额/计划交货额
检测生产部门生产进度执行情况
4
全员劳动生产率
总产值/员工总人数
检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率
5
设备折旧率
设备折旧费用/设备资产
检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况
6
设备故障率
设备故障检修费用/产值
(附加佣金/营销标准保费)*100%
财务部
续期推动费用率
(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100%
董事会经营业绩考核方案
董事会经营业绩考核方案董事会经营业绩考核方案（通用11篇）为了确保事情或工作有效开展，我们需要提前开始方案制定工作，方案的内容和形式都要围绕着主题来展开，最终达到预期的效果和意义。
那么大家知道方案怎么写才规范吗？以下是小编精心整理的董事会经营业绩考核方案（通用11篇），希望能够帮助到大家。
董事会经营业绩考核方案（通用11篇）1一、员工绩效考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行绩效考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、员工绩效考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工绩效考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、员工绩效考核内容及方式1、工作任务考核（按月）。
2、综合能力考核（由考评小组每月进行一次）。
3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
四、考核人与绩效考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、绩效考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、企业绩效考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
董事会经营业绩考核方案（通用11篇）2为进一步贯彻落实国务院、省、市关于深化农村义务教育经费保障机制改革的精神和工作要求，以市教育局“绩效”管理思想为指导，切实加强我校教师队伍建设，规范教育教学质量管理，健全激励、竞争机制，使学校管理更为科学、规范，以促进学校教育教学质量的提高，特制定本方案。
董事会的绩效评估
董事会的绩效评估董事会的绩效评估董事自我评估的做法已逐渐被广泛接受，董事进行自我评估的主要依据是他们认为董事能够对自己的绩效做出最好的评估。
许多公司治理顾问提议，每两年对董事会绩效进行一次评估，因为如果评估过于频繁的话，一是没有太大的必要；二是评估的过程太费时，并且还常常会中途出现问题。
然而，一般证券交易所要求其上市公司每年对董事会绩效进行一次评估。
从整体上对董事会的工作绩效做出评估，并不会引起太多的争议，然而，要在董事之间进行相互评估却一般难以受到人们的青睐，主要原因是董事不想对自己的同事评头论足。
但不管怎样，对董事会成员的个人绩效做出评估还是慢慢被人们接受了，尤其是在安然事件之后，这种对董事个人绩效的评估成了赢得股东的信赖的一种有益尝试。
董事会评估的价值及其评估的可接受性在很大程度上取决于公司在评估过程中所采用的方法和程序。
大多数董事会可能会把评估的任务交给提名和治理委员会来完成，这主要是因为提名和治理委员会有挑选和提名董事会成员的责任。
再者，他们能够对董事会的绩效有一个全面的了解，也知道董事会需要什么样的人才，知道需要什么样的专业技能才能改进董事会的工作，提升董事会的绩效表现。
在对董事会成员的个人绩效做出评估的过程中，董事成员要对自己或对自己的同事做出评估，关键是要评估他们应该具有的下列能力：对管理部门提出质疑和挑战的独立意识和意愿对公司经营的业务状况的了解具有的经验承担的义务工作准备的情况具有的资格和能力做出的贡献个性特征在团队中的协作能力对股东的关注程度从总体上说，评估标准应该符合董事提名所需要达到的标准，要符合董事会工作的基本责任。
在评估的相应周期内，可以以董事会的工作目标和方向作为其绩效评估的标准。
在进行个人评估或集体评估中，只有鼓励董事们不怕困难，勇于承担责任，评估才会发挥其应有的作用，评估才能让董事、管理人员和股东受益。
而要做到这一点，需要诚实、公平、勇气和优秀的交际才能。
在实施评估的过程中，要根据董事会的具体职责和义务，根据董事会通过的具体的工作目标，来作为评估的基准，评估和比较董事会的工作绩效。