体验商务英语4的翻译

Unit 1一直以来，社会学家认为一项规模小于200 人的事业，可以通过成员间自由的信息沟通而正常运转。

一旦人数超过这一数字，无论如何，都要建立一套层级架构或流程管理体系，以避免无效沟通而导致的混乱。

然而建立这种架构是需要成本的：第一，因为只有确定的个人之间才会经常性联系，所以信息也只能在特定渠道中流通；第二，范而不专的沟通意味着每个人不清楚自己的义务所在，致使工作只能小范围内“原地打转” 。

明确信息交换对象，立即反馈，而不是将信息看作一种公共义务，只有这样组织才会得益。

组织规模越大，沟通灵活性越小。

解决上述问题的一个行之有效的办法，就是将大的组织划分成若干能够凝聚在一起工作的小规模单位。

通过小单位之间的相互协作，更大的组织才得以建立。

然而，仅仅划分若干小单位，比如说150 个，并不是解决组织面临此类问题时的万能药。

还需要内部员工之间建立直接的私人关系。

若想让信息传达顺畅，就需要员工间的自然沟通，太正式的关系结构必然阻碍这一系统的正常运行。

几年前一位电视制片人让我意识到了这种沟通方式的重要性。

她所在的工作团队负责某家电视台全部教育节目的制作。

不知是存数巧合还是刻意设计，这一团队几乎正好有150 人，多年来他们作为一个组织，运做得非常顺畅，直到搬入一处专门修建的办公场所。

从此，不知不觉中，所有的一切却变得糟糕起来，工作感觉越来越难做，更不要说让团队成员满意了。

找到问题症结花了一段时间，原来，建筑师在设计新办公室时，考虑到员工平时午餐时间用来吃三明治的咖啡厅过于奢侈且没必要，故将其省略。

逻辑上貌似，如果员工在各自办公桌上吃午餐，那么他们将把更多精力投入到工作中，并且也减少了无所事事的走动。

而这么做，也无意间破坏了给整个团队带来动力的，密切的社交关系网。

显而易见，原来员工们随意聚到咖啡厅吃三明治时，一些有用的信息便会在不经意间交流。

如果哪位员工遇到问题无法解决，他便会在午饭时与其他部门的朋友讨论，或者这位朋友知道谁能解决这一问题，或者其他同事恰巧听到，要么提供一些建议，要么之后撞上某人而知道了答案，只要一个电话，问题便迎刃而解。

此外，一些随意的评论或许还能激发灵感，带来一项新的计划。

这便是咖啡厅里，围着打印机闲聊的玄机所在。

也正是一个成功组织与不成功组织的区别所在。

Unit 2在当今全球一体化不断深化的过程中，很多商人面对的任务更多的不再是新的市场开拓而是在不同的国际市场中进行营销组合管理。

问题是进行标准化经营还是力求使营销适应不同市场，哪个才是更好的选择呢？北美、英国、德国、意大利、日本和印度这些国家的消费者对车的品味是截然不同的。

一个没有区分国别特征的“世界性”的车是没有市场的。

因此生产者试图寻找为每个市场单独设计车型与为所有市场设计同种车型之间的平衡，而第一种方式是耗资巨大的。

尼桑是这个领域的先行者，它为了适应75个不同的国际市场需求，把汽车的底盘设计样式从40 种减少到了8 种。

但是，一些公司未考虑当地的喜好，为不同市场生产了同种产品。

比如凯洛格公司就成功得改变了消费模式。

早餐麦片在20 多年前的法国是不为人知的，而在今天非常普遍。

凯洛格当初未采纳麦片在法国没有销路的调查报告。

与之相反的是可口可乐公司为了迎合当地消费者的口味而改变了软饮料的配方，使其在美国、英国及印度的口味都不尽相同。

因此是有一系列的新产品开发战略的。

企业有时为每个市场定制同一种产品，有时为所有市场提供一种规范化的产品，还有些时候他们折中而选择两者之间。

新产品的开发加上国内市场的同心协力带来了更好的商品和服务。

但是一般来说，对于那些只在一个国家运作的公司或刚刚进驻新的国家的公司是不易获得这些机会的。

因特网及公司内部互联网的出现有可能加速了挖掘市场的相关信息和新产品的特征的进程。

联合利华公司有 4 个全球研究实验室在为全球产品投入的同时，用来为不同市场开发产品。

这些实验室协力来寻找融合不同国家产品理念的可能性。

摩托罗拉软件开发建设旨在从事同一个项目的不同模块。

不同的国家的公司开发产品的方式也截然不同。

比如说，日本公司倾向于相信把新产品投入市场然后测试它们的反响。

产品本身的研发可能已经参照当前和潜在客户的意见而不是传统的市场调研。

另一方面，美国公司更倾向于使用更正式的市场调研方法。

而德国公司则更注重产品开发进度。

显然公司针对不同种类的产品运用不同的投放策略。

东芝将DVD 投放市场的时间在日本是1996 年11 月，在美国是1997 年3月，而在欧洲是1997 年秋天。

然而，英特尔公司将它的最新电脑芯片投放市场事实上在全球是同时进行的。

市场投放决策也包含了市场营销组合决策。

花旗银行将它的信用卡业务按一定的顺序投放入亚太地区市场，并针对每个国家制定个性化产品以保持其首选定位。

它的促销，价格和分销策略也是因国家而异的。

作为一个对比，真正的劳力士手表在世界上所有地方都是通过精密认证的；它的定位即优雅的成功人士的腕表，它的广告信息在全球都是一致的。

你总会在一个高档商品零售店发现价格不菲的劳力士手表。

或者考虑下联合利华的“救生圈”肥皂，在印度和东非市场有着不同的成份。

但是，联合利华在两个市场有着相同的定位，即做为一种便宜的日用肥皂并且有着杀菌和保健成份。

Unit 3在商业界的每个人都知道,成功在于如何吸引和留住客户。

这听起来是如此令人宽慰的简单并且是可以完成的。

但是，在现实中，至理名言很快就会被人遗忘。

一旦公司已经吸引了顾客，他们常常忽略了后面的反应。

在令人兴奋的击败对手、价格谈判、获得订单、产品交货过程中，经理尝尝忘乎所以。

他们忘记了生意被认为单调的一面是什么——确保顾客仍然还是顾客。

未能专注于保持吸引顾客每年会花费企业企业大量的成本。

据估计,公司为他们的顾客每年平均要花费10%到30%。

在不断变化的市场，这是不足为奇的。

令人惊讶的事实是,一些公司对于他们失去了多少顾客没有任何想法。

知道现在，组织才开始认识到这些失去的机会和计算财务的含义。

一个公司减少顾客的数量将使它的业绩产生根本的差别。

研究发现，在美国，每减少5%的不忠诚的客户，可增加25%到85%的利润。

Rank Xerox公司如此认真的对待留住顾客的问题,它是公司奖金方案的重要组成部分。

在美国,多米诺披萨公司估计，在过去的十年里，他们的老估计价值超过5000美元。

如果一名顾客在第一次光临的时候，收到了质量低劣产品或服务，结果就是他们再也不会光顾，这将损失公司数千美元的潜在收入(此外，还好考虑这其中有多少人可能将把他们不好的经历讲述给其他人)培育顾客忠诚度背后的逻辑是不可能质疑的。

“在实践中，反驳大多数公司的营销努力都集中在获取客户,而很少注重保留客户” ，Cornfield University’s 的管理学院、《服务营销本质》的作者Adrian Payne 提出。

“研究表明，顾客维系和盈利能力之间有高度的相关性。

可以预测的是，建立客户关系倾向于购买更多的，而且通常比新客户花费更少的服务。

此外，他们的价格敏感性往往更低，并可能提供免费的口碑广告和推荐。

保持顾客同时也能够增加竞争者进入市场的难度或增加他们的市场份额。

” Payne指出了培养客户的忠诚度的阶梯。

第一阶，预期。

他们首先成为顾客，然后是客户，然后是支持者，最后，如果这段关系是成功的，就会变成说服其他顾客的提倡者。

开发客户的道路上要有理念，长期的承诺和投资，这样才能培养顾客的忠诚度。

Unit 5Is there a place for time in corporate utopia？理想化的公司里有闲暇时间的一席之地吗？SAS 研究院的雇员们生活在一个员工的乌托邦之中。

位于北卡罗来纳州的树木繁茂的公司园区拥有一个人所需要的一切：医生、牙医、儿童现场看护、按摩师…… SAS 公司刚刚被《财富》杂志评选为美国最适宜工作的公司之一。

如同所选出的其他99 个公司那样，SAS 公司并不满足于仅仅用一张薪水支票回馈员工，公司还努力致力于使他们的生活更轻松。

事实上，这些最佳雇主们几乎没有人不设法去减轻员工们肩上的负担。

他们有的提供管家补贴，有的在傍晚将烹饪好的美食送至员工的府上，其余的提供美发、免费伟哥、减价寿司、免费人体工学座椅。

一家公司甚至提供10000 美元（6070 英镑）的孩子的抚养费用提供。

有些雇主并不满足于上述这些，他们还帮助员工打发闲暇的时光。

很多雇主提供游泳池和健身中心，有的安排吉他课程或提供庭园修葺，更有甚者安排公司假日，让员工们和他们的搭档轻松离岗去豪华岛屿度假。

而这还不是全部：有些公司还为员工的个人生活设置了遵循的标准。

在田纳西州，如果员工按照指定的10 条健康行为模式坚持锻炼，他们将得到130 美元的现金奖励。

对于这些有远见的雇主来说，工作/生活间的平衡这个伤脑筋的问题——假定是我们所面对的最大的职场问题之一——神奇地消失了。

这些公司连员工的生活也一并买断，其结果是平衡的问题不再凸现。

而且在这些公司里，几乎没有人离职，这也许就意味着公司的每个人都非常愉快的工作。

或许也表明，把一个人的全部生活和雇主分离开的工作前景太可怕了，所以看上去人们更容易选择留在公司。

在所有这些优厚福利中，只有一样东西是这些公司都不提供的——那就是时间。

如果雇主们真的想要显示他们在帮助雇员平衡他们的生活的话，答案并非是替他们购物、帮他们医治牙齿以及给他们发放手提电脑好让他们“灵活地”通宵工作，而是要确保人们不要太辛苦地工作。

将其纳入公司的企业文化，从而没有人会被要求超时工作，比方说平均一周40 小时。

并由首席执行官以身作则。

当然这并不容易，可能也并不便宜。

但是一个解决了超时工作文化制度的雇主将会搞定那些在世上免费美发、伟哥以及吉他课程从来也搞不定的部分。