制造业生产成本控制实战经验1
制造业生产成本控制
制造业生产成本控制实战经验集萃1、劳动生产率：指员工在生产劳动过程中从事劳动的效率，即活劳动效率。
劳动生产率的2种算法：（1）劳动生产率的直（接）算法：以单位时间内生产的产品数量或销售额为单位进行计算，即：工业企业的劳动生产率=产品数量/生产时间商业企业的劳动生产率=销售额/销售人数（2）劳动生产率的逆算法：以工人生产单位产品所消耗的工时为单位进行计算，即：劳动生产率=生产时间/产品的数量说明：直（接）算法的数值越大，即单位时间生产的产品越多，劳动生产率也就越高逆算法结果越小，说明生产一个产品所消耗的工时越少，当然劳动生产率也就越高2、工时利用率工时利用率=（实际工作工时-加班工时）/标准工作工时*100%=实际工作工时/标准工作工时*100%3、工作效率=工作总量/工作时间4、设备利用率=全部设备实际工作时数/设备工作总能力（时数））*100%16.关于标准工时表：生产绩效衡量的基本工具就是标准工时表，简单的说，就是每种产品在工厂的生产，都要设定好一个小时的产量有多少，在这一个小时里面，需要投入多少人力来工作，依此计算出标准工时。
有些产品是用流水线全自动生产出来的，那么计算出的就叫标准机器工时。
【1】标准工时的要求：标准工时是由研发部门和技术部门制定的，一般不用财务部门操心。
标准工时是指在正常的操作条件下，以标准的作业方法、合理的劳动强度，完成符合质量要求的工作所必须的时间。
其中，日本企业规定，所谓合理的劳动强度是指由45岁左右的中年妇女能接受的劳动强度就叫合理的劳动强度。
标准工时的制定，不同的企业各不相同，但是它应该具备以下5项要求：（1）正常的操作条件：这个操作不容易引起疲劳；（2）熟练程度:要求大多数普通的、中等偏上的作业者能掌握，70-80% 的人能够做到；（3）作业方法：运用作业标准所规定的方法去工作；（4）合理的劳动强度与劳动速度：适合大多数操作者；（5）质量标准：以满足质量标准要求为准。
制造业生产成本控制实战经验集萃(六 最终回)
制造业生产成本控制实战经验集萃（六最终回）27.每一个公司都会对下属的各个部门经理提出降低成本的要求，但是如果视野仅仅局限在部门经理的高度，单独的考虑本部门工作应该如何做，本部门的成本费用应该如何降低，往往会造成自己部门成本降低了，别的部门的成本却因此而上升的结果。
比如：【1】采购部门有降低采购成本的压力，于是便购买低品质的材料。
结果是采购成本确实降低了，但是生产出来的不合格品、废品却增加了，生产成本增加了；【2】采购部门为了享受供应商的折扣而大量采购，结果是采购成本确实降低了，但是储存成本却增加了，而且企业形成呆滞材料的风险大大增加了；【3】生产部门少生产一些产品，则库存成本降低了，也减少了因过量生产而造成的损失。
但是由于产品生产不足，很可能造成脱销的情况，销售收入下降了，客户也下次会转而购买竞争对手的产品，也影响了以后的销售收入的下降；【4】生产部门多生产一些产品，则机器调试时间减少，工人和机器可以连续操作、连续生产，生产效率提高了，摊薄了固定成本。
但是储存成本却增加了，而且企业形成呆滞存货的风险大大增加了，也无法满足客户对产品多样化的要求，影响了以后的销售收入的下降；【5】机器维修保养部门有降低成本的压力，于是便减少维修时间、减少维修用料的消耗、减少对操作工人的培训，于是维修费用确实下降了，但是机器故障停机却增加了、工伤事故增加了、生产效率降低了，生产成本增加了；【6】生产计划部门为了降低部门成本，削减了几个员工，结果是本部门成本确实降低了，但是由于生产计划规划的不好、安排的不好，该采购时没采购，该下料时没下料，导致采购部门紧急采购成本增加，生产部门停工待料，生产效率降低，影响准时交货率，采购成本、生产成本同时提高；【7】研发部门为了满足客户需求、促进产品销售，设计了特殊规格的产品包装和产品规格。
结果是销售收入上升了，但是生产损耗也会上升、生产效率会下降、生产成本会上升；由以上情况可以看出，每一个职能部门在做决策时，对自己的部门绝对是有利的，符合成本下降的目标，但是别的部门却因此而增加了不必要的成本。
制造业生产成本控制方法
制造业生产成本控制方法1.成本控制的重点：成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。
因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。
假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。
但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。
但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。
所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。
为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有：【1】股权激励：分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）；【2】搞承包制：让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）；【3】合理化建议奖：如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）。
制造业生产成本控制实战经验集萃
制造业生产成本控制实战经验集萃27.每一个公司都会对下属的各个部门经理提出降低成本的要求，然而假如视野仅仅局限在部门经理的高度，单独的考虑本部门工作应该如何做，本部门的成本费用应该如何降低，往往会造成自己部门成本降低了，不的部门的成本却因此而上升的结果。
比如：【1】采购部门有降低采购成本的压力，因此便购买低品质的材料。
结果是采购成本确实降低了，然而生产出来的不合格品、废品却增加了，生产成本增加了；【2】采购部门为了享受供应商的折扣而大量采购，结果是采购成本确实降低了，然而储存成本却增加了，而且企业形成呆滞材料的风险大大增加了；【3】生产部门少生产一些产品，则库存成本降低了，也减少了因过量生产而造成的缺失。
然而由于产品生产不足，专门可能造成脱销的情形，销售收入下降了，客户也下次会转而购买竞争对手的产品，也阻碍了以后的销售收入的下降；【4】生产部门多生产一些产品，则机器调试时刻减少，工人和机器能够连续操作、连续生产，生产效率提高了，摊薄了固定成本。
然而储存成本却增加了，而且企业形成呆滞存货的风险大大增加了，也无法满足客户对产品多样化的要求，阻碍了以后的销售收入的下降；【5】机器修理保养部门有降低成本的压力，因此便减少修理时刻、减少修理用料的消耗、减少对操作工人的培训，因此修理费用确实下降了，然而机器故障停机却增加了、工伤事故增加了、生产效率降低了，生产成本增加了；【6】生产打算部门为了降低部门成本，削减了几个职员，结果是本部门成本确实降低了，然而由于生产打算规划的不行、安排的不行，该采购时没采购，该下料时没下料，导致采购部门紧急采购成本增加，生产部门停工待料，生产效率降低，阻碍准时交货率，采购成本、生产成本同时提高；【7】研发部门为了满足客户需求、促进产品销售，设计了专门规格的产品包装和产品规格。
结果是销售收入上升了，然而生产损耗也会上升、生产效率会下降、生产成本会上升；由以上情形能够看出，每一个职能部门在做决策时，对自己的部门绝对是有利的，符合成本下降的目标，然而不的部门却因此而增加了不必要的成本。
成本控制在项目实施阶段的实战经验
２ ５ ２ ・
工 程 科 技
成本控制在项 目实施阶限公司 ， 黑龙江 五常 １ ５ ０ ２ ０ ０ ） 摘 要： 工程建设 中成本控制是不容忽视 的环节 ， 直接影响项 目建设成本 ， 笔者结合 实践对如何进行 工程 建设成本控制进行 经验性 总 结， 从标段划分和造价公 司选择阶段 、 工程建设 实施阶段 、 工程竣 工结算阶段三个阶段分别 阐述怎样进行成本控 制 ， 对实际建设项 目中成 本 控 制 有 一 定 的借 鉴 意 义 。 关键 词： 施工管理 ； 成本控制 ； 结算管理 设计、 施工和运行阶段。 项 目管 发生并应该支付的签证进行严格的费用审核 ， 并由跟踪审计单位进行审 应用 ， 通过成本控制达成项目实施的预期 计工作， 杜绝此项费用的不 哩 技 出。合理控制合同工期 ， 对控制建设工 中粮五常项 目 处于东北严寒地带 ， 每年有 ６ 个月是冬 目标。２ ０ １ ０ — ２ ０ １ ３ 年期间我作为一名建设单位的项 目管理 ＾ 、 员， 参与了 程成本也至为关键 ， 中粮米业（ 五常） 有限公司年加工十万吨稻谷项 目的建设， 从这个案例中 季， 在签订合同时应充分考虑气候因素对工程的影响， 工期如果赶上冬 季， 就会形成跨年工程 ， 给建设单位、 监理单位、 施工单位等参建各方带来 谈一下成本控制在项目实施阶段的应用经验。 成本和投资的增加， 所以在建设单位投资项 目允许的情况下可以在做好 １工程前期标段划分和造价公司的选择 该项 目由办公楼 、 职工宿舍楼、 车间、 工作塔、 库房、 圆形筒仓 、 锅炉房 充 雷 准备后在－ 破土动工 ， 以免因延 工 期造威成 本的增加。 比如中 月份 ，白自浪费 ５ ． ６ 两个 等多个建筑单体组成， 建筑面积 ７ 万平米， 计划工期 ８ 个月。每个工程项 粮五常项目施工单位进 入现场施工时已经是 ７ １ ０ 月２ ０日至次年的 ４ 月３ ０日就是哈尔滨地区的冬季， 如 目 都有很复杂的前期工作 ， 政府部门报批 ， 设计图纸的完善 ， 与造价咨询 月的施工期， 公司的配合完成项目造价工作， 与招投标公司配合完成招标文件。 施工现 果继续施工 ， 就是冬季施工 ， 在概预算中未考虑冬季施工措施费的情况 场的管理除了要具备专业的建筑知识， 施工现场管理更需要有很强的现 下 ， 就会ｊ 踟竞 跨年卫 陧， 延逆 工期， 造成管 出成 预算。２ ３充分 场执行力。１ ． １标段 ４ 分。科学合理的际段 ０ 分是控制工程成本的前提 ， 发挥跟踪审计单位和监理单位作用和职责。按《 中 华人民共和国建筑法》 按照集约化管理 、 专业化管理 、 便于施工管理的原则， 与公司领导商议后 ， 建设 工程监理应依照法律 、 行 贿 关教 标准、 谢 十史件和建设工 科学合理的把厂区进行了三个标段的划分。 —标段筒仓工作塔工程； 二标 程承包合同， 对承包靴 在施工质量、 建设工期和建设资金使用等方面， 段办公楼、 宿舍楼工程； 三标段钢结构厂房工程。三个标 殴基本全部涵盖 代表建设单位实施监督。对上岗的跟踪审计 人员和监理工程师应进行考 了厂区内的所有单体建筑， 标段划分清晰， 专业化明显 ， 便于施工管理。 标 核 ， 如不合格建设单位 人 员应按合同及时提出更换人员 ， 上岗人员应符合 实施的工作要求， 能负责相应岗 位职责的工作。 相关管理 ＾ 员应熟悉 段划分原则总结如下 ： （ １ ） 专业『 生 划分， 因施工单位的专业资质等级限制 项 目 等原因， 专业划分对于有竞争力的潜在投标人很重要 ， 因专业 队伍的施 掌握投资控制方法 ， 能组织建设单位 、 设计单位 、 监理单位、 审计单位 、 施 在项 目实施过程中实施动态 工、 工程质量也能得到保证。虽然有的施工单位资质很全， 但会缩小建设 工 位对相关经济技术文件进行分析比对， 随时纠正发生的偏差 ， 能从组织 、 技术 、 经济 、 合同和信息管理 单位的选择范围， 并降低建设单位 的议价能力。 （ ２ 艰战０ 分界限清楚， 便 跟踪控制 ， 于施工管理 ， 减少交叉作业 ， 为成本控制提供了良好的管理基础条件。 １ ２ 等多方面采取成本控制措施。力求在觳 工程中合理使用人力、 物力、 财 取得较好的投资效益和社会效益， 减少投资风险 ， 保证建设工程投资 造价公司的选择。 对于工程造价公司的选择也彳 耋 要， 在中粮五常米业的 力 ， 标的实现。 项 目中造价公司原来为北京的一家造价公司， 造价公司规模很大， 但对黑 目 龙江的项 目却存在很多严重的缺陷。（ Ｉ ） 不了解黑龙江建筑市场的行 隋， ３工程竣工的结算管理 造价虚高 ， 失去价格参考的意义， 对成本控制不利； （ ２ ） 与原来造价公司之 ３ ． １ 加强审 计 位和 监理单位的 监督和管理。 对不能按时完成监理任 间的沟通是通过电话和邮件来完成， 没有见面沟通的机会 ， 节假日电话和 务 ， 向监理公司进行了通报 ， 并增派人手 ， 对监理预算员也提出了相应要 为工程结算做好准备。监 理单位的工作是工程竣＿ 丁和结算的关键节 邮件得不到回复， 沟通不畅。对成本控制的不利因素应避免和排除， 和领 求 ， 导商议后果断换掉不符合我们要求的造价咨询公司， 换 了黑龙江当地的 点 ， 所有 内 业资料按照国 家监理法规要求监理把关和签字认可的。 对审计 造价咨询公司， 工程项 目的实沲进展和成本控制得以顺利进行。 单位跟踪审计和 结算审计人员 分开负责， 对施工单位的结算书分ｊ级审 ２ 核， 建设单位的预算人员审核。 监理单位的造价员审核， 审计单位的审计 ２ １ 施－ 工 图设 ． 方面。 — 好 的舡 图方案是施 Ｉ 实施 、 减 施 人员审核 ， 最终在由建ｉ 殳 单位和监理乌 谢 审计单位的审核意 见 ． 进行会 工工期、 降低工程成本的重要方面。工程部组织土建相关专业的人士， 尽 签。 并通知施工单位， 如果施工单位提出异议， 在四方共同进行核对 ， 直至 统 一。３ ２工佶 的管理。制是 猁 学 合理的矧 靳 呈 序， 充分发 可能在图纸设计阶段考虑减 ！ 不必要的成本投 ＾， 优化设计， 比如厂区内 四方意见 的锅炉房工程原结构是框架结构， 通过优化改成砖混结构 ， 直接土建成本 挥监理单位和审计单位在结算工作中的作用， 形成环环相扣 ， 施工单位进 降低 ６ ０ 多万， 这样做是否符合锅炉房建设规范， 符合安全性要求。 对不合 ＾ 结算程宁后， 要求施工单位签署结算诚信备忘录， 审计单位的结算审计 工程造价的审减额的 ５ ％作为审计费用 ， 此项费用是带有奖 理的谢 寸 提 出质疑和修改意见 ， 比如厂区内的挡土墙工程 ， 尽量使用放坡 合同中约定， 但是如果施工单位报的工结算书虚高 ， 审减额过大 ， 会给建设 随拐 地貌。 建翁施 工图纸设计说明的很多俅姥消 涟建 高， 用彭 果与 励性质的， 其它替代方法相同的没汁做法， 工程部都积极与设计院沟ｊ 置 协商 ， 采用可 单位造成经济损失， 所以在结算程序说明中就增加了这—条， 施 工单位在 降低成本的工艺及施工做法来降低建筑成本， 取得了良好效果。 仅锅炉房 递交结算书时， 需与建设方签订诚信备忘录， 保证结 算书报价为实际工程 结算书的审减金额的 为建设方要扣除作为审计费用。 诚信备 工程和挡土墙工程就为单位节约资金 １ ２ ０ 万元左右， 并整个工程项 目的 发生， 忘录象个双刃剑， 即让施工单位无法虚报工程量， 也让审计单位更力 １ １ 仔细 工期。对施工图纸审查的越周到细致， 在后期工程实施过程中的纰漏约 小， 产生不必要的签证就越少 ， 对控制成本非常有利， 所以图纸会审环节 的进行审核。 只有符合实际的 成本控制措施才是有用的 措施， 以 上是我通 定要做好充分准备工作， 应充分利用施工单位、 监理单位、 造价公司、 建 过中 粮五常稻谷加工工程项 目 实践中的关于成本控制措施的实践 ， 成本 设 立、 设备工艺单位和集团的专家组的技术力量对施工图进行审查， 俗 控制贯穿于项目的全寿命周期。 参考文献 语磨刀不 ０ 工， 对图纸的熟悉和审查对参建各方都有利。 ２ ２合同签 约及工程签证方面。 对于施工过程中出现的—些技术变更， 我们对投资造 【 １ 砌 旭辉溅 析房地产开发企业建筑成本控制口 ｌ 建筑设计管理， ２ ０ １ ｑ １ － ｉ ２ 价影响不大或者降低造价的及时进行变更 ， 对于增加成本但又不变不行 １ 分析， 选择最经济的可行性变更方案。 根据实际
浅谈制造业成本费用控制方法
浅谈制造业成本费用控制方法随着制造业的发展，成本费用控制成为了企业管理中至关重要的一个环节。
制造业的成本费用不仅包括原材料、人力、设备等直接成本，还涉及到管理费用、运营费用等间接成本。
如何有效地控制这些成本费用，成为了制造企业管理者们所面临的一项重要挑战。
本文将就制造业成本费用控制方法进行浅谈，分享一些实用的管理经验。
一、生产成本控制1. 质量控制质量控制是生产成本控制的关键。
提高产品质量，减少因为次品而造成的损失，是降低生产成本的重要途径。
企业应加强对生产过程的监控，严格把控原材料的质量，确保产品符合标准，减少废品率，降低生产成本。
2. 生产效率提升提高生产效率是降低生产成本的另一个关键点。
企业可以通过优化生产流程，提高设备利用率，精简生产环节等措施来提升生产效率，从而降低生产成本。
3. 技术改进不断进行技术改进，引进先进的生产设备和工艺，提高产品生产率和成品率，减少人工操作，降低人工成本，从而降低生产成本。
1. 选材合理企业在采购原材料时，应根据产品的特点和需求合理选材，不要过度追求低价，导致产品质量下降，增加生产成本。
2. 供应商管理建立稳定的供应商关系，与供应商建立长期合作伙伴关系，合理采购，降低采购成本，同时对供应商进行管理，提高供货质量，避免因为供应商问题影响生产。
1. 人力资源合理配置合理配置人力资源，根据生产任务和生产效率进行合理的人员安排和分工，避免人员闲置或者过度使用导致的资源浪费。
2. 培训和激励为员工提供必要的培训和技术学习，提高员工技能和素质，从而提高员工的工作效率，降低因操作不当而导致的成本增加。
对优秀员工进行适当的激励，增强员工的工作积极性和责任心，提高生产效率。
四、管理费用控制1. 精简管理企业应当精简管理层次，减少中间层级，避免管理过多的层级导致的管理费用增加。
建立高效的管理体系，提高管理效率，降低管理成本。
2. 成本核算建立完善的成本核算制度，对各项成本进行详细核算，及时发现问题和浪费，改进管理，降低管理成本。
制造业生产成本控制实战经验集萃简版范文
制造业生产成本控制实战经验集萃制造业生产成本控制实战经验集萃1. 引言制造业生产成本控制是企业管理的重要方面。
有效控制生产成本可以提高企业竞争力，实现持续发展。
本文将介绍一些制造业生产成本控制的实战经验，包括合理设计生产流程、优化供应链管理、降低人力成本、运用技术手段等。
2. 合理设计生产流程合理的生产流程设计是控制生产成本的关键。
以下是一些实战经验：流程再造：对现有生产流程进行改造和优化，去除不必要的环节和重复步骤，提高生产效率。
标准化操作：确定标准操作流程，规范员工的操作行为，减少错误和浪费，提高生产质量和效率。
自动化制造：引入自动化设备和技术，取代繁重、重复的人工劳动，提高生产效率，减少人力成本。
3. 优化供应链管理供应链管理对于控制生产成本至关重要。
以下是一些实战经验：供应商管理：选择稳定、质量可靠的供应商，建立长期合作关系，确保供应链畅通。
库存管理：建立合理的库存管理系统，减少库存积压和过多订货，降低占用资金成本。
物流优化：优化物流配送网络，缩短供货周期，降低运输成本。
4. 降低人力成本人力成本是制造业生产成本的重要组成部分。
以下是一些实战经验：人力资源规划：合理安排生产计划，确保人力资源的充分利用，避免人力短缺或过剩。
培训与技能提升：加强员工技能培训，提高生产效率和品质水平，减少人力成本。
外包与分包：部分生产环节可以考虑外包或分包，降低固定人力成本。
5. 运用技术手段运用先进的技术手段可以提高生产效能，控制生产成本。
以下是一些实战经验：物联网技术：应用物联网技术实现设备之间的互联互通，实现设备自动化监控和管理，提高生产效率。
大数据分析：运用大数据分析技术对生产数据进行挖掘和分析，找出生产过程中的瓶颈和优化方向，提高生产效率。
虚拟现实技术：运用虚拟现实技术进行生产仿真和培训，提前发现问题并解决，降低生产成本。
6.制造业生产成本控制是提高企业竞争力和实现持续发展的关键。
合理设计生产流程、优化供应链管理、降低人力成本以及运用技术手段都是实践经验的重要组成部分。
制造业生产成本控制方法
制造业生产成本控制方法
制造业生产成本控制的方法包括以下几种：
1. 优化生产工艺：通过分析和改进生产工艺，降低工艺中的浪
费和不必要的环节，提高生产效率，降低生产成本。
2. 建立高效的供应链管理系统：优化采购过程，选择性价比高
的供应商，建立长期稳定的供应关系，通过批量采购和集中采购等
方式降低原材料采购成本。
3. 降低人力成本：通过优化人员组织结构，合理配置人力资源，提高员工效率，降低人力成本。
可以考虑自动化和机械化改造生产
过程，减少对人工劳动的依赖。
4. 控制生产过程中的废品率和不良品率：通过提高生产质量，
减少产品的废品率和不良品率，降低不良品处理成本和返工成本。
5. 提高设备利用率和能源利用效率：通过合理规划和组织生产计划，提高设备利用率，减少生产停机时间。
优化能源使用方式，降低能源消耗，减少能源成本。
6. 运用先进的管理方法：如精益生产、六西格玛管理等，通过提高生产管理的效率和水平，降低生产过程中的浪费和不必要的消耗，降低生产成本。
7. 加强成本管理和控制：建立科学的成本核算体系，实时跟踪和分析各项生产成本，制定有效的成本控制措施，合理安排生产成本预算，及时发现和解决成本异常问题，确保生产成本的控制在可控范围内。
以上方法可综合应用，根据企业的具体情况和需求，选择适合的方法进行生产成本的控制。
制造业生产成本控制方法
以我给的标题写文档，最低1200字，制造业生产成本控制方法制造业生产成本控制方法概述1. 精细化管理精细化管理是制造业成本控制的核心。
通过精细化管理，企业可以实时监控生产过程中的各项数据，及时发现和解决问题，从而提高生产效率，降低成本。
1.1 制定详细的生产计划制定详细的生产计划可以帮助企业合理安排生产资源，提高生产效率。
生产计划应包括生产任务的分配、生产时间的安排、生产工艺的指导等内容。
1.2 引入自动化设备自动化设备可以替代部分人力资源，提高生产效率，降低生产成本。
企业应根据实际情况选择合适的自动化设备，并进行适当的培训和维护。
1.3 实施质量管理质量管理是控制生产成本的重要手段。
通过建立完善的质量管理体系，企业可以减少不良品率，提高产品质量，降低生产成本。
2. 供应链管理供应链管理是制造业成本控制的关键环节。
通过优化供应链，企业可以降低采购成本，减少库存，提高供应链的灵活性。
2.1 供应商管理企业应与供应商建立长期合作关系，提高供应商的责任感。
对供应商进行严格的审核和评估，选择具有稳定供货能力和合理价格的供应商。
2.2 库存管理合理的库存管理可以降低仓储成本，减少资金占用。
企业应根据市场需求和供应能力进行合理的库存规划，避免过多或过少的库存。
2.3 流程优化优化供应链流程可以提高生产效率，降低生产成本。
企业应通过对供应链流程进行分析和改进，消除瓶颈，提高流程的效率和顺畅度。
3. 成本控制手段除了精细化管理和供应链管理，还有一些其他的成本控制手段可以帮助企业降低生产成本。
3.1 成本核算建立完善的成本核算体系，对各项成本进行详细的核算和分析，帮助企业了解成本结构和成本驱动因素，从而制定有效的成本控制策略。
3.2 降低能耗降低能耗可以减少生产成本，也符合环保要求。
企业应优化生产工艺，采用节能设备，推行能源管理，降低能源消耗。
3.3 提高员工素质提高员工素质可以提高生产效率，降低生产成本。
企业应加强员工培训和技能提升，提高员工的专业素质和工作效率。
制造业生产成本控制实战经验集萃
制造业生产成本控制实战经验集萃
以下是一些制造业生产成本控制的实战经验集萃：
1. 数据驱动成本控制：通过建立有效的数据收集和分析系统，及时监测制造过程中的成本指标。
例如，实施成本核算系统，采集和分析生产材料、人工和制造费用数据，以及生产效率指标，以便发现成本异常和浪费现象。
2. 优化供应链管理：通过优化供应商选择和采购流程，降低原材料和零部件的采购成本。
建立长期合作关系，与供应商一起制定价格协议和供应时间表，以确保供应链的可靠性和降低成本风险。
3. 提高生产效率：通过改善生产过程和流程，降低生产时间和成本。
使用精益生产和六西格玛方法，优化生产线布局，提高设备利用率，减少库存和运输成本。
采用自动化技术和设备，提高生产效率和质量。
4. 控制人工成本：制定合理的劳动工资体系，激励员工提高工作效率和质量。
通过培训和技能提升，提高员工的专业素质，减少工艺错误和不良品率。
合理调配人力资源，避免过剩或不足，以降低人工成本。
5. 持续改善和创新：制定持续改善和创新的计划和目标，推动组织文化的变革。
鼓励员工提出改进建议，实施经济效益评估，并在确保质量的前提下，采纳有效的改变。
定期评估和更新制造流程和技术，以适应市场需求和提高效率。
6. 控制品质成本：建立严格的质量控制系统，及时发现和解决生产过程中的质量问题。
采用先进的质量管理方法，例如质量管理系统、统计过程控制和故障模式和影响分析，以降低不良品率和退货率，并减少相关成本。
以上经验可根据不同制造业的具体情况和需求进行调整和应用。
重要的是持续关注成本问题，并寻求各种改进机会，以提高生产效率和降低成本。
制造业生产成本控制方法
制造业生产成本控制方法一、原材料成本控制原材料成本是制造业生产的主要成本之一，其控制对整个生产过程的成本控制起到至关重要的作用。
以下是几种原材料成本控制方法：1.与供应商进行有效的谈判：与供应商进行积极、有效的谈判，争取最低的原材料价格和灵活的交货方式，以降低成本。
2.原材料清单的精确和科学编制：制定完善的原材料清单，详细列出各个原材料的种类、数量和使用比例，避免过度采购和库存积压。
3.使用替代材料：寻找可替代的原材料，以寻求成本更低、性能更好或资源更易获取的材料，实现成本控制的同时提高产品质量。
二、劳动力成本控制劳动力成本是制造业生产过程中的一个重要成本因素，对核算生产成本和提高生产效率至关重要。
以下是几种劳动力成本控制方法：1.优化人员配备：合理配置员工数量和组织结构，确保人员编制的合理性和合理的劳动力利用率。
2.培训和技术提升：通过对员工进行培训和技术提升，提高其专业技能和生产操作能力，减少因操作不当造成的误工和浪费。
3.引进设备和技术：引进先进的生产设备和技术，实现自动化生产，降低对人工劳动的依赖，减少人工成本。
三、生产流程优化生产流程的优化可以最大限度地提高产品质量、降低生产成本，并提高生产效率。
以下是几种生产流程优化的方法：1.产品工艺的精简化：通过优化产品工艺，减少不必要的工序和材料使用，达到降低生产成本的目的。
2.良好的生产计划和控制：制定合理的生产计划，合理安排各个环节的工作和生产流程，提高生产效率和减少生产时间。
3.质量控制：加强对生产过程中的质量控制，减少废品和次品的产生，降低生产成本。
4.供应链管理：与供应商建立紧密而稳定的合作关系，减少延迟和中断，避免所需原材料的短缺或过剩。
四、设备运营与维护设备的正常运营对于生产成本的控制至关重要。
以下是几种设备运营与维护的方法：1.定期保养和维修设备：定期进行设备的保养和维修，确保其正常运行和延长使用寿命，降低设备故障和停机的风险。
制造业生产成本控制实战经验集萃
制造业生产成本控制实战经验集萃制造业生产成本控制实战经验集萃引言1. 优化生产流程优化生产流程是制造业生产成本控制的基础。
通过分析生产过程中的瓶颈和瑕疵，找出问题的根源，并采取措施进行改进。
例如，简化流程、优化工人配置、增加自动化设备等方法，可以提高生产效率，降低生产成本。
2. 提高设备利用率设备利用率是制造业生产成本控制的关键指标之一。
提高设备利用率可以降低单位产品的生产成本。
通过加强设备维护管理、调整生产计划，最大限度地提高设备的运行效率，减少设备故障和停机时间，从而提高设备利用率。
3. 控制原材料成本原材料成本是制造业生产成本的主要组成部分。
通过寻找替代原材料、优化库存管理、与供应商进行有效的谈判等方法，可以降低原材料成本。
合理使用原材料，减少浪费和损耗，也是控制原材料成本的关键。
4. 提高员工技能和素质员工是制造业生产成本控制的重要因素之一。
提高员工的技能和素质，可以提高工人的生产效率和产品质量，减少不良品率和生产故障，降低生产成本。
通过培训和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，进一步提高生产效率。
5. 加强质量管理质量管理是制造业生产成本控制的关键环节。
通过加强原材料的验收和检测，控制生产过程中的质量变异，提高产品的合格率，可以降低不合格品的损失和返工成本。
加强售后服务和客户满意度管理，可以提高产品的附加值，增加销售额和利润。
6. 制定有效的成本控制措施制定有效的成本控制措施是制造业生产成本控制的关键。
根据企业的具体情况和目标，制定合理的成本控制措施，并进行监控和评估。
通过制定预算、制定标准成本、建立成本核算体系等方法，可以实现精细化的成本控制，降低生产成本。
制造业生产成本控制是一个复杂而关键的问题，需要企业从多个方面入手，采取综合性的措施。
通过优化生产流程、提高设备利用率、控制原材料成本、提高员工技能和素质、加强质量管理，以及制定有效的成本控制措施，可以有效地降低生产成本，提高企业的盈利能力和竞争力。
制造业生产成本控制方法
制造业生产成本控制方法制造业生产成本控制是企业管理的重要内容，对企业的运行和利润具有重要影响。
如何有效控制生产成本，提高企业的竞争力，是制造业企业亟需解决的问题。
1. 建立全面的成本管理体系建立全面的成本管理体系是制造业控制生产成本的基础，可通过以下几个方面来实现：成本核算体系：建立完善的成本核算体系，包括直接成本、间接成本、固定成本、变动成本等各个方面的成本核算指标，实现对每个环节的成本进行准确的计算和控制。
成本监控系统：建立成本监控系统，通过设定预算和制定成本监控指标，及时发现成本超支和异常情况，并采取相应措施进行调整和纠正。
成本分析方法：采用合适的成本分析方法，如差异分析、比例分析等，深入分析各环节的成本差异和变动原因，为控制生产成本提供依据。
2. 提高生产效率生产效率的提高可以在一定程度上降低生产成本，制造业企业应该注重提高生产效率，实现生产工艺的优化和流程的改进。
生产工艺的优化：通过对生产工艺进行优化，减少不必要的环节和资源浪费，提高生产效率和质量水平。
流程的改进：对生产流程进行全面的审视和改进，消除瓶颈和低效环节，优化生产布局，提高生产效率。
3. 资源的合理配置资源的合理配置是降低生产成本的重要手段，包括人力资源、物资资源、资金资源等。
人力资源：合理配置人力资源，确保人员的适应性和效能，避免人员过剩或不足的情况发生。
物资资源：合理采购和利用物资资源，降低物资的采购成本，并控制物资的使用量和损耗。
资金资源：提高资金使用效率，减少资金占用成本，合理配置资金，避免资金闲置或不足。
4. 技术创新和设备升级技术创新和设备升级是提高生产效率和降低生产成本的重要途径。
技术创新：不断推动技术创新，引进先进的生产工艺和设备，提高生产效率和产品质量。
设备升级：对老旧设备进行更新升级，提高设备的稳定性和生产能力，降低设备的能耗和维修成本。
以上几个方面是制造业企业在控制生产成本方面需要注意的要点，通过建立全面的成本管理体系、提高生产效率、合理配置资源和进行技术创新等方法，可以有效控制生产成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
制造业生产成本控制方法
制造业生产成本控制方法制造业生产成本控制方法一、概述1.1 目的本文档旨在介绍制造业生产成本控制的方法，帮助企业降低成本、提高效率，并增加利润。
1.2 背景制造业中的生产成本是企业经营中一个重要的费用项，并直接影响企业的竞争力和盈利能力。
因此，合理控制生产成本对企业来说至关重要。
二、原料成本控制方法2.1 采购优化审查供应商，选择价格合理、质量稳定的供应商。
进行集中采购，与供应商谈判获取更有利的价格，降低原料采购成本。
2.2 库存管理根据需求量和合理预测，控制库存水平，避免过高或过低的库存造成资金浪费或生产延误等问题。
2.3 原材料使用效率通过改进生产工艺、优化机器设备设置等方式，提高原材料利用率，减少浪费。
三、劳动力成本控制方法3.1 人力资源策略制定合理的人力资源规划，根据生产需求招聘和培养适应企业发展的员工，减少人员流动和培训成本。
3.2 工时管理合理规划工作时间，避免人力资源的浪费和加班费用的增加。
3.3 培训和技能提升提供员工培训和技能提升机会，提高员工综合素质，使其能够更高效地完成工作任务，减少生产过程中的错误和返工。
四、设备设施成本控制方法4.1 确保设备正常运转定期进行设备维护和保养，延长设备使用寿命，减少维修费用和停工损失。
4.2 技术更新更新设备技术和工艺，提高设备效率和生产能力，降低单位生产成本。
4.3 节能减排采用节能环保设备和工艺，降低能源消耗和污染物排放，减少相关成本。
五、间接成本控制方法5.1 管理费用优化审查企业管理费用结构，削减不必要的费用，优化各项支出。
5.2 费用预算与控制制定合理的费用预算，定期进行费用的监控和控制，避免超支和成本的不可控。
5.3 建立绩效考核制度通过建立科学的绩效考核制度，激励员工提高工作效率和质量，降低不必要的成本。
附件：1.成本控制案例分析法律名词及注释：1.生产成本：指用于生产产品或提供服务所需的各项费用。
2.原材料：生产过程中直接使用的材料。
制造业成本控制的七大方法
制造业成本控制的七大方法1.供应链管理：通过优化供应链，减少物流、仓储等环节的费用。
可以通过采购策略的合理设计，控制采购成本；以及优化物料管理，减少库存成本；并与供应商建立长期合作关系，降低采购成本。
2.生产过程优化：通过提高生产效率和质量，减少废品率和不良品率，降低生产成本。
可以采用精细化管理和自动化技术，优化生产线布局和流程，提高生产效率；并进行员工培训，提高员工技能，减少失误率。
3.节约能源和资源：通过节约能源和资源的使用，减少能源和资源的消耗，降低能源和资源成本。
可以采用节能设备和技术，减少能源消耗；优化生产流程，减少原材料的使用；并进行废品和废料的回收再利用。
4.成本精细化管理：通过精确测算、分类计算和监控，实现全面成本控制。
可以采用标准成本法、直接成本法和间接成本法等方法，对各项成本进行计算和管理；并建立成本控制报告制度，定期分析和评估成本控制情况。
5.产品优化设计：通过产品设计的创新和优化，减少生产成本。
可以通过降低零部件数量、优化工艺流程等方式，减少生产成本；并进行产品工艺调整，减少不必要的工序和加工工艺，提高生产效率。
7.人力资源管理：通过合理的员工配置和培训，提高员工绩效，降低人力成本。
可以通过培训提高员工技能和工作效率，减少失误率和废品率；并进行员工绩效考核，激励员工积极性和创造力，提高生产效率。
总之，制造业成本控制是制造企业提高竞争力的重要手段。
通过供应链管理、生产过程优化、节约能源和资源、成本精细化管理、产品优化设计、成本分析和优化以及人力资源管理等方法，可以有效降低制造成本，提高企业盈利能力和竞争力。
制造业成本会计的实战案例
公开一个优秀的制造业成本会计的实战案例(一）工业企业会计，特别是大型机械制造业会计最困惑的是成本核算，成本核算真那么难吗？一个会计学会成本核算需要多久？如何才能做好成本核算、分析？如何才能轻松自如地处理好工业企业的特殊业务？结合本人多年实践和理论研究，整理归纳如下详细心得（不讲理论只谈实务）供初学者学习及同行交流：归纳一下宏观方面对成本会计的的基本面要求：1、对企业经营链条相关业务流程了如指掌：采购、仓储、生产、销售、税务、海关事务等；2、掌握上述有关业务理论知识、成本核算与控制专业知识和软件应用：熟悉软件，能结合内控系统规范业务操作；具备良好的专业知识和沟通力。
一、如何才能做好成本核算、分析1.成本核算真那么难吗是灵活不是难：成本是会计各个岗位中最灵活的，因为企业业务、系统和个人的经验不同，处理起来又那么灵活，所以在不了解成本核算的人看来成本很难。
我做了十几年大型工业成本核算相关工作就坚持如下一条：坚持会计核算原则的前提下根据企业业务、使用的系统和自己的经验进行灵活处理。
业务部门的活动——单据——会计语言（业务——单据数据——会计凭证），将业务装进单据，将单据变成会计语言，是成本会计的精髓。
抓不住单据，就算不出成本。
想干好成本会计吗，那就内心先整理好业务流程，把每个节点挂上单据吧；然后反过来把每个单据挂上节点（即为何要有单据跟随搞清楚），反述一下流程。
如果正向和反向你推不出来或有遗漏，那你就不具备干好成本会计的根基。
图表1还有更多文件资料可以加群： 164177932 下载和交流2.学会成本核算要多久要教会一个厂长做成本，一天时间就可以了；而要教会一个会计做成本，可能需要一到三年时间。
熟悉工厂的管理、熟悉产品、熟悉工艺、熟悉费用构成、了解成本习性，这些是厂长的优势，而对厂长来说，只要知道料工费如何在完工产品和在产品之间划分，也就是做一道小学的数学题，换言之，在上一节的业务——单据数据——会计凭证。
(生产管理知识)制造业生产成本控制实战经验
制造业生产成本控制实战经验集萃（一）1.成本控制的重点：成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。
因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。
假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。
但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。
但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。
所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。
为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有：【1】股权激励，分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）；【2】搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）；【3】如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）。
制造业生产成本控制思路
制造业生产成本控制思路1. 规范生产流程在制造业生产过程中，规范的生产流程可以有效地降低制造成本。
通过建立标准操作程序，优化生产流程，减少生产中的浪费和重复工作，提升生产效率和质量，从而降低成本。
2. 提高生产线设备利用率提高生产线设备的利用率可以有效地降低制造成本。
通过合理的生产计划和设备调度，减少设备闲置时间，提高设备利用率，降低生产成本。
定期对设备进行维护和保养，延长设备的使用寿命，减少设备故障和停机时间，进一步提高生产线设备利用率。
3. 优化物料采购和库存管理合理的物料采购和库存管理可以有效地降低制造成本。
制定明确的物料采购计划，根据生产需求和市场情况合理安排采购数量和时间，避免库存积压和过剩物料。
与供应商建立良好的合作关系，争取更好的价格和交货期，降低物料采购成本。
4. 提高劳动生产率提高劳动生产率可以有效地降低制造成本。
通过培训和技能提升，提高员工的生产技能和工作效率，减少生产中的操作失误和浪费，提升生产效率和质量。
通过优化工作流程和分工，合理配置人员和机器，减少不必要的人力成本。
5. 推行精益生产管理精益生产管理可以有效地降低制造成本。
通过分析生产过程中的浪费和不必要的环节，减少不必要的工序、运输和库存，提升生产效率和质量，最大限度地降低生产成本。
鼓励员工提出改进意见，建立持续改进的机制，推动企业不断优化生产过程，降低成本。
6. 利用信息技术提升管理效率利用信息技术可以提升制造业的管理效率，降低生产成本。
通过引入先进的生产管理系统和企业资源计划系统，实现生产计划、物料采购、库存管理等业务的自动化和集中管理，提高管理效率和准确性，降低人力资源和时间成本。
7. 加强质量管理加强质量管理可以有效地降低制造成本。
建立完善的质量管理体系，严格执行质量管理标准和流程，防止生产中的不良品和返工，减少损失和资源浪费，降低成本。
加强产品质量检验和监控，提升产品质量和信誉，降低售后服务成本。
，制造业生产成本控制是企业提升竞争力和盈利能力的关键。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
制造业生产成本控制实战经验集萃（一）1. 成本控制的重点：成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。
因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。
假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。
但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。
但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。
所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。
为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有：【1】股权激励，分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）；【2】搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）；【3】如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）。
（适用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的建议的，而公司3年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=24万，以后的年度每年还能省10万，公司也一定愿意采纳和大力推行新的工作方法的。
这个时候，成本就降低了。
但是有些人很懒，他上班就是为了混日子，激励方法对他没用；或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改进的，也不知道应该怎么改进。
这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。
常用的方法有：【1】公司通过多年的经营，积累了一些工作中比较好的操作方法，或是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法，或是公司不断组织培训学习，引进了一些比较好的操作方法，将其写入了成本管理制度，在全公司范围内推行，强迫这些人执行新的工作方法。
【2】有些工作是可以定额和定标准的，可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。
【3】建立“负责人连坐制度”：（1）首先将考核指标分解落实到具体的人的头上，千斤重担众人挑，人人头上有指标，谁挑多少都知道；（2）给每一个人指定一个成本督导主管，一般来说就是这个人在组织机构中的行政上司、直接领导。
如果该员工的成本超标了，俩人一块扣钱，让员工的直接领导来检查、监控、督促他的手下员工，不让成本超标。
如果成本节约工作做的好，甚至比公司要求的还好，俩人一块奖励；（3）“负责人连坐制度”建立起来以后，如果该员工的成本指标总是完不成，他和成本督导主管每个月都被扣钱，这时候要区分3种情况处理：①该员工和成本督导主管的工作技能和水平有限,处理方法是加强工作方法培训。
公司首先要有很好的工作操作方法，然后再训练员工、培训员工掌握这些先进方法，然后再让他上岗，扛起成本指标；②公司内的工作，很少有独立发生的，往往会跟别的部门、别的人员发生关系，某一个岗位所做的工作，其成本高低，有时候不是这个岗位的人能够决定了，决定因素在其他岗位、其他环节那里。
这时的处理方法是源流控制，从成本发生的源头进行控制，再就是推行全面成本控制，一是实施全员成本控制，成本的发生涉及企业内部的每一个部门、每一个员工，每一个员工都有成本控制的责任；二是实施全过程控制，每一项业务、每一个环节、每一个产品都要控制到，横向到边，纵向到底③设定的成本指标不合理，处理方法是将其成本降低过程和完成情况写成书面报告，提交“专题讨论会”，大家一起讨论解决问题的对策，制订出新的工作方法去完成这个指标，或修改指标到合理水平。
2. 成本控制的精髓：通过以上的论述，成本控制的精髓可以简单的归结为一句话：每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。
怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2条标准：【1】DO RIGHT THINGS:做对的事，无效的事情、浪费的事情、只有投入没有回报的事情不要去做了；【2】DO THINGS RIGHT:用正确的工作方法去做，无效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。
3. 成本控制的几条重要思路：因本人水平有限，我只能提供几条重要思路，说不全，成本控制的思路包括但不限于以下几条：【1】成本效益思路：我们把成本不看做是一种费用或是耗费，而把它看成是一种投资，投资就要有回报，只要有一项投资，就必须要求有一项回报，这里面包含有2个意思：（1）没有回报的成本投入要坚决砍掉：包括一些浪费行为和效率低下的工作:①员工出差，没有紧急的事情，本来可以坐火车去的，非要买飞机票，砍就一个字（诸如此类的浪费行为）②一项工作，应该是2天做完，结果由于没有操作时间考核，三天才做完，砍就一个字（诸如此类的效率低下行为）（2）凡是有回报的项目，成本花的再多也无所谓，只要能带来巨额回报就行，这里我们测算一个成本效益倍数就行了：成本效益倍数=回报额÷投入的成本额很多公司的财务人员在想方设法的控制销售人员的业务招待费和差旅费，其实，只要某个销售人员能拿回1个亿毛利的订单，业务招待费花掉5000万又有什么关系呢？只有在无论投入多少资金，回报都很有限的情况下，这时我们才需要控制成本和费用，这时我们才需要对费用进行定额啦、定率啦来进行控制。
通常来说，在三个环节，成本效益思路用的比较多：①销售环节：如前例，在销售环节放开费用控制，只要销售环节投入的费用都能带回更多的利润，我们根本不需要控制销售环节的费用。
难点在于销售环节做得很多前期铺垫工作、前期投入费用很难说必定能带回更多的利润，所以我们才控制这块费用。
但是我们可以通过统计某个销售员、某个销售部门、某个产品、某个客户的投入和回报，筛选出来成本效益倍数大的销售员、销售部门、某产品和某客户，逐年加大投入到这些地方去，缩减其他产品、部门、人员、客户的投入，更有效率的利用公司资源，以获得更高的毛利。
②人员薪资：一个是销售人员的提成，一个是研发人员的奖金，这2种员工都适合用激励性薪资政策，发给他们的奖金和提成越多，他们就越被提高了积极性，从而卖命的工作，带给公司更大的回报。
③公司的研发投入：公司的研发投入越多，将来研发出来的新产品带来的利润就越大，所以在研发环节也要舍得花钱，应用成本效益思想。
多见于制药厂商和拥有高科技产品的企业。
简单来说，我们在成本效益思路的指导下，针对每一个成本项目、费用项目，要不断的问自己三个问题：①这个费用项目能带来回报吗，能创造效益吗？②投入的这一份花费能花的更少吗？③投入的这一份花费能带来更大的回报吗，能创造最大的效益吗？【2】化固定成本为变动成本：变动成本并不可怕，变动成本可以从收入中得到补偿。
可怕的是固定成本，在没有收入的时候每个月还在源源不断发生的固定成本。
所以在现实生活中，餐馆一个月没有生意必然会关门，摆小摊的三天不开张必然会挪个地方，跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候第一个成本控制措施就是裁员，因为他们都害怕在没有收入的时候、收入降低的时候，每个月的固定成本还保持在原来的高位运行。
所以第二个成本控制思路就是想办法化固定成本为变动成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就变成变动成本了，或者换句话说，原来高位运行的固定成本就变成在低位运行的固定成本了。
在不涉及商业机密的情况下，生产线能外包的就外包，减少固定资产投入；去开发区设厂、开公司，房租、水电都便宜；经济不景气或者业务淡季坚决裁员，不养吃闲饭的闲人；甚至有些职能部门的部分工作也能外包，有业务需求就去外面买，没有业务需求就不花这笔钱，减少人员雇佣的固定费用。
【3】化间接成本为直接成本：直接成本有人管，有人负责，大家都在盯着。
一旦成本比收入还高了，肯定能够及时发现；或者毛利变低了也能很快发现，而且利润下降的原因很好查找，一查就能查出来，原来是某项直接成本变高了，老板肯定说不行，必须得降下来，直接成本管理起来比较容易，容易就容易在直接成本直接归集到产品上去了，追溯成本升高的原因比较容易。
但是间接成本管理起来就困难了，因为它难以跟企业最终产生的产品或服务相挂钩。
采购部今年的会议费是100万，财务部今年的差旅费是80万，这2个费用是高了还是低了很难说的清楚。
如果说高了，高了多少，明年应该下降多少，同样很难说的清楚。
明年销售收入要比今年增长80%，那么明年采购部的会议费、财务部的差旅费是应该下降一些呢、保持不变呢还是提高到多少万呢，这就更难说的清楚了。
现实的情况是，大部分公司的间接成本，每年都在增加，但是间接成本到底应该花多少万才算是合理的，很难说的清楚。
说不清楚的原因是因为没有分摊清楚，没有把间接费用的产生跟企业最终产生的产品或服务挂起钩来。
按道理说，应该是这项产品或服务在市场上能卖出多少钱（客户愿意花多少钱去买，同行的竞争者的售价是多少），这个售价决定了这个产品或服务能够忍受的直接成本和分摊给它的间接成本是多少，从而倒挤出一个间接成本，这个倒挤出的间接成本就是合理的间接成本的标准，花的比这个标准还高就得砍，财务部就拒绝报销，因为这笔费用的回报比这笔费用本身还要少啊。
我们的处理方法是用作业成本法对间接成本做比较准确的分摊，分摊计入产品后，再用产品成本和产品售价去比，从而倒挤出合理的间接成本。
【4】砍掉非附加价值成本：为了提供给客户某产品或某服务所发生的必不可少的成本就是具有附加价值的成本，对形成某产品或某服务不是必须的最少的成本就是非附加价值成本。
不能增值的成本就是浪费。
站在客户的立场来看，只有4种工作是增值的:(1) 使物料变形的工作；(2) 改变物料性能的工作；(3) 组装、装配工作；(4) 部分包装工作。
不增值的工作有2种情况：（1）这个工作本身不增值：比如多余的操作动作、等待时间、空闲时间；（2）这个工作本身是增值的，当它保持正常水平时是增值的，超过了正常水平时是不增值的：比如限额领料是正常的增值工作，超额领料是不增值的工作；正常库存是正常的增值工作，超高库存是不增值的工作等等；砍掉各种非附加价值的成本也是降低成本的好方法，以后再详述具体怎么操作。