联想全球供应链整合
联想供应链管理与采购战略
联想供应链管理与采购战略1. 引言供应链管理和采购战略是现代企业发展中至关重要的一环，对于联想这样的跨国公司来说，更是不可或缺的组成部分。
联想作为全球知名的电脑和智能设备制造商，其供应链管理和采购战略的优劣直接影响到企业的运营效率和市场竞争力。
本文将介绍联想的供应链管理和采购战略，并分析其在市场中的优势和挑战。
2. 联想的供应链管理联想的供应链管理涉及到从原材料采购到产品交付的整个流程。
它主要包括以下几个方面：2.1 供应商选择和合作联想致力于与全球各地优质供应商建立长期合作关系，以确保原材料和零部件的质量和供应能力。
为了选择供应商，联想会进行供应商审核和评估，考察其生产能力、质量管理和环境责任等方面的表现。
同时，联想也鼓励供应商与其合作，提供技术支持和创新解决方案。
2.2 供应链协同与可视化联想通过信息技术的应用实现供应链协同与可视化，以实现信息流、物流和资金流的整合。
通过建立供应链管理系统，联想可以实时追踪和监控供应链中的各个环节，及时调整和优化供应链方案。
2.3 库存管理和物流优化联想积极管理库存，降低库存周转时间和成本。
通过合理的物流规划和优化，联想可以实现准时交付和降低物流成本。
此外，联想还结合物流网络优化和订单管理，提高供应链的灵活性和响应速度。
2.4 质量管理和风险控制联想高度重视质量管理和风险控制，通过建立质量管理体系和风险评估机制，确保产品的质量和安全。
在供应链管理中，联想会对供应商进行质量审核和监督，以减少质量风险。
3. 联想的采购战略联想的采购战略旨在实现采购成本的最优化和供应商关系的协同发展。
以下是联想的采购战略的主要内容：3.1 供应商伙伴关系管理联想与供应商建立长期的合作关系，发展双赢的伙伴关系。
联想会与供应商共享信息、技术和市场机会，以促进双方的共同发展。
同时，联想也会与供应商共同制定采购策略和目标，以实现采购成本的最优化。
3.2 采购成本控制联想注重采购成本的控制，通过合理的采购计划和交易方式，降低采购成本。
联想全球布局(联想供应链资料)
联想全球布局地区销售占比全球研发网络目前联想在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳、惠阳、沈阳、武汉、西安、成都设有区域平台，在哈尔滨、济南、南京、杭州、广州、郑州、重庆、昆明、乌鲁木齐、长春、兰州和南昌设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利七间子公司。
联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）。
联想全球供应链设计2005年10月，联想公布了新的组织架构，建立了一个按照职能、地域和“内部客户”三个维度紧密分工、协同运作的全球供应链体系，总部设在北京，由联想集团有限公司高级副总裁刘军领导。
刘军麾下是一支来自联想、IBM PC部门和长城国际的跨文化团队，管理几乎占联想总员工半数以上的供应链系统。
为了更好地服务于主要市场的客户，联想还在欧洲、美洲、新加坡和中国深圳设有供应链“据点”，在前端为客户提供客户商务、信用管理和服务。
联想在中国实行的“双模式”——渠道销售模式与客户销售模式并行策略相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特点。
联想中国有两类生产线，一类即所谓的“大流水线”，一台PC通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产；对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。
联想集团的供应链具体流程供应链的工作流程一：从设计到生产联想集团北京生产厂生产线管理控制室，控制室的控制系统对联想电脑生产线的流程进行控制，并根据生产情况及时向供货商或生产厂的自动化立体库发布物料需求计划。
联想集团北京生产厂自动化立体库物料出货区，自动化立体库控制系统与联想电脑生产线系统集成并共享信息，当自动化立体库接收到生产计划要货指令后，即发布出货分拣作业指令，立体库按照要求进行分拣出货作业。
联想电脑供应链分析
此时，联想在海外业务上迫于成本压力进展缓慢，新产品推出的速度更 慢。如此，联想在海外似乎陷入了一个怪圈：步伐谨慎，产品问世少， 品牌认知度难以短时间内提高，从而直接限制了销售规模，影响规模 效应的体现。
联想供应链的管理策略 联想的供应链整合
1.联想的"黄金供应链”系统
1.1信息流
服务信息
联想 电脑制造厂
价格体系
共同库存
运输安排
支付信息
生产进度
退货信息
交货计划
质量体系
采购计划
需求计划
供应商
生产计划
供应商
材料库
1.2物流
生产
成品库
销售渠道
最
终
客
。 。 。 。
。
户
。
。
。
联想约有三百多家的供应商，而且要管理整个国内的客户渠道有五千多 家。另外，在联想内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外 目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3 等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。因此， 联想的主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的 物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京， 在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然 后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接 收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客 户的需求。
联想全球供应链管理分析
与企业 相关的供求 各方 ， 不仅 包括供 应商 ， 包括 供应商 的供 也 应商； 不仅包 括需求 商 ， 同样包 括需求 商 的需 求商 之 间网状结 构 关系 的计划 、 协调和控制 等一系列活 动。而后者则 着重保证 企业连续生产 以及物料流动成本 的控制等 方面 。 供应链是信息 流、 物流 和资金 流的统一 ， 就是说 物流管 理是供 应链 管理 中 也 项重要 内容。在供应链管理体 系中 ， 通过对企业 供应链 的掌
流 产生的库存成本和运输成 本。 ２供 应链 管理 中的信 息梯度 。在供 应链 的三个 基本 要素 ．
为原则 ， 吸收 Ｉ Ｍ的优质文化 ， Ｂ 渗透 自身强 势文化 。重 点 （ 流、 物 资金流 和信息 流 ） ， 中 信息流 可 以说是 企业 最难控 制也 共存 ” 融 ， 去 。 是影响 Ｓ Ｍ 成效 的重 要因素 。企业 与企业之 间在发 生交易行 强调 “ ” 而不 是“ ” Ｃ ２打造文化链 。所谓文化链 ， ． 就是指企业 文化是 由价值 、 行 为之前必定有 双方 信息交换过程 ， 方为需求方 提供物料 的 供应 为、 制度 、 物质所组 成的一个有机的全面联系 的整体 。 想进入 联 价格变动 、 准备时 间等 ， 对于如 Ｐ ｃ这样成 熟 的供 应链 中 ， 有 还 很 但 如零 件的贬值 情况 ， 产品 的研 发情况 等等 ； 于需 求方会 为 国际市 场之后 ， 多调 整在所 难免 ， 是如果 过于追 求 文化 国 新 对 际化 ， 大幅变动 自身组 织文化 理念 和组织结 构 ， 必会 流失 自 势 供应方提供 物料需求数量 、 物料交 货时 间以及 对物料产 品特性
联 想全球供ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ应链 管理分析
李 斌
（ 宜宾 学 院 经 济 与 管理 学 院 ， 川 宜宾 ６４ ０ ） 四 ４ ０ ０
联想中国电脑巨头的国际扩张
联想中国电脑巨头的国际扩张随着全球信息技术的迅猛发展，电脑行业成为了全球经济领域中的一匹黑马。
而在这场激烈的竞争中，联想作为中国电脑巨头，以其独特的国际扩张策略引人注目。
本文将探讨联想中国电脑巨头的国际扩张策略，并分析其成功的原因。
一、联想中国电脑巨头的国际扩张策略联想作为中国电脑行业的领军企业，积极推行国际化战略，不断扩大其在全球电脑市场的影响力。
联想的国际扩张策略主要包括以下几个方面：1. 建立全球化供应链：联想在国际扩张过程中，积极寻求全球资源整合，并建立起完善的供应链网络。
通过与全球各地的供应商、代工厂和分销商合作，联想能够快速响应市场需求，更好地满足全球消费者的需求。
2. 跨国收购与战略合作：联想通过收购和战略合作的方式，加强了自身在全球电脑行业的地位。
例如，联想收购了美国IBM的个人电脑业务，使得联想在全球范围内掌握了更多的市场份额。
此外，联想还与多家国际知名企业展开战略合作，共同推动产品创新和市场拓展。
3. 本土化营销策略：联想在各个国家和地区推行本土化营销策略，根据当地市场特点和消费者需求，灵活调整产品定位和营销策略。
通过更好地适应当地市场，联想能够提升品牌认知度，增加市场份额。
二、联想中国电脑巨头的国际扩张成功之路联想中国电脑巨头的国际扩张成功之路得益于其独特的战略选择和领导力。
首先，联想在国际扩张过程中选择了适合自身发展的战略路径。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想成功扩大了市场份额，并提升了品牌影响力。
同时，联想通过与其他知名企业进行战略合作，充分利用各自的优势，推动产品创新和市场拓展。
其次，联想在国际扩张过程中注重本土化运营。
联想在不同国家和地区根据当地市场需求和文化特点制定相应的营销策略。
这种本土化运营的方式使联想能够更好地满足当地消费者的需求，提高产品的市场竞争力。
再次，联想的领导层在国际扩张过程中发挥着重要的作用。
联想的高层管理人员具有丰富的国际经验和跨文化管理能力，能够有效地应对不同国家和地区的挑战。
联想全球布局 联想供应链
联想全球布局地区销售占比全球研发网络目前联想在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳、惠阳、沈阳、武汉、西安、成都设有区域平台，在哈尔滨、济南、南京、杭州、广州、郑州、重庆、昆明、乌鲁木齐、长春、兰州和南昌设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利七间子公司。
联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）。
联想全球供应链设计2005年10月，联想公布了新的组织架构，建立了一个按照职能、地域和“内部客户”三个维度紧密分工、协同运作的全球供应链体系，总部设在北京，由联想集团有限公司高级副总裁刘军领导。
刘军麾下是一支来自联想、IBM PC 部门和长城国际的跨文化团队，管理几乎占联想总员工半数以上的供应链系统。
为了更好地服务于主要市场的客户，联想还在欧洲、美洲、新加坡和中国深圳设有供应链“据点”，在前端为客户提供客户商务、信用管理和服务。
联想在中国实行的“双模式”——渠道销售模式与客户销售模式并行策略相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特点。
联想中国有两类生产线，一类即所谓的“大流水线”，一台PC通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产；对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。
联想集团的供应链具体流程供应链的工作流程一：从设计到生产联想集团北京生产厂生产线管理控制室，控制室的控制系统对联想电脑生产线的流程进行控制，并根据生产情况及时向供货商或生产厂的自动化立体库发布物料需求计划。
联想集团北京生产厂自动化立体库物料出货区，自动化立体库控制系统与联想电脑生产线系统集成并共享信息，当自动化立体库接收到生产计划要货指令后，即发布出货分拣作业指令，立体库按照要求进行分拣出货作业。
资源和能力视角下可持续供应链治理路径研究基于联想全球供应链的案例研究
资源和能力视角下可持续供应链治理路径研究基于联想全球供应链的案例研究一、概述随着全球经济的快速发展，供应链已成为连接企业与消费者、生产者与市场的重要桥梁。
传统的供应链管理模式往往忽视了资源和能力在可持续发展中的作用，导致供应链中存在诸多问题和挑战。
为了应对这些挑战，可持续供应链治理的概念逐渐受到关注。
本文旨在从资源和能力的视角出发，深入探讨可持续供应链治理的路径。
本文选取联想全球供应链作为案例研究对象，主要是因为联想作为全球知名的科技企业，其供应链治理实践具有一定的代表性和借鉴意义。
通过深入分析联想全球供应链治理的实践经验，本文旨在揭示资源和能力在可持续供应链治理中的关键作用，为其他企业提供有益的参考和启示。
在研究方法上，本文采用案例研究的方法，通过收集和分析联想全球供应链治理的相关数据和资料，深入剖析其资源和能力在供应链治理中的具体应用和效果。
同时，本文还将结合相关理论，对联想的供应链治理实践进行理论解释和论证。
本文的研究意义在于，一方面，通过深入剖析联想全球供应链治理的实践经验，为其他企业提供可借鉴的经验和启示另一方面，通过理论分析和实证研究，丰富和完善可持续供应链治理的理论体系，为推动全球供应链的可持续发展提供理论支持和实践指导。
在接下来的章节中，本文将详细阐述联想全球供应链治理的实践经验，包括其资源和能力的构成、应用以及效果等方面。
同时，本文还将深入探讨资源和能力在可持续供应链治理中的关键作用，以及如何通过优化资源和能力提升供应链治理的可持续性和效率。
1. 可持续供应链治理的重要性在全球化的商业环境中，供应链已经不再是简单的物流、信息流和资金流的集合，而是转变为企业之间，乃至全球范围内的一种复杂的生态系统。
在这个生态系统中，供应链的可持续性不仅关乎单一企业的生存和发展，更关系到整个生态系统的健康与繁荣。
可持续供应链治理的重要性日益凸显。
可持续供应链治理是企业社会责任的重要体现。
随着消费者对环保、社会公正和道德问题的日益关注，企业的行为不再仅仅受到市场和经济因素的驱动，而是越来越多地受到社会、环境和道德因素的影响。
联想供应链运作模式
联想供应链运作模式
联想的供应链运作模式可以总结为以下几点：
1. “链主+分级供应商”模式：联想作为终端产业制造商，担任“链主”的角色，与分级供应商紧密合作，形成了一个紧密的供应链网络。
这种模式有助于更好地管理和优化供应链流程，提高整体效率和竞争力。
2. 横向打通：联想通过集成各个供应链部门的零散数据，利用SCI系统将整个供应链网络的数据进行整合，实现横向打通。
这使得供应链管理人员可以从多个维度实时追踪和管理每一个具体零部件，提高了管理效率和决策速度。
3. 打破层级壁垒：联想的供应链管理模式不仅局限于传统的层级管理，而是通过多种方式打破层级壁垒，实现更加灵活和高效的管理。
例如，通过采用先进的物流管理系统，实现物流信息的实时共享和协同工作，提高了物流运作的效率和准确性。
4. 创新性的制造模式：联想采用了混合制造模式，结合自有工厂、OEM和ODM的方式，以实现综合竞争力的提升。
这种模式能够更好地应对市场变化，提高生产效率和产品质量，同时也能够更好地控制成本。
5. 全球资源+本地交付：联想秉持全球资源+本地交付的发展模式，充分利用全球优势资源进行生产，同时采用本地化运营来满足销售和服务的需求。
这种模式有助于提高运营效率和满足客户需求的能力。
总的来说，联想的供应链运作模式注重整合资源、优化流程、打破层级壁垒和创新发展，旨在提高整体竞争力并快速响应市场变化。
联想全球布局(联想供应链资料)
联想全球布局地区销售占比全球研发网络目前联想在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳、惠阳、沈阳、武汉、西安、成都设有区域平台，在哈尔滨、济南、南京、杭州、广州、郑州、重庆、昆明、乌鲁木齐、长春、兰州和南昌设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利七间子公司。
联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）。
联想全球供应链设计2005年10月，联想公布了新的组织架构，建立了一个按照职能、地域和“内部客户”三个维度紧密分工、协同运作的全球供应链体系，总部设在北京，由联想集团有限公司高级副总裁刘军领导。
刘军麾下是一支来自联想、IBM PC部门和长城国际的跨文化团队，管理几乎占联想总员工半数以上的供应链系统。
为了更好地服务于主要市场的客户，联想还在欧洲、美洲、新加坡和中国深圳设有供应链“据点”，在前端为客户提供客户商务、信用管理和服务。
联想在中国实行的“双模式”——渠道销售模式与客户销售模式并行策略相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特点。
联想中国有两类生产线，一类即所谓的“大流水线”，一台PC通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产；对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。
联想集团的供应链具体流程供应链的工作流程一：从设计到生产联想集团北京生产厂生产线管理控制室，控制室的控制系统对联想电脑生产线的流程进行控制，并根据生产情况及时向供货商或生产厂的自动化立体库发布物料需求计划。
联想集团北京生产厂自动化立体库物料出货区，自动化立体库控制系统与联想电脑生产线系统集成并共享信息，当自动化立体库接收到生产计划要货指令后，即发布出货分拣作业指令，立体库按照要求进行分拣出货作业。
新联想挑战供应链整合
身就不存在 真正的终点 。 因此说 ， 任
何 时候 的 总 结 和 反 思 ．又 都 会 对 后 来者带来价值 。
以物流 系统 为例 ：以前 联想做
国 内 的 网 络 只 需 要 整 合 国 内 的 铁
非 同寻 常的挑战
有 专 家对本 刊指 出 ：在 未来 三
路、 公路 资源 海运会很 少 但如果
率 ．再 用 空 运 的 方 式 送 达 世 界 任 何
一
导 向和客 户导 向 的体 系 ．而不是 以
公 司 内 部 的 营 销 计 划 为 导 向 。而 新
种 方 式 是 基 于 不 动 的 目标 ． 如 ： 比
计 划 经济 按 季 度 和月 度 进行 计 划 ． 然后 确定 一个 目标就 不 变 了。而实 际上市场 每天 都在 变化 ．没有 人能 够准 确预 测市 场 ．所 以计 划需 要按 照每 天发生的情况 实时变化 。因此 ．
子 。 “
优化 供应 链 ．刘军 和他 的 团队
首 先 面 临三 大 挑 战 。
记 者 时 ．新联 想 的全球 供应链 整 合 工作 尚在进 行中。 虽然联 想整合 ＩＭ Ｂ
Ｐ 行 将 一 年 ． 此 时 来 盘 点 新 联 想 Ｃ 但 整合的成败 得失 ． 乎 还太早 。 供 似 但 应 链 的 整 合 和 优 化 绝 不是 一 场 运 动 ． 而 是 一 个 需 要 持 续 不 断 的 过 程 ．本
制产 品 成 本 ，对 新 联 想意 义 非 凡 。 ”
运 营官 （ ＯＯ） 刘军开始 主管新联 Ｃ
想的全球供应链 。 此前 的１ 年 ． 而 ０ 他 只 需 打 理 联 想 中 国 的 业 务 ．对 中 国
品设 计 的 ……如何 完成供 应链 的分
联想集团全球化布局的成功要素
联想集团全球化布局的成功要素随着全球经济一体化的发展，越来越多的企业开始寻找全球化发展的机会。
作为全球IT产业的领先者之一，联想集团在全球化布局方面表现出了令人瞩目的成功。
本文将探讨联想集团全球化布局的成功要素，并剖析其中的关键因素。
一、品牌建设与营销策略品牌建设是企业全球化布局的基石。
联想集团在全球范围内积极进行品牌建设，注重建立全球统一的品牌形象，并以此为基础开展全球市场的营销活动。
联想集团拥有了极高的品牌知名度和美誉度，这为其在全球市场上赢得了广泛认可。
营销策略也是联想集团成功的要素之一。
联想集团充分了解不同国家和地区的市场需求和文化背景，根据不同市场的特点制定相应的营销策略，以迎合当地消费者的需求。
例如，在印度市场，联想集团推出了价格亲民的智能手机，在巩固了自身品牌竞争优势的同时，获得了市场份额的稳步增长。
二、创新与研发能力创新与研发能力是联想集团全球化布局成功的重要因素。
联想集团不断加大对科研与技术创新的投入，始终将创新作为核心竞争力的源泉。
通过与全球顶尖高校和研究机构的合作，联想集团在技术创新和产品研发方面取得了重大突破。
例如，联想集团在可折叠屏幕技术方面取得了重大突破，并将其应用于产品设计中，推出了多款创新产品，获得了消费者的青睐。
三、全球资源整合与合作在全球化布局中，资源整合和合作是联想集团成功的重要要素之一。
联想集团通过与全球优秀企业和机构的合作，实现了全球资源的共享和优势互补。
通过收购IBM个人电脑部门和摩托罗拉移动等行业巨头，联想集团获得了更多的技术专利和市场份额，加速了自身的全球化进程。
同时，联想集团积极参与全球供应链网络的构建，通过与全球供应商的合作，确保了产品质量和供货的稳定性。
四、本土化与全球人才队伍建设在全球化布局中，本土化和全球人才队伍建设是联想集团成功的重要因素。
联想集团在全球市场布局时，注重本土化运营，建立了完善的本地化销售和服务网络，为当地消费者提供优质的产品和服务。
联想集团供应链发展史
联想集团供应链发展史
联想集团供应链发展经历了以下几个阶段：
1. 初创阶段（1984~1995年）：联想集团成立之初，采用传统的垂直整合模式，自行生产所有电脑配件。
这一阶段的特点是产品单一，供应链规模小。
2. 转型阶段（1996~2003年）：1996年，联想集团进行了重大
战略调整，决定转型为一家以电脑制造为主的企业，并采用了货物流
转模式，引入供应商以降低成本。
同时，联想也开始在国际市场扩展，建立了全球化的供应链网络。
3. 整合阶段（2004~2013年）：联想集团在2004年收购了IBM PC部门，进一步扩大规模。
同时，联想进一步整合了自身供应链，实
现对供应商的集成管理。
这一阶段的特点是运用信息化技术，实现供
应链的智能化管理。
4. 创新阶段（2014年至今）：联想集团在近年来着力于创新，
不断推出新产品，同时与供应商合作，探索新的供应链模式。
例如，
联想与英特尔合作开展“智慧制造”计划，引入了物联网、大数据等
技术，提升供应链效率，降低成本，增强竞争力。
《2024年联想集团跨国并购及整合研究》范文
《联想集团跨国并购及整合研究》篇一一、引言跨国并购已成为企业全球战略扩张的常用方式之一。
在全球化的今天，企业为了获得更多的市场机会、技术和资源，纷纷进行跨国并购活动。
联想集团作为中国企业的代表，通过多次跨国并购活动实现了从国内到全球的快速扩展。
本文将围绕联想集团的跨国并购历程及整合策略进行研究分析，旨在揭示其成功的内在逻辑与外在策略。
二、联想集团跨国并购的背景与历程联想集团作为中国最大的计算机制造商之一，自成立以来便积极拓展国际市场。
其跨国并购的背景主要源于对全球市场的渴望、技术的追求以及资源的整合。
在过去的十年里，联想集团先后完成了对IBM的个人电脑业务、摩托罗拉移动的收购等重要并购活动，进一步巩固了其在全球市场的地位。
三、跨国并购的动机与策略1. 扩大市场份额：联想集团通过并购，迅速进入了新的市场，增加了市场份额，提升了品牌影响力。
2. 技术与资源整合：通过并购获取先进的技术和研发团队，增强自身的研发能力。
同时，整合被并购公司的资源，优化配置，实现资源的最大化利用。
3. 国际化战略：联想集团通过并购逐步实现了全球化的布局，扩大了企业的国际化经营范围。
四、跨国并购后的整合策略1. 组织架构整合：通过调整组织架构，将不同的业务部门进行有效整合，确保各部门之间的协调与沟通。
2. 人力资源整合：对被并购公司的员工进行评估与调整，保留优秀人才，进行合理的工作分配，确保团队的稳定与高效。
3. 文化整合：尊重并融入当地文化，与被并购公司建立良好的企业文化，增强员工的归属感与忠诚度。
4. 业务整合：对被并购公司的业务进行梳理与优化，实现业务的协同效应，提高整体运营效率。
五、联想集团跨国并购的成效与挑战经过多次跨国并购，联想集团在扩大市场份额、提升技术实力等方面取得了显著的成效。
同时，也面临着文化差异、市场环境变化等挑战。
但通过有效的整合策略，联想集团成功地应对了这些挑战，实现了业务的持续增长。
六、结论联想集团的跨国并购及整合策略为企业全球化发展提供了宝贵的经验。
联想采购供应链管理
联想采购供应链管理1. 简介联想是一家全球知名的科技公司，致力于为消费者和企业用户提供创新的计算机硬件和解决方案。
作为一家全球化的公司，联想面临着庞大而复杂的供应链网络，因此采购供应链管理对于联想的业务成功至关重要。
2. 联想采购供应链管理的目标联想的采购供应链管理旨在实现以下目标：2.1 降低采购成本联想通过优化供应链管理流程和资源配置，以降低采购成本。
通过与供应商建立长期战略合作关系，联想能够获得更有竞争力的价格和供应条件。
此外，联想也积极采用先进的技术和工具来加强采购过程的效率和准确性，从而进一步降低采购成本。
2.2 提高供应链的可靠性和响应速度联想致力于建立一个可靠的供应链网络，确保所需的物料和产品能够按时交付给生产线。
为了实现这一目标，联想与供应商建立密切的合作关系，并进行供应链的整合和优化。
通过有效的库存管理和物流规划，联想能够提高供应链的响应速度，并更好地满足市场需求。
2.3 优化供应链可见性和控制联想采用先进的供应链管理系统和工具来提高供应链的可见性和控制。
通过实时监控和数据分析，联想能够及时发现和解决供应链中的问题，提前预知潜在风险，并进行准确的供应链规划和决策。
这种可见性和控制能力有助于提高供应链的灵活性和适应性，提高整体运营效率。
3. 联想采购供应链管理的关键措施为实现上述目标，联想采取了一系列关键措施，包括但不限于以下几个方面：3.1 供应商管理联想与供应商建立长期合作关系，共同制定供应商绩效评估体系，评估供应商的质量、交货准时率等指标。
同时，联想也积极寻找新的供应商，并在全球范围内进行供应商评估和筛选，以保证供应链的可靠性和竞争力。
3.2 供应链整合和优化联想致力于优化整个供应链网络，以提高供应链的灵活性和效率。
通过整合物流、仓储和运输等环节，联想能够降低运营成本，缩短交货周期，并提高库存周转率。
此外，联想还积极采用先进的技术和工具，例如物联网和人工智能，来加强供应链的可见性和控制。
全球供应链联想案例
全球供应链联想案例供应链管理是现代企业中至关重要的一个环节，尤其对全球化企业而言。
在这个全球化的时代，公司面临着全球市场需求和供应的复杂性，因此建立一个高效的供应链管理体系对于企业的发展至关重要。
本文将以联想集团为例，探讨其成功的全球供应链管理案例。
一、背景介绍联想集团是全球知名的信息技术和电子产品企业，在全球范围内销售各种电脑、手机和其他消费电子产品。
联想集团总部位于中国北京。
自2005年以来，联想开始加强其全球供应链管理体系，以应对全球竞争和不断变化的市场需求。
二、供应链规划联想集团制定了一整套供应链规划，以确保产品的及时交付和高质量。
首先，联想通过建立全球物流网络，将生产基地、仓库和销售地点紧密联系起来，以最大化物流效率。
其次，联想与供应商建立了紧密的合作关系，共享信息并保持良好的沟通。
最后，联想采用灵活的生产和采购策略，以应对市场上需求的波动和变化。
三、供应链可视化联想集团通过引入先进的供应链管理软件，实现了供应链的可视化。
通过这些软件，联想能够实时追踪和监控从原材料采购到产品销售的整个过程，包括库存、运输、交付等。
这使得联想能够更好地掌握供需信息，做出准确的预测，并及时做出调整，以确保供应链的高效运作。
四、供应商管理联想集团重视与供应商的合作关系，并采取各种策略来管理供应商。
首先，联想会与供应商共同制定质量标准，并通过定期检查和审核来确保供应商符合标准。
其次，联想与供应商建立了长期的合作伙伴关系，以提高供应链的稳定性。
最后，联想通过与供应商实施信息共享和技术协同，促进供应链的创新和效率提升。
五、风险管理在全球供应链管理中，风险管理是一个重要的方面。
联想集团意识到供应链中的各种风险，并采取相应的措施来应对。
首先，联想建立了风险评估机制，及时分析和评估供应链中可能出现的风险。
其次，联想与供应商建立了备份供应商的关系，以确保在某个供应商出现问题时能够及时调整。
最后，联想建立了应急响应机制，能够迅速应对突发事件，以减少损失并保持供应链的稳定性。
联想的供应链管理
联想的供应链管理一、 现状分析（一）公司内部发展联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
目前联想拥有员工约10000人，在北京、上海、广东建有现代化的生产基地，在包括香港在内的全国32个省市自治区建立了区域工作平台，在海外建立了7家子公司，2003年全年营业额达30亿美元。
自1996年以来，联想电脑一直稳居国内市场销量第一，2003年个人电脑市场份额达27%，销量全球排名第五。
至2004年12月，已连续20个季度获得亚太市场第一。
2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。
联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料。
联想的供应链来看，它有三百多家的供应商，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统。
联想笔记本主要与广达，仁宝，纬创和英业达四家代工厂合作，消费级笔记本由代工厂设计，组装由联想上海厂完成。
联想的运作模式采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。
联想的销售形式主要是分销为主，直营为辅。
分销网络形式：通过各级分销商，建立不同的分销网络，从而使其最终到达消费者手中。
直营网络形式：主要针对不同的市场运用相应渠道模式，如：直销团队、电话与网络销售，直营店等。
（二）外部商业环境中国金融市场逐步改革开放，而中国入世、全球化及信息技术的迅猛发展使中国企业必须以全球战略眼光来规划发展，可以说，经济全球化浪潮推动了中国IT产业的并购步伐，中国企业全球并购趋势正在震荡中前行。
联想供应链整合报告
物流作业联想的供应链与物流1.联想供应链由哪几个环节组成？答：联想供应链环节包括：计划，采购，生产，库存（外包），销售，配送，分销（直销）。
其中包括物资流通，商业流通，信息流通，资金流通四个流程。
1.画出供应链流程图。
修改后的图：修改后的图与原先的图比较主要增加并明确了以下三点：一，通过ERP系统查询常备库存，并由ERP系统将库存情况反馈给综合计划系统，库存充足时，或库存不足时，由综合计划系统做出下一步的决策。
二，采购协同网站通过与零部件供应商进行协调采购。
明确区分了原料与零部件的概念。
三，生产管理系统通过信息流与生产线进行沟通生产事宜；综合计划系统通过信息流与生产线进行沟通送货事宜。
并最终由配送中心与运输供应商沟通完成最后的产品配送。
2.联想供应链改造的目标是什么？答：总而言之，一是实现快速交付，二是达到成本最低，三是缩短现金周期。
完成对IBM的PC收购之后，需将中国区供应链与全球供应链对接；改造计划，改造供应链运行，使库存积压问题得到充分解决；同时增加供应链的灵活性，使前后端的信息交流充分而及时，提高销售端对市场需求的预测能力。
3.物流在供应链中如何发挥作用？答：供应链是物流、信息流、资金流的统一，物流是供应链活动运作中，以满足客户要求为目的，对商品、服务及相关信息从产地到消费地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和储存而进行的规划、实施、控制过程。
物流是保证货物在合适时间运到合适的地方，从而实现对信息流及资金流的有效反馈。
因此，一个有效的供应链体系的前提是高效的物流运作。
现代物流中，物流成本占据总成本的比例相当高，所以，如何降低物流成本也是成本控制的主要工作。
在当前市场环境下，在各种类型的行业中，物流供应链被许多企业视为生命线。
物流供应链管理在控制成本、降低库存、分散风险方面的作用已经得到越来越多的企业家的认同和重视。
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联想全球供应链整合由守转攻的案例解析日期：2010-10-20 来源：中国物流与采购网作者：佚名
标签: 整合联想供应链管理戴尔供应链体系万联聚焦万联周刊第116期感谢您关注万联周刊！本周视点“如何成为成功的物流销售”，2010年10月的物流博览会上华为、比亚迪、格力电器、富士康等知名公司均派出采购队伍前来洽谈采购物流服务，在商机面前，如何做好物流销售工作，如何针对物流客户进行谈判并签约成功？万联网整理……详细» 摘要：在2001年到2003年期间，联想人的言谈中常常不经意地流露出对Dell供应链管理的兴趣，并且“从戴尔学到了很多东西”。
（2010年10月）在2001年到2003年期间，联想人的言谈中常常不经意地流露出对Dell供应链管理的兴趣，并且“从戴尔学到了很多东西”。
而今天，时过境迁，国际化的联想已经开始以全球视野重新审视自己的供应链系统。
在新联想成立一周年之际，联想高级副总裁、首席运营官刘军披露了联想新的全球供应链路线图，其主要内容包括：优化全球网络设施、建立一个完全由市场驱动的供应链体系、在全球推广联想中国的“双模式”和流程重组等。
这一循序渐进的供应链战略显示，中国将成为联想主要的生产基地，制造供应全球的笔记本电脑和台式机半成品；同时，联想将在全球重点市场设立台式机组装厂，就地交付给客户。
局部领先对手
“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。
”刘军坦言，整合联想与IBMPC供应链的困难，比想象的要大得多。
2005年10月，联想公布了新的组织架构，建立了一个按照职能、地域和“内部客户”三个维度紧密分工、协同运作的全球供应链体系，总部设在北京，由刘军领导。
刘军麾下是一支来自联想、IBMPC部门和长城国际的跨文化团队，管理几乎占联想总员工半数以上的供应链系统。
为了更好地服务于主要市场的客户，联想还在欧洲、美洲、新加坡和中国深圳设有供应链“据点”，在前端为客户提供客户商务、信用管理和服务。
但是，IBMPC业务并入联想之后，因为业务整合的复杂性，一度存在比较严重的零部件供应不稳定、缺货等问题。
不过，通过半年的努力，情况已经大为改观。
在较短时间内，联想克服了供应短缺和内部整合等带来的困难，Think业务供应链运行水平稳步回升，甚至超过了从IBM分离出来之前的最好水平。
更让刘军欣慰的是，在供应链总成本、返修率、平均交付周期等指标方面，联想在国内市场已经超过所有竞争对手。
与联想在中国实行的“双模式”——渠道销售模式与客户销售模式并行策略相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特点。
联想中国有两类生产线，一类即所谓的“大流水线”，一台PC通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产；对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。
刘军把两种模式分别比作“长枪”与“短刀”，“该用什么兵器的时候就用什么样的兵器，灵活而高效。
”刘军透露，联想中国区端到端的供应链成本只有1.4％。
“能做到低至1.4％，就是因为我们供应链是最短的。
”刘军举例说，“在上海的客户拿到联想的产品，里面的液晶屏可能是两三天前才从保税区运过来的。
”
联想提供的数据显示，在国内市场，其产品的90天返修率为2.7%，低于其他国内外PC 厂商；联想的库存在10天以内，现金周期可以达到－20天。
这些领先的指标为联想贡献了相对较高的利润，也使联想中国区成为其整合阶段业务增长的引擎。
未来挑战仍多
收购IBMPC业务之后，联想在全球有10个制造工厂，PC的产能超过1200万台。
然而，与中国市场相比，其海外市场的供应链kpi与主要竞争对手相比，还存在一定差距。
联想供应链系统的首要任务就是通过优化全球网络设施，建立一个完全由市场驱动的供应链体系、流程重组等措施，缩小其他指标与业内领先水平的距离。
在这一过程中，联想面临的挑战是短、中、长期目标兼顾，在原有的供应链基础上进一步提高效率，同时建立更具竞争力的供应链系统。
刘军认为，从业务需求来看，供应链对协同性和整合深度要求都是最高的，它要求各专业部门、各个地区国家的分支机构高度协同，是业务整合中最难啃的一块骨头。
尽管PC业务已经切分出来，但联想海外业务目前还在租用IBM的供应链IT系统。
由于IBM本身的业务特性和战略，决定了它的供应链并不是一条面向PC行业优化的供应链。
“它相对更注重质量而忽视成本和效率，它有非常严格和冗长的流程来保障质量，却不理会这种流程带来的时间成本和人力投入。
”刘军认为，“对于服务器业务这种模式可能是合适的，但对于PC业务却不见得合适。
”
此外，刘军认为，原IBMPC部门的生产流程是“计划经济”体制：产品部门根据预测做供应计划，供应部门再分解成生产计划、采购计划、物流计划等。
一旦市场发生变化，就很难相应调整。
刘军认为，联想要改变这些弊端，就需要尽快建立自己的供应链IT系统。
然而，IT系统的切换并非一蹴而就。
“飞机在飞行中换个座椅、修个照明灯问题不大，但换引擎就不一样了，一边还要飞行不能让它掉下去，一边还要空中作业，其难度可想而知。
”刘军预计，建立一个新的供应链IT系统，可能需要两三年时间。
在暂时没有很好的IT系统支持下，刘军希望通过流程再造，手工就能够实现高效率、低成本。
据透露，在今年第三季度，联想将在印度建立“超出其他竞争对手的供应链网络”，然后逐步推进，把基于联想中国“双模式”的新型供应链扩展到欧洲和美国市场
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文章来源于中国物流与采购网
文章来自: 万联网() 详文参考：/newsdetail.aspx?doc=2010102090058。