总结并解读十年中国营销的8个字

总结并解读十年中国营销的8个字1、深——以往所有成功的深度分销，其实都是深度营销！统一食品的刘新华先生曾经说过：渠道为王，其实成功离不开渠道力、产品力和传播力的合力。

作为渠道为王、铺货为基的思路延伸，深度分销其实也离不开“合力”。

根据我们对以往十年深度分销的案例考察，基本可以断定：凡是在深度分销中，只是做到了往低线深度渠道进行压货（批）、铺货（零）的做法，就是属于“耍流氓”。

深度分销，必须以深度而持续的动销为基础。

你以为铺下去就有销量？2008年以前或许还可以（毕竟从短缺经济刚转型过来），此后大多会被“臆想的需求”气死，然后回撤。

真正的深度分销，一定是“压货+铺货+动销”，而要动销，就一定要求厂家的业务人员具有区域市场的综合操作能力，也就是施炜老师说的“策略能力”——不是光做好渠道，还要做好区域的品牌推进、服务支持，进而激发消费者、实现终端动销。

这叫什么？不是简简单单的分销！而是应该叫深度的“分销+动销”，也就是深度营销！这方面，可以说90年代一些业务员，反而还要比以往十年部分养尊处优的区域经理做得好；而基于近十年市场环境的改变和竞争的升级，卓越企业会在深度营销方面建立起更为系统、标准、深入的打法。

（下期我们将呈现江苏、河南等区域深度营销的一些著名案例）2、勤——这是支持分销成功的“软实力”，而且甭管你协销、直销、动销、精销……都靠这个字做到位！你信不信，有关销售和渠道的大部分工具、技巧，别说其他，光《销售与市场》都差不多讲全了。

但做不做得到，在个人，就看一个“勤”字；在公司，就看你的组织、机制和高层能否支持这个“勤”字。

大家都记得90年代一个业务员，扛起格力全国销量的1/6。

这个人就是董明珠。

她“勤”到什么地步？一个经销商跑几十次，人家进了货还不安心，她自己站到终端去帮人家调研顾客、研究话术、检查陈列、培训店员（经销商往往做不了这么细）……最终才有动销，经销商才会主动让你“压货”。

能把这个“勤”字在物欲横流、挑肥拣瘦的21世纪还能继承发扬，任何品牌都能从中受益；没有人天生喜欢市场、熟悉动销，但勤快一点，跑多了，自然就融进去、就会了。

加多宝今天管控着300多万个终端，它大约有10000名左右的业务人员，每个人平均下来负责300个终端，基本上每天要跑30~40个终端，其中重点终端还要深度沟通、多次沟通；奥克斯现任渠道总监郁德发，做福建市场时，曾经一天跑过4个县城……这里面要费去业务人员多少皮鞋、多少汗水，你想想看！这种客情关系才是渠道成功的基础。

华罗庚讲“勤能补拙是良训，一分辛劳一分才”，这个用到主要通过渠道优势争夺市场的本土企业身上，再合适不过了。

不过可能要改成：“勤能补拙是良训，一分辛劳一分销”。

3、款——哪里是“渠道为王”啊，私下里就是“现金为王”中国品牌企业，只要不是国企，上上下下都缺钱。

要想发展成品牌，就得做大销量；要想做大销量，产品就得跟上；要想产品跟上，后端投入可就大了。

所以纷纷向渠道融资。

甭管你是合资分销，还是直供零售，对不起，到紧要关头就是先拿到渠道的现金。

其实不是谁有货谁为王，是谁有现金谁为王。

为什么大家怕KA，但最后还是先养大KA——销量大，回款多——慢一点回款要急死人，但能回款是第一位的。

个别行业如家电，谁捆绑渠道谁吃香，谁先下沉谁吃香，因为先到者把渠道的现金都收走了，这时如果有个大KA（例如国美）给我几个亿的大订单，我一定得先帮衬它，这时是顾不上什么“养虎为患”、“饮鸩止渴”的。

但很多品牌商在上个十年一直没有想清楚过一件事：就是零售端的现金都从哪里来的？除了贷款，实际上大部分还是来自消费者。

从玩“现金”到玩“现金池”，这是一个飞跃。

玩“现金池”的商家，无论是零售商还是制造商，在过去十年都能有所斩获：它们不在乎一笔上面有多少现金“落袋为安”，而是维持自己体内的一个大的现金周转池就可以了。

这就是KA总是急着要低价甩卖、甚至不惜击穿供货价格底线的原因。

沃尔玛的创始人说过：你打八折还有人犹豫，你打六折、五折就绝对会将销售曲线扬上去。

电商就是采取这个策略，网上价格总是要打到线下六折以下——别忘了，这个价格不仅仅吸引销量，还吸引眼球，产生品牌集聚效应。

顾客来多了，不就跟你熟了吗？十年前国美、苏宁用的也是这招。

有现金池，你就有机会去向更深的产品线投资、向其他渠道投资。

这一点部分品牌商是看透了，这就是上个十年依然有那么多品牌商坚持低价的原因。

但是，做低价，做周转，最大的问题是不能让渠道“控制”或“绑架”了你。

人家零售商有货架、有空间，蓄积你的现金，但可以挣别人的利润。

这就必须谈到产品更新换代的问题。

4、代——更新换代，才能有利可转在能够产生动销的情况下，高利润就能保证各个渠道能分到“款”，有“款”就有“型”，也就是能保持住渠道结构的稳定性。

但没有一代代新产品，哪来新利润？其实，渠道商有时比品牌商还重视产品，好产品真的能让渠道商激动；零售商更不用说了，上个十年凡是自己开动马力去上游找独家产品的店，现在都活得很好，例如抓自有生鲜生产链条的永辉超市，重视自有品牌服饰的银泰百货，通过贴紧战术做自有品牌日化品的屈臣氏。

我记得特别清楚，2007年的时候，其实诺基亚的一些渠道商已经“暗生不满”了。

从生意的角度，他们嫌利润低；但从专业分销商的角度，他们总觉得诺基亚老是放不开老款，就算有几个亮点新品，量也不足。

那一年，iPhone开始放货，它可不仅仅靠产品，要知道，新产品的新价格支撑着渠道利润，以至于洪流奔腾，流遍千里。

其实产品的更新换代，应对的最大问题就是：顾客的更新换代。

上一个十年留下的一个特别危险的问题是：很多行业、企业对没有自己的“下一代战略”进行规划。

拿白酒来说，2008年之后通过概念升级、政商消费，过了美满的5年市场生活；但面对各种饮料的冲击，下一代年轻人还如何能够接受白酒，包括它的概念、包装、口感等等。

从这个方面说，最近两年诞生的江小白等品牌的确是站在了潮头。

5、壹——别忘了司马迁的话：各种生意的成功，“此皆诚壹之所致也”上个十年，很多企业都发现了，你再勤快、再有钱，但如果把精力放在了多个领域上面，一样完蛋。

我前面说过的双星，是在重点发展轮胎产业后，把鞋业积累给逐步丢了；春兰切入了十几个行业，把空调主业忽视了；这些80~90年代的故事到近十年仍在延续。

所以，董明珠在最近这十年特别感谢“聚焦专业化”。

而且做专业化能给企业带来延伸的气质和价值，“静下心，沉得住，不眼红，不急躁”，这是格力给渠道商的感觉，其实它来自顶层的专业化战略。

尤其在近5年，人们的品质化消费升级，商品教育也成熟了，因此特别能亲近那些专业化的品牌。

但司马迁所说的“诚壹”，你要看它用在哪里。

你用到某一类产品是“诚壹”，用到一个做产品组合的终端模式，也可以是“诚壹”。

其实我感觉董明珠一直念念不忘的就有“零售”这两个字：格力不断地推新品，可以维系住渠道商；但市场空间要延伸、要扩大，就需要渠道商延伸、做深，真正主动的“勤”必须要有观念、理想做基础的，一部分经销商赚够了，就不想玩了，这就要靠格力自己把店深下去。

但做店，跟做产品，是两个问题：只卖一种货，店铺是浪费；多卖几种货，如何保证关联动销？当年宝洁就发现，自己是工程师创业的产品背景，但做营销就必须把自己“虚拟”为一个零售商，从零售动销角度来看产品的延伸和组合。

所以宝洁董事长会说：我最关心两个时点，顾客在店里购买的那一刻，顾客在家里使用的那一刻——两个都不能丢。

海尔长期与国际零售商合作，它是想通了，所以就像宝洁一样，能够多元化。

这里给个提示，最终还是得回到刚才说的“代”上：你有没有发现，海尔永远都在说“产品”，是它的工贸公司几十年不变没啥说的？不是，它是在抓核心问题，这也是一种“诚壹”吧。

但是，你看公司年报，海尔的净利润率比格力要低2个点。

从这个现象说到营销，你就要注意，经济学鼻祖亚当·斯密早就说过：人从一个工种换到另一个工种，总是要浪费一些时间和成本去转换。

对工人如此，对业务人员也如此。

对深度分销来说，或者对最终的动销来说，产品定位和卖点越简单越好。

加多宝就一个产品做到200亿，渠道深到3、4、5、6层，但业务动作都不变形——你要想象一下它的业务和渠道在理解和介绍产品时，是多么简单和有效。

而且它内部从品牌到渠道都贯穿了一个理念：所有信息统一、简单、直接，这才是产生效率的基础。

6、位——谋位占位不管你专心生产，还是介入零售；无论你专业化，还是多元化，都必须考虑清楚自己所处的发展阶段和行业结构——就是你处于什么位置上。

单品阶段就得做单品阶段的事，品类组合阶段就得做品类组合阶段的事，服务增值阶段就得做服务增值阶段的事，品牌风格化阶段就得做品牌升级的事……很多营销的动作，你做晚了，就有可能输；但你做早了，也有可能亏。

2003年之后，曾经那么红火的舒蕾消沉了，你说它做晚了什么？那一年开始，经济火热增长，几乎所有人的收入都在增加（至少是货币层面的增加），对手宝洁等也在加强新品研发（光飘柔就推出了一大堆细分定位）、加强品牌推广，飘柔实际上在“位”字上落后了。

你总不能老让经销商在你的老形象上去赚那几个钱吧？而且2003年之后，大连锁势力更大，费用更高，家乐福跟蒙牛、炒货协会无数供应商干架，以往的低价品利润还能支撑分销，但新时期来了怎么还受得了？行，你可以往深度市场去找空间，但对于成本结构控制灵活的日化品来说，人家对手2003年推出低价品，2007年开始“千村万乡工程”，2010年又来一个“3万乡镇计划”，你怎么办？国际大牌的代理制结构和高成本团队，可能是个障碍，但是留给你的时间不多啊。

以往十年证明了，一切现有的“位”都是虚的，都是可能随时改变的。

倒是里斯和特劳特说得对：产品在顾客心智里的“位”看上去虚，其实最稳固。

“农夫山泉，天然弱碱性水”，OK了，到今天城市里稍微懂点健康理念的人都挺它（过去十年它唯一的敌人是屈臣氏苏打水，但后者相对太贵了、口味也特别，不是一个消费层级）。

这里你就看到“客”的重要性了。

7、客——客户的心理货架更重要前面我说过，只讲深度分销不讲动销的人都是“耍流氓”；我们还发现一个问题：过去十年，在设计渠道模式时，不把“顾客”列入渠道链一环的人，最后5年都“受惊吓”了。

未来十年，这种惊吓还会持续。

所有的渠道，所有的品牌，所有的战略，都是为了顾客所设的。

顾客的行为变了，渠道就得变！不是你想把渠道设成怎样，而是顾客想怎么买你才设计成怎样。

这也是过去很多产品在终端不动销的原因，也是“加权铺货率”日渐受到重视的原因。

德鲁克讲：看一个企业做得怎么样，只要看它门前排的队伍就行了。

这话说得千真万确而且亘古不变！80年代张瑞敏去接手青岛电冰箱总厂（海尔前身），很多人知道当时这个厂产品质量不好，团队、管理都不行，但大都不知道他为什么敢接？其实是当时张瑞敏经常看到当地居民排着长队到厂子里去买冰箱。