IS项目管理讲座
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软件项目管理讲座61软件工作量估算
项目进行过程中，估算越来越准确 在项目开始阶段考虑的是用户需求，不考虑实现，但
是为了估算，有时需要考虑一些实现方法
过高估计和过低估计的问题
过高估计的问题
Parkinson法则：给的时间越多，工作花费的时间也越多 Brook法则：当人数增加后，项目所需的工作量 将不成比例的
增加。当团队规模变大后，由于管理，协调和通信的增加，将造 成工作量的增加。因而“投入更多的人将使延期的工作更加延期”
那么必须对最终的系统作出一些假设，例如对软 件模块的数量和大小进行假设。
如果项目是全新的或者没有历史数据，建议用该
方法
练习
工资系统已经被安装在Brightmouth学院，目
前有一个新的需求，需要在系统中添加一个子系 统，该系统分析每节课时老师的成本。每个老师 的工资可以从系统中获得，每个老师花在每个课 程上的时间也可以从系统中获得。为了实现该系 统，需要哪些任务，哪些任务的工作量比较难计 算。
计算方法：wi×输入数据元素＋we×实体＋
wo×输出数据元素
系数总和为2.5，标准设置为0.58, 1.66,0.26
MarkII功能点
系数调整，考虑因素：
与其它应用的接口 特殊的安全特征 与第三方的直接交互 用户训练特征 文档需求
功能点的其它扩展
功能点方法起源于业务信息系统应用，因而强调
新技术的不断出现和应用。 缺少项目经验数据，许多组织无法提供原有项目数据，
而即使提供了这些项目数据，也未必非常有用。
例子
结论：很难用这些数据去估算项目
工作量估算的其它困难
某些人试图建立一个过去项目的全软件业的数据
库，但是许多词汇意义的不明确使得这种努力没 有效果，例如“测试”阶段究竟包括哪些活动就 不明确。
是为了估算，有时需要考虑一些实现方法
过高估计和过低估计的问题
过高估计的问题
Parkinson法则：给的时间越多，工作花费的时间也越多 Brook法则：当人数增加后，项目所需的工作量 将不成比例的
增加。当团队规模变大后，由于管理，协调和通信的增加，将造 成工作量的增加。因而“投入更多的人将使延期的工作更加延期”
那么必须对最终的系统作出一些假设，例如对软 件模块的数量和大小进行假设。
如果项目是全新的或者没有历史数据，建议用该
方法
练习
工资系统已经被安装在Brightmouth学院，目
前有一个新的需求，需要在系统中添加一个子系 统，该系统分析每节课时老师的成本。每个老师 的工资可以从系统中获得，每个老师花在每个课 程上的时间也可以从系统中获得。为了实现该系 统，需要哪些任务，哪些任务的工作量比较难计 算。
计算方法：wi×输入数据元素＋we×实体＋
wo×输出数据元素
系数总和为2.5，标准设置为0.58, 1.66,0.26
MarkII功能点
系数调整，考虑因素：
与其它应用的接口 特殊的安全特征 与第三方的直接交互 用户训练特征 文档需求
功能点的其它扩展
功能点方法起源于业务信息系统应用，因而强调
新技术的不断出现和应用。 缺少项目经验数据，许多组织无法提供原有项目数据，
而即使提供了这些项目数据，也未必非常有用。
例子
结论：很难用这些数据去估算项目
工作量估算的其它困难
某些人试图建立一个过去项目的全软件业的数据
库，但是许多词汇意义的不明确使得这种努力没 有效果，例如“测试”阶段究竟包括哪些活动就 不明确。
ITSS服务项目经理培训8-IT服务项目生命周期
确定后续活动
制定项目竣工后所需的后续活动； 制定后续活动的建议书； 对于必要的后续活动提出日期及计划的建议。
评价项目
根据预期结果评估项目实际结果； 检查已完成的项目工作，对其特别是质量和风险管理进行评估； 从项目中提取经验，并应用到以后的项目中。
项目收尾——可能存在的风险和控制
目的
是使包括客户、第三方供应商、项目团队等在内的所有 项目干系人，清楚项目要达到的目的、为何实施项目，初 步确定如何实施项目及他们在整个项目生命周期中的职责
活动
识别项目风险
明确客户期望 确定服务级别协议
项目启动——关键成功因素
明确客户期望
理解客户的真实需求； 协助客户梳理项目需求； 确定项目交付物的质量要求； 明确客户期望，与客户共同确定项目目标。
概述
项目执行和项目监控是两个紧密相关的项目阶段，也是
IT服务项目的具体实施阶段，通过有效的监控或变更方法
开展工作，保证项目以计划设定或变更批准后的方式进行 实施
目的
项目执行和监控——活动
分配项目任务
评估项目进度 检查项目变更 发现项目问题 评估项目阶段状态
管理项目交付物
检查项目问题
纠正项目问题
风险 类别
风险内 容描述
风险影 响描述
应对措施（规避、 应急 转移、缓解、接受） 措施
应急措施 触发条件
备注
缺少“风险 可能性“
项目启动——风险识别
项目启动——风险应对
讨论以下属于哪种风险应对策略？ 为排除稀缺资源的影响，重新调整工作计划
按客户变更后需求，重新调整工作计划
外包部分工作内容（自身无交付能力）
制定项目计划
IS项目管理
IS项目管理IS项目管理是指对信息系统项目进行有效规划、组织、协调和控制的过程，以实现项目目标和交付高质量的信息系统。
在IS项目管理中，需要遵循一系列标准和方法，以确保项目的成功实施和交付。
一、项目规划阶段1. 项目背景在项目规划阶段，首先需要明确项目的背景和目标。
例如，一个公司决定实施一个新的客户关系管理系统，以提高客户服务和销售业绩。
2. 项目范围确定项目的范围是非常重要的。
这包括确定项目的功能需求、技术要求、时间要求和预算要求。
例如，客户关系管理系统需要具备客户信息管理、销售机会跟踪和报告分析等功能。
3. 项目计划制定详细的项目计划是确保项目按时交付的关键。
项目计划应包括项目启动日期、里程碑、关键任务和资源分配等。
例如，项目计划中可以包括需求采集、系统设计、开辟和测试等阶段的时间安排。
4. 风险管理项目规划阶段还需要进行风险管理，识别潜在的风险并制定相应的应对措施。
例如，可能的风险包括技术难题、资源不足和用户接受度低等。
二、项目执行阶段1. 项目团队组建在项目执行阶段，需要组建一个高效的项目团队。
团队成员应具备相关的技术和领导能力，以确保项目的顺利推进。
2. 项目监控项目监控是确保项目按计划进行的关键。
这包括定期检查项目发展、解决问题和调整计划。
例如，可以通过项目会议、进度报告和问题跟踪系统来监控项目。
3. 质量管理在项目执行阶段，需要进行质量管理，确保交付的信息系统符合预期的质量标准。
这包括系统测试、用户验收和质量评估等。
4. 变更管理在项目执行过程中，可能会浮现需求变更或者技术变更等情况。
因此，需要建立一个变更管理过程，确保变更的有效管理和控制。
三、项目收尾阶段1. 项目交付在项目收尾阶段，需要按照项目计划交付信息系统。
这包括系统部署、培训用户和转移项目所有权等。
2. 项目评估进行项目评估是为了总结项目经验和改进项目管理过程。
可以通过项目回顾会议、用户满意度调查和质量评估等方式进行评估。
ITSS服务项目经理培训9-IT服务项目管理知识体系(3)
风险定性分析方法 风险概率及影响评估 概率及影响矩阵 风险数据质量评估 风险种类 风险紧急度评估
项目风险管理——风险定量分析
风险定量分析的输入
项目管理计划 风险管理计划 项目可能性分析 更新的风险记录 进度管理计划 风险定量分析的输出
风险定量 分析
实现成本和进度 目标的可能性 已量化风险的优 先级列表
项目风险
内部风险（可控制） 外部风险（规避或转移）
风险识别的内容：
识别并确定IT服务项目的潜在风险
识别引起风险的主要因素
识别IT 服务项目风险可能引起的后果
项目风险管理——风险识别
风险识别的输入 项目章程 已识别出的风险列表 风险征兆或警告信号 潜在的风险应对方法 列表 风险的根本原因 更新的风险分类
项目采购管理——合同管理
合同管理的目的
采购合同的有效执行 采购产品及服务质量的控制
项目采购管理——合同管理
合同管理的输入 合同管理的输出 更新组织过程资 产 请求的变更 建议的纠正措施
合同
绩效报告
合同管理
已批准的变更请 求
工作绩效信息
合同文件
项目采购管理——合同收尾
合同收尾的输出 合同收尾的输入 更新组织过程资 产 合同文件 正式验收和收尾 合同本身及支持进度 请求和批准的合同变更 卖方提供的技术材料 卖方执行报告 金融证件（发票和支付 记录） 与合同有关的检验结果
项目采购时机 项目采购方法
招标采购和非招标采购
项目采购成本的制约因素
项目采购管理——服务采购
合同类型
总价合同 计时制合同 不定期执行合同
服务招标方式
公开招标 邀请招标 指定招标
项目风险管理——风险定量分析
风险定量分析的输入
项目管理计划 风险管理计划 项目可能性分析 更新的风险记录 进度管理计划 风险定量分析的输出
风险定量 分析
实现成本和进度 目标的可能性 已量化风险的优 先级列表
项目风险
内部风险（可控制） 外部风险（规避或转移）
风险识别的内容：
识别并确定IT服务项目的潜在风险
识别引起风险的主要因素
识别IT 服务项目风险可能引起的后果
项目风险管理——风险识别
风险识别的输入 项目章程 已识别出的风险列表 风险征兆或警告信号 潜在的风险应对方法 列表 风险的根本原因 更新的风险分类
项目采购管理——合同管理
合同管理的目的
采购合同的有效执行 采购产品及服务质量的控制
项目采购管理——合同管理
合同管理的输入 合同管理的输出 更新组织过程资 产 请求的变更 建议的纠正措施
合同
绩效报告
合同管理
已批准的变更请 求
工作绩效信息
合同文件
项目采购管理——合同收尾
合同收尾的输出 合同收尾的输入 更新组织过程资 产 合同文件 正式验收和收尾 合同本身及支持进度 请求和批准的合同变更 卖方提供的技术材料 卖方执行报告 金融证件（发票和支付 记录） 与合同有关的检验结果
项目采购时机 项目采购方法
招标采购和非招标采购
项目采购成本的制约因素
项目采购管理——服务采购
合同类型
总价合同 计时制合同 不定期执行合同
服务招标方式
公开招标 邀请招标 指定招标
IT软件项目管理讲座2.项目计划总览
2013-9-1
17
1.识别项目范围和目标(2)
选择项目的责任人
Amanda发现她的经理和那些主要的用户已经建立了 一个项目委员会来负责项目的方向。她发现不同部门 使用不同的设备，而且各个部门也有不同的意见。这 就需要委员会中的用户代表来解决他们的意见冲突。 Brigette发现她有两类客户：财务和职员部门。为了 解决两个部门之间的不一致，他们同意两个部门每个 月与该项目小组中的一位副主任来进行讨论。
2013-9-1
14
计划过程（6）
8. 检查、公布计划
检查项目计划中的质量因素 计划书面化并上报批准
9. 执行计划 10. 更细层次上的计划
2013-9-1
15
2013-9-1
16
1.识别项目范围和目标(1)
确定目标和这些目标的衡量方法
Brightmouth学院工资系统的目标我们已经讨论过 了 IOE的Amanda的目标是已经被IOE管理部门批准的 可行性分析中规定的那些目标。主要的目标是允许将 详细的月帐单寄给每个客户，并将客户按月支付的钱 分配到各项工作上。当然还有一些其它目标，如项目 的时间、所用的资源等。
2013-9-1
6
项目计划模型
有多种项目计划模型
Step Wise Project Planning PRINCE 2 【 Central Computing and Telecommunications Agency(CCTA) for use on British government IT projects.】（荷兰和澳大 利亚也采用）
2013-9-1
ITSS服务项目经理培训9-IT服务项目管理知识体系(2)
已批准的变更请 求
产品、服务和结果
项目质量管理——袋鼠与笼子
有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是 开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的 高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠 还是跑到外面，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。没想 到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决
变更需求 批准的变更
范围管理
项目质量管理——质量计划编制
质量计划的输入 项目章程 项目范围说明书
包括识别与该项目 相关的质量标准， 以及确定如何满足 这些标准
质量计划的输出 质量管理计划 质量度量指标
质量计划 编制
项目管理计划 质量检查单
组织过程资产
环境和组织因素
过程改进计划
更新项目管理计 划
项目质量管理——执行质量保证
成本估算的输入 项目章程 项目范围说明书 项目管理计划 成本估算的输出 项目成本估算结 果 成本估算
WBS
WBS字典 进度管理计划
员工管理计划
风险事件 环境和组织因素 组织过程资产
项目工作范围说明 项目成本估算的基础 和依据文件 项目成本估算所做的 假设说明 项目成本估算结果的 误差变动区间
支持性细节文 件和结果
客 户
提供者（传达）差距４： 服务履行与承诺不符
向外传达给客户 差距４
服 务 提 供 者
差 距 ３ 差 距 ２
服务需求的理解
项目质量管理——服务质量提升
客 户 差 距
期望的服务
客 户
IT服务客户 需求挖掘 差 距 １
客户满意度=？
感知的服务
服务质量 监管
报告
服务交付
IS项目管理讲座
相应的方程为： L ＝ Ck E1/3 td4/3技术状态常数Ck的取值：
由上面方程可得到如下公式： E ＝ L3／（ Ck3 td4 ） C ＝ E其中， C 表示项目开发总成本； 表示每人年的人力成本。
(3) 软件的自动估算工具 以上介绍的经验估算模型已用软件，成为自动估算工具。项目管理可 能够使用这些工具自动估算项目的成本和工作量，还可对人员配置和 交付日期等进行估计。通常需要管理者提供以下数据： (1)定量估算软件项目规模，如：总代码行数或功能点数据； (2)定性地说明项目特性，如复杂性、可靠性或事件的关键性等； (3)开发人员和(或)开发环境的描述。 根据这些数据，自动估算工具即可提供：项目所需的工作量、成本、人 员配备、开发进度和相应风险等数据。 目前几种具有代表性的自动估算工具：
基本CoCoMo模型是静态、单变量模型，具有下列形式 E ＝ aLb D ＝ cEd C ＝ E 其中：L是项目的代码行估计值，单位是千行代码( KLOC ) 。 E 表示工作量，单位是人月(PM)。 D 表示开发时间，单位为月。 C 表示开发成本，单位是万元。 表示每人月的人力成本，单位是万元／人月。 a,b,c,d是常数。不同软件类型a,b,c,d 取值如下表所示:
软件类型
a
b
c
d
适用范围
组织型
2.4
1.05
2.5
0.38
各类应用程序
半独立型
3.0
1.12
2.5
0.35
各类实用程序、编译程序等
嵌入型
3.6
1.20
2.5
0.32
实时处理、控制程序、操作系统
(2) Putnam模型 Putnam模型是为大型软件项目(一般30人年以上)进行估算的模型。它是动态多变量的模型，适用于软件开发各个阶段。估算模型以项目实测数据为基础，描述开发工作量、开发时间和软件代码行数之间的关系。相应的方程为： L ＝ Ck E1/3 td4/3其中：L 表示源程序代码行数。 E 表示工作量(以人年计，包括维护)。 td 表示开发时间(以年计)。 Ck 表示技术状态常数，它反映“妨碍程序员进展的限制”。
ISL项目实施管理方法(PPT-43页)
项目总结评估
总结项目的成功经验与欠妥之处，并提出在以 后项目中的处理方法
总结行业知识和客户个性管理知识 评估项目各阶段工作的细节得失与改进措施 将项目相关知识进入公司知识库 受控文件
《项目总结报告》 《项目评估报告》 《案例分析》 《会议纪要》
售后服务
项目结束 进入售后服务阶段 为客户提供周到规范的售后服务
受控文件
《项目组工作、生活环境及制度》（*）
建立项目组织
明确双方参与人员及 负责人/联络人
建立合理的项目组织
项目领导小组
项目实施小组
项目应用小组
明确各成员的职责
明确各成员的职责 和工作范围
确定项目例会
•专
确定报告流程
•题 •组
受控文件
《项目组织结构图》
•企业负责人
•领导小组
受控文件
《Statement Of Work》 《培训教程》、《培训考核》 《项目服务工作记录单》
重点文档及格式
《SOW—Statement Of Work 》 《安装及交付报告》 《培训教程》
➢ 讲义 ➢ 练习 ➢ 考题
《数据准备格式》
➢ 格式 ➢ 工具
《编码及维护规则》 《验收报告》 《会议纪要》
ISL项目实施管理方法 (PPT 43页)
ISL软件项目实施管理方法
•(MPM—Master Project Management)
一、MPM的目标 二、MPM的管理对象 三、MPM的具体做法
一、MPM的目标
理想性目标
在预定的时间内，用合理 的资源，达到预期质量
实现或超过预期目标，使 双方的成本最小化
《企业调研&咨询报告》的“问题解决方案”、“客户化方案 ”（*）
ITSS项目经理培训讲义-1
云服务运营 通用要求
IaaS服务规范 PaaS服务规范 Saas服务规范
互联网软件 服务规范 大数据 服务规范
外包
发包指南和外 包管理
交付保障 规范
数据保护 规范
开发外包交付 规范
行业和 领域应用
实施指南
金融
电信
电力
石化
教育
广电
政务
……
ITSS的培训体系
IT服务 总监 IT服务项目经理
IT服务工程师
服务的特征
变异性
服务因人和环境的影响， 可能使交付的服务出现差
异。
无形性
服务在很大程度上是无 形的和抽象的
Service
特征
不可贮存性
服务不可能象有形产品那 样贮存起来，以备未来使
用或销售
不可分离性
服务的生产过程与消费 过程同时进行
基本概念：运行、运维、运营和经营
运行
运行是指一个系统或一个功能能够提供正常的服务，运行 是系统本身的状态属性。
质量 一组固有特性满足要求的程度。
•“固有的”（其相反是“赋予的”）是指本来就有的，尤其是那种永久的特性。
质量管理 在质量方面指挥和控制组织的活动。
在质量方面的指挥和控制活动，包括：
• 制定质量方针和质量目标 • 质量策划、质量控制、质量保证和质量改进
戴明环-PDCA
P－策划 根据顾客的要求和组织的 方针，为提供结果建立必 要的目标和过程；
IT服务的生命周期， 包括：
• 规划设计（Planning & Design） • 部署实施（Implementing） • 服务运营（Operation） • 持续改进（Improvement） • 监督管理（Supervision）
IaaS服务规范 PaaS服务规范 Saas服务规范
互联网软件 服务规范 大数据 服务规范
外包
发包指南和外 包管理
交付保障 规范
数据保护 规范
开发外包交付 规范
行业和 领域应用
实施指南
金融
电信
电力
石化
教育
广电
政务
……
ITSS的培训体系
IT服务 总监 IT服务项目经理
IT服务工程师
服务的特征
变异性
服务因人和环境的影响， 可能使交付的服务出现差
异。
无形性
服务在很大程度上是无 形的和抽象的
Service
特征
不可贮存性
服务不可能象有形产品那 样贮存起来，以备未来使
用或销售
不可分离性
服务的生产过程与消费 过程同时进行
基本概念：运行、运维、运营和经营
运行
运行是指一个系统或一个功能能够提供正常的服务，运行 是系统本身的状态属性。
质量 一组固有特性满足要求的程度。
•“固有的”（其相反是“赋予的”）是指本来就有的，尤其是那种永久的特性。
质量管理 在质量方面指挥和控制组织的活动。
在质量方面的指挥和控制活动，包括：
• 制定质量方针和质量目标 • 质量策划、质量控制、质量保证和质量改进
戴明环-PDCA
P－策划 根据顾客的要求和组织的 方针，为提供结果建立必 要的目标和过程；
IT服务的生命周期， 包括：
• 规划设计（Planning & Design） • 部署实施（Implementing） • 服务运营（Operation） • 持续改进（Improvement） • 监督管理（Supervision）
ITSS十讲 - 第8讲：公司实施和评估ITSS的过程
5.1 编制ITSS体系
实施计划
5.2 进行ITSS体系
实施培训
5.3 进行ITSS体系
实施指导
5.4 进行ITSS体系
实施检查
6、体系改进阶段
6.1 收集ITSS体系
实施问题
6.2 制定ITSS体系
改进计划
6.3 实施ITSS体系
改进计划
6.4 组织ITSS体系
内部审计
7、体系评估阶段
7.1 选择ITSS体 系评估机构
授课专家
杨泉
杨泉先生任职于著名IT公司集团质量总监，是ITSS秘书处认可的ITSS独立评估 师和评估专家，同时具有SEI认可的CMMI评估资格，获得PMP、Prince2、信息 系统项目管理师证书。负责公司的ITSS体系建设、实施、维护，并通过了ITSS 符合性评估。在ITSS治理组，参与编制了IT治理方面的标准、《IT审计之道》、 《数据治理白皮书》的工作。
4、提升公司 5、增大公司 知名度影响力 市场中标概率
公司实施和评估ITSS的过程
了解公司实施和评估ITSS的过程要点，学习经验教训，提高实施和评估的效率
一 实施ITSS体系的目的
二 实施ITSS体系的过程 三 实施ITSS体系的要点 四 实施ITSS体系的经验
目录
二、实施ITSS体系的过程
1、体系准备 阶段
目录
四、实施ITSS体系的经验
1、要与有实施经 验的咨询师合作
2、尽量借鉴已实 3、全面组织ITSS 施的过程体系文档 知识及体系的培训
4、加强现场评估 前的指导和改进
5、重视专家答辩 前的复习和准备
Thank you 杨泉
精彩不断 敬请期待！ To Be Continued……
ITSS服务项目经理培训2-基本概念及方法
经营定义
经营是根据组织的资源状况和所处的市场竞争环境，对组织 长期发展进行战略性规划、部署，制订组织的愿景、目标和方针 的战略层次活动。
提纲
1 2 3
基本概念
基本方法
基本理论体系
基本方法——服务管理
基本方法——项目管理
九个知识域 五个阶段
五个要素（也有七要素的说法）
基本方法——质量管理
ITSS服务项目经理培训——基本概念及方法
讲师：王春涛
2012/9/3
提纲
1 2 3
基本概念
基本方法
基本理论体系
基本概念——产品、项目和服务的定义
产品定义
产品是人们向市场提供的能满足消费者或用户某种 需求的任何有形物品或无形服务
项目定义
项目是指一组有起止时间的、相互协调的受控活动所 组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括 时间、成本和资源等方面的要求与约束
ITSS——标准体系图
ITSS——标准关系说明
ITSS——运维标准
服务能力
信息技术服务 运行维护 第1部分：通用要求
服务领域
第 5 第 4 部信 分息 ：技 数术 据服 中务 心运 服行 务维 规护 范 部 分信 ：息 桌技 面术 及服 外务 围运 设行 备维 服护 务 规 范 第 6 部信 分息 ：技 应术 用服 系务 统运 服行 务维 规护 范
提纲
1 2 3
基本概念
基本方法
基本理论体系
基本理论体系概述
服务管理相关
ITSS(Information Technology Service Standards) ITIL(Information Technology Infrastructure Library) ISO系列标准(ISO20000,ISO27001,ISO9000)
ITSS服务项目经理培训4-IT服务转换
服务质量管理计划编制 服务运营团队培训
服务转换执行——关键成功因素
关键成功要素
• • • • 服务目标——清晰化、全面化 标准操作程序——标准化、规范化 服务运营培训——有效性、及时性 流程绩效指标——遵循SMART原则
风险控制
• • 服务目标、测量手段、服务能力与成熟度（匹配） 配置管理的广度与颗粒度（适合）
服务转换回顾 交付物验收
服务转换验收——关键因素、控制
关键成功因素
客户满意度（客户期望管理） 客户对质量的直接感知（专业性和有效性） 服务级别的完成情况
风险和控制
对服务验收的准备不充分 未提供服务转换期报告
服务转换验收——参考实例一
文档验收
事件管理流程文档,应包含事件管理作业流程图、角色与职责、 技术升级与管理升级 机制、重大事件定义及汇报机制、信息安 全事件定义及汇报机制; 问题管理流程文档,应包含问题管理作业流程图、角色与职责、 问题状态代码设计、 问题升级机制、二线支持接口人列表; 变更管理流程文档,应包含变更管理作业流程图、角色与职责、 变更窗口定义、变更 审批机制、紧急变更定义与审批机制、回 退机制、实施后评审机制; 服务转换期总结报告,应包含服务转换计划的完成情况与交付物 列表。
服务转换概述——典型场景
场景二：服务范围/服务内容的扩充
某组织为了适应业务的高速发展,为管理层和所有销售人 员配备了 Blackberry 手 机,该组织 IT 的服务目录中新增加 了“Blackberry 服务”项目。此时需要通过服务转 换来将 Blackberry 服务纳入原有的服务管理体系,例如制定 Blackberry 服务的服务级 别协议并配备合适的资源来提供 该级别的服务、初始化所有 Blackberry 手机的配置项 (CI) 信息、开发一些常用插件以便于标准化部分的 Blackberry 服务。
isit治理证书
isit治理证书一、组织结构与管理企业的组织结构与管理是ISIT治理证书的核心要素之一。
组织结构是企业的骨架，而管理则是灵魂。
有效的组织结构能够确保企业各部门之间的协同工作，信息传递畅通无阻，而卓越的管理则能调动各方面的资源，推动企业持续健康发展。
在组织结构方面，企业应根据自身的业务特点和市场定位，设计出合理的组织架构，包括职能部门、业务单元以及相应的权责划分。
这有助于明确各部门的职责和权限，避免出现职能重叠或空白。
同时，应确保组织结构具有一定的灵活性，以便应对市场变化和业务拓展。
管理方面，企业应注重战略管理、人力资源管理、财务管理等方面的制度建设。
战略管理有助于企业明确发展方向，制定切实可行的战略目标；人力资源管理则通过招聘、培训、绩效管理等方式，提升员工的综合素质和工作效率；财务管理通过建立健全的内部控制制度，确保企业的资产安全和财务状况良好。
二、战略规划与实施战略规划是企业发展的指南针，而实施则是将规划转化为现实的关键步骤。
在ISIT治理证书中，战略规划与实施同样占据着举足轻重的地位。
企业在制定战略规划时，应深入分析内外部环境，明确自身的优势和劣势、机会与威胁。
在此基础上，制定出符合企业实际的发展战略，包括市场定位、产品策略、营销策略等。
同时，应确保战略规划具有足够的灵活性，以便应对市场变化和企业发展的需要。
战略实施则需要企业各个部门的高度协同。
企业应通过目标分解、资源整合、流程优化等方式，确保战略的有效落地。
同时，应建立健全的监控与评估机制，对战略实施过程中出现的问题及时进行调整和优化。
三、风险管理与合规风险管理与合规是企业在发展过程中必须面对的挑战。
有效的风险管理能够降低企业的经营风险，提升企业的稳健性；合规则有助于企业避免法律风险，保持良好的企业形象。
企业应建立健全的风险管理机制，通过风险识别、评估、监控和应对等环节，全面提升企业的风险防范能力。
同时，应强化合规意识，确保企业在开展各项业务时严格遵守法律法规和企业内部的规章制度。
相关主题
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划执行检查情况记录及IS统项目计管理；讲计座 划变更
• 二、信息系统项目的成本估算
• 1 信息系统项目成本构成
• 信息系统项目的成本随着系统的类型、范围及功能的不同而
有
• 较大差异。但是，可以从信息系统生命周期的各阶段划分为
开
• 系统规划
•
发成本和运行维护成•分本析两、大设类计费：用 • 系统分析
•
● 创造带有探索性，有较高的失败率；
•
● 项目建设中对进度、费用与质量三者之间的权衡。
• (3) 项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用
•
● 项目管理的主要原理之一是项目经理负责制；
•
● 项目经理有权独立进行计划、资源分配、协凋和控制；
•
● 项目经理应有多学科知识、综合管理能力及现场处理能
力；
•
IS项目管理讲座
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2020/11/2
IS项目管理讲座
•第一部分 概论
• 一、 项目的定义与特点
• 1 项目的定义
•
项目是在一定的资源约束下完成的既定目标的一次性任务。
• 2 项目的特点
① 项目具有目的性 ② 项目具有寿命周期 ③ 项目具有一定独特性 ④ 项目都有其固有客户 ⑤ 项目组织开放性 ⑥ 项目具有较强冲突性 ⑦ 项目具有一定风险性
•维护费用 •软件维护费用
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•二次开发费用
IS项目管理讲座
•
• • •
• •
• • • • • • • • • •
•
•
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信息系统项目的成本估算通常注意以下三个原则： △ 真实性与预见性原则 △ 透明性与适应性原则 《信息经济学教程》(陈禹主编。清华出版社） △ 方便性与稳定性原则
•对以往项 目数据的分
析
•经验数据
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•软件开发 •规模测算
•硬件和系 统软件计划
•培训和系 统切换计划
•软件开发 •成本测算
•环境因素
•安装测试 的人力和时
间
•培训切换 的人力和时
间
•人力和时 间的分配
•人力、时间测算数据
•人力、进度及其他资源分配结果
•灵敏度与 风险分析
IS项目管理讲座
● 项目经理应有迅速建立一支高效率群体的能力。
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• • 三、 信息系统项目特点
•
术
•
•
用
•
•
响
•
统
•
•
•
统
•
间
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(1)信息系统项目的目标不精确，任务的边界模糊，各种技
指标更多地由项目组来定义。 (2)信息系统项目客户需求不断激发，导致项目的进度、费
等计划不断更改。 (3)信息系统项目是智力密集、劳动密集型，受人力资源影
信息系统项目成本估算时，最难确定的是软件开发成本，所以 成本估算的重点是软件开发成本。
2 软件开发规模与成本估算的方法 常用的四种估算方法：
(1) 类比估算法：参照已完成类似项目，估算软件开发成本和工 作量。
(2) 分解估算法：将项目分解成若干子系统，先估算每个子系统 成本和工作量，再估算整个软件开发成本。
(3) 周期估算法：将系统按系统生命周期分解为若干阶段并估算 ，然后汇总出总工作量和成本。
(4) 经验估算法：根据实验或历史数据给出软件开发工作量或成 本的经验估算公式。
注意：采用分解法估算时应考虑系统集成时需要的工作量。
IS项目管理讲座
•信息系统开发成本测算的一般过程 ：
•以往项目数据 •待开发软件特 •硬件与系统软件特征 •以往项目数据 征
• 2 项目计划分类：
• ● 进度计划
• ● 费用计划
•
•
● 人力计划
● 质量保证计划 ● 风险管理计划
• • 有 •
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3 项目计划编制原则： 全过程计划（总体计划）：应保持大体上稳定，并尽可能留
一定余量和弹性，
IS项目管理讲座
• • 4 项目计划管理：
•
• • 周 • • 为 • 理 • • 计 • PPT文档演模板
最大，项目成员结构、责任心、能力和稳定性对信息系
项目的质量以及是否成功有决定性的影响。 (4)信息系统项目的生命周期包括系统规划、系统分析、系
设计、系统实施、系统运行和维护五个阶段，其各阶段
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•第二部分 项目计划、费用与进度管理
• 一、信息系统项目计划管理
• 1 项目计划用途： • 项目计划是用来指导组织、实施、协调和控制信息系统建设 的 • 重要文件。 • ● 项目计划可作为客户与建设团队间解决冲突的依据。 • ● 项目计划可使项目成员有明确的分工及工作目标。 • ● 项目计划有助于项目成员之间的交流沟通。 • ● 项目计划可作为对项目过程控制和工作考核的基准。
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•二、 项目管理的定义与特点
• 1 项目管理的定义 • 项目管理是通过项目经理和项目组织机构运用系统理论和方
法
• 对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项
目
• 的特定目标的管理方法体系。
•
项目管理中的三要素 ：目标、成本、进度
•
目标、成本、进•度成三本者在项目管理过程中是互相制约的
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•目标
•进度
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•
• 2 项目管理的基本特征：
• (1) 项目管理是一项复杂系统工程
•
● 项目需要多种学科知识来解决实际问题；
•
● 项目执行中的未知因决定项目的不确定性；
•
● 项目的临时性给组织管理带来难度；
•
● 项目建设是在严格的约束条件下进行的；
• (2) 项目管理具有创造性，充满着权衡
通常信息系统项目计划的管理包含以下工作： ⑴ 项目计划编制 ：项目经理或子项目负责人完成。 ⑵ 计划执行控制 ：定期进行检查、督导，并制定项目进度
报、月报等相关制度。 ⑶ 计划变更处理 ：尽可能保证进度、费用和系统目标不变
基础，运用一定的方法和理论调整、处
各种复杂情况。 ⑷ 计划文档管理 ：计划文档应包含：各类项目计划文本；
•
3 软件规模度量方法
•
(1) 软件代码行的方式
•
用代码行(LOC)数表示软件开发规模十分自然、直观。
用代码行数不仅能度量软件的规模，而且可以度量软件开发
的生产率、每行代码的平均成本、千行代码出错率等。
•
软件开发的生产率：
• 系统设计
•系统开发成本
•编程与调试
•开发成本 •系统实施费用
•硬件平台费用 •系统软件费用 •系统平台成本
•信息系统成本
•网络施工费用
•数据整理录入
•管理费用
•人员培训费用 •人员费用
•系统运行费用 •消耗材料费用
•固定资产折旧 •运行维护成本 •行政管理费用 •技术资料获取
•硬件维护费用
•其它费用
• 二、信息系统项目的成本估算
• 1 信息系统项目成本构成
• 信息系统项目的成本随着系统的类型、范围及功能的不同而
有
• 较大差异。但是，可以从信息系统生命周期的各阶段划分为
开
• 系统规划
•
发成本和运行维护成•分本析两、大设类计费：用 • 系统分析
•
● 创造带有探索性，有较高的失败率；
•
● 项目建设中对进度、费用与质量三者之间的权衡。
• (3) 项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用
•
● 项目管理的主要原理之一是项目经理负责制；
•
● 项目经理有权独立进行计划、资源分配、协凋和控制；
•
● 项目经理应有多学科知识、综合管理能力及现场处理能
力；
•
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•第一部分 概论
• 一、 项目的定义与特点
• 1 项目的定义
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项目是在一定的资源约束下完成的既定目标的一次性任务。
• 2 项目的特点
① 项目具有目的性 ② 项目具有寿命周期 ③ 项目具有一定独特性 ④ 项目都有其固有客户 ⑤ 项目组织开放性 ⑥ 项目具有较强冲突性 ⑦ 项目具有一定风险性
•维护费用 •软件维护费用
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•二次开发费用
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信息系统项目的成本估算通常注意以下三个原则： △ 真实性与预见性原则 △ 透明性与适应性原则 《信息经济学教程》(陈禹主编。清华出版社） △ 方便性与稳定性原则
•对以往项 目数据的分
析
•经验数据
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•软件开发 •规模测算
•硬件和系 统软件计划
•培训和系 统切换计划
•软件开发 •成本测算
•环境因素
•安装测试 的人力和时
间
•培训切换 的人力和时
间
•人力和时 间的分配
•人力、时间测算数据
•人力、进度及其他资源分配结果
•灵敏度与 风险分析
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● 项目经理应有迅速建立一支高效率群体的能力。
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• • 三、 信息系统项目特点
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术
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用
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响
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统
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(1)信息系统项目的目标不精确，任务的边界模糊，各种技
指标更多地由项目组来定义。 (2)信息系统项目客户需求不断激发，导致项目的进度、费
等计划不断更改。 (3)信息系统项目是智力密集、劳动密集型，受人力资源影
信息系统项目成本估算时，最难确定的是软件开发成本，所以 成本估算的重点是软件开发成本。
2 软件开发规模与成本估算的方法 常用的四种估算方法：
(1) 类比估算法：参照已完成类似项目，估算软件开发成本和工 作量。
(2) 分解估算法：将项目分解成若干子系统，先估算每个子系统 成本和工作量，再估算整个软件开发成本。
(3) 周期估算法：将系统按系统生命周期分解为若干阶段并估算 ，然后汇总出总工作量和成本。
(4) 经验估算法：根据实验或历史数据给出软件开发工作量或成 本的经验估算公式。
注意：采用分解法估算时应考虑系统集成时需要的工作量。
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•信息系统开发成本测算的一般过程 ：
•以往项目数据 •待开发软件特 •硬件与系统软件特征 •以往项目数据 征
• 2 项目计划分类：
• ● 进度计划
• ● 费用计划
•
•
● 人力计划
● 质量保证计划 ● 风险管理计划
• • 有 •
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3 项目计划编制原则： 全过程计划（总体计划）：应保持大体上稳定，并尽可能留
一定余量和弹性，
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• • 4 项目计划管理：
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• • 周 • • 为 • 理 • • 计 • PPT文档演模板
最大，项目成员结构、责任心、能力和稳定性对信息系
项目的质量以及是否成功有决定性的影响。 (4)信息系统项目的生命周期包括系统规划、系统分析、系
设计、系统实施、系统运行和维护五个阶段，其各阶段
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•第二部分 项目计划、费用与进度管理
• 一、信息系统项目计划管理
• 1 项目计划用途： • 项目计划是用来指导组织、实施、协调和控制信息系统建设 的 • 重要文件。 • ● 项目计划可作为客户与建设团队间解决冲突的依据。 • ● 项目计划可使项目成员有明确的分工及工作目标。 • ● 项目计划有助于项目成员之间的交流沟通。 • ● 项目计划可作为对项目过程控制和工作考核的基准。
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•二、 项目管理的定义与特点
• 1 项目管理的定义 • 项目管理是通过项目经理和项目组织机构运用系统理论和方
法
• 对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项
目
• 的特定目标的管理方法体系。
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项目管理中的三要素 ：目标、成本、进度
•
目标、成本、进•度成三本者在项目管理过程中是互相制约的
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•目标
•进度
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• 2 项目管理的基本特征：
• (1) 项目管理是一项复杂系统工程
•
● 项目需要多种学科知识来解决实际问题；
•
● 项目执行中的未知因决定项目的不确定性；
•
● 项目的临时性给组织管理带来难度；
•
● 项目建设是在严格的约束条件下进行的；
• (2) 项目管理具有创造性，充满着权衡
通常信息系统项目计划的管理包含以下工作： ⑴ 项目计划编制 ：项目经理或子项目负责人完成。 ⑵ 计划执行控制 ：定期进行检查、督导，并制定项目进度
报、月报等相关制度。 ⑶ 计划变更处理 ：尽可能保证进度、费用和系统目标不变
基础，运用一定的方法和理论调整、处
各种复杂情况。 ⑷ 计划文档管理 ：计划文档应包含：各类项目计划文本；
•
3 软件规模度量方法
•
(1) 软件代码行的方式
•
用代码行(LOC)数表示软件开发规模十分自然、直观。
用代码行数不仅能度量软件的规模，而且可以度量软件开发
的生产率、每行代码的平均成本、千行代码出错率等。
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软件开发的生产率：
• 系统设计
•系统开发成本
•编程与调试
•开发成本 •系统实施费用
•硬件平台费用 •系统软件费用 •系统平台成本
•信息系统成本
•网络施工费用
•数据整理录入
•管理费用
•人员培训费用 •人员费用
•系统运行费用 •消耗材料费用
•固定资产折旧 •运行维护成本 •行政管理费用 •技术资料获取
•硬件维护费用
•其它费用