全面预算管理在企业的应用——以F公司为例
全面预算管理在企业中的作用
全面预算管理在企业中的作用1.提供定向和目标：全面预算管理是为了实现企业的战略目标和经营计划而进行的一项重要工作。
通过制定全面的预算计划，企业能够对各个方面的经营活动进行定向和目标的设定，使得各个部门和员工明确自己的任务和工作重点，从而保持整个企业的统一行动和努力。
2.优化资源配置：全面预算管理需要对企业的各项资源进行详尽的计划和调配，这包括资金、人力、物料以及其他资源的合理配置。
通过预算管理的方式，企业能够根据自身的需求和现有资源的情况，在各方面进行合理调配，从而更好地利用和配置资源，提高资源利用效率，降低成本。
3.控制经营风险：全面预算管理可以通过对各项经营活动和业务的预估、计划和控制来降低经营风险。
通过预测和预估市场、行业和企业内部的各种风险因素，制定相应的预算计划，并且对实际执行情况进行监控和调整，企业能够及时发现和解决潜在的风险问题，从而避免损失，保护企业的利益。
4.促进决策和管理的科学化：全面预算管理必须建立在科学的信息和数据基础上，需要企业建立完善的信息系统和财务报表，以便能够获取准确的数据和信息，从而进行分析、评估和决策。
预算管理的引入可以促使企业建立起科学的决策和管理机制，使得企业能够更加理性地制定各项决策，全面预算管理使得企业可以深入掌握各项经营活动的情况，从而更好的进行监控和管理。
5.审核和控制绩效：全面预算管理可以通过对每个预算项目的审核和控制，对企业实际执行情况进行绩效评估和监控。
企业可以对每个部门和员工的业绩进行绩效评估，并根据预算和实际执行情况进行奖惩，激励员工的积极性和工作效率，同时也可以发现和解决存在的问题，进一步提高企业的整体绩效和竞争力。
6.激发创新和发展潜力：全面预算管理可以通过对企业各方面的预估和计划，为企业提供发展和创新的机会。
通过预算的制定和执行过程，企业可以发现和挖掘自身的潜力和机会，提高自身的创新和发展能力，从而实现可持续发展和长期竞争优势。
7.提高企业的透明度和规范化：全面预算管理可以促使企业建立完善的制度和规范，从而提高企业的透明度和规范化。
企业全面预算管理论文
企业全面预算管理论文企业全面预算管理论文「篇一」现代企业之间竞争异常激烈,要想抓住市场,在竞争中立于不败之地,企业必须及时感知到市场需求的变化,做到决策的快速反应。
而要实现决策的快速反应,一方面必须有扎实的信息基础平台提供预测、决策所需的基础数据;另一方面则需要合适的管理模式保证决策流程的科学性和及时性。
全面预算管理是一种很好的管理模式，为使其在企业运营中充分发挥作用，要注意采用有效的方法来确定企业全面预算管理的目标，选择合适的预算指标编制方法，还要进行有效地考核与绩效评价。
一、确定全面预算管理目标首先，根据企业情况选择预算管理节点及其目标。
全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排，可以提供各节点的管理信息。
从内容上看可将预算目标分解为以经营计划为起点的销售预算与资本预算，根据销售预算编制的生产预算及存货、采购、材料、工资、制造费用、成本等预算，将期间费用细分为销售费用、管理费用及财务费用，与各预算并行编制的现金与筹资预算等。
其中业务类预算是基础，财务类预算是关键，在企业扩大或收购期资本预算又成为重点。
其次，企业应该通过有效的方法来确定全面预算管理的目标。
当前，我国企业的市场化程度越来越高，企业管理越来越规范，预算管理也随之日臻完善，分级更加科学、编制更加清楚，但个人认为目前已达到了一个“压预算”的瓶颈阶段，必须引入一系列科学编制的理念，真实诱导预算不失为一种值得借鉴的方法。
传统的预算激励原理是对于超出预算实施奖励，而且超额与奖励往往成正比，结果编制者都竞相绞尽脑汁将预算做得很低，夸大完成预算的困难等；或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模等。
大家比的是谁编制的预算留出的余地最大，这样就将预算管理的初衷扭曲化了。
当然这里也有道德管理的缺陷，个人认为更重要的还是方法不完善。
全面预算在企业管理中的应用
全面预算在企业管理中的应用【摘要】全面预算是现代企业管理的有效手段，对于提高企业核心竞争力和管理水平有很大的效果，促进企业持续发展。
企业预算管理就是从编制预算开始，有计划、有目的地按企业的战略发展目标进行规划控制企业的经营过程，预算管理在现代企业财务管理有着举足轻重的作用，已经为更多的企业领导者所关注。
本文从企业全面预算在企业管理中的应用出发，分析我国企业在全面预算工作中所存在的问题及产生问题的原因，并就企业如何实行有效的预算工作提出相应的建议。
【关键词】企业管理预算管理财务管理对策一、预算在企业管理中的作用（一）有效控制企业的经营过程预算贯穿于企业生产经营的全过程，在生产经营过程中起到事前控制的作用，合理的预算可以促使企业按照预先制定好的经营目标经营，规划企业生产经营活动的正确进行。
在生产经营过程中，各个职能部门按照预算限定的目标进行严格控制，可以有效地规避企业运作过程中的风险。
在一定的经营期间，还可以按预算管理目标，对企业的经营活动进行分析和考核，找出经营实际与预算管理目标的差异，找出产生差异的原因，为企业的经营决策提供有力的支撑。
（二）建立全面的内部控制环境企业的预算目标都是从企业的大局出发，均衡协调企业内部各职能部门的运作，建立有效的的企业内部控制机制。
预算管理目标可以明确内部各部门间的关系，让各部门的责任人清楚本部门在企业经营过程中重要作用，充分调动基层部门和员工的能动性和积极性，推动各部门间的协作关系。
（三）有效防范企业经营风险通常预算的目的就是让企业的发展能按既定的经营目标进行，规避生产经营活动中的经营风险。
预算管理要把企业的各项运营指标科学地、有效地提前确定好，所有经营活动都要在这个预算的范围进行，并对各部门的经营活动进行考核，并施必要的奖惩，有利于企业按预定的经营计划开展工作，科学有效地解决企业经营困难，提高搞风险能力。
二、现阶段企业预算工作中的问题（一）预算执行无保障很多企业都已经认识到预算工作的重要，并按相应管理要求建立了适合企业自身的预算目标管理体系，然而在实际工作过程中，没有有力的保障机制，企业的管理层并没有真正参与到预算管理工作中去，使得预算控制工作没有得到很好的实行，预算对企业的生产经营活动没有起到应有的监督，预算管理工作只是纸上谈兵，失去了预算管理在企业生产经营中应发挥的作用，无法有效规避经营风险，预算管理仅仅处于流于形式的状态。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析【摘要】本文通过对某企业实施全面预算管理的案例分析，探讨了该企业背景、实施过程、成果、挑战以及解决方案等方面。
在文章介绍了全面预算管理的背景和重要性。
接着，详细分析了企业在实施全面预算管理过程中所遇到的情况，并指出了实施全面预算管理所取得的成果。
也提出了在实施过程中所遇到的挑战，并提出了相应的解决方案。
在结论部分总结了实施全面预算管理的益处和必要性。
整篇文章系统地介绍了企业实施全面预算管理的全过程，旨在帮助读者更好地了解和应用全面预算管理的相关知识。
【关键词】企业背景, 全面预算管理, 实施过程, 成果, 挑战, 解决方案, 结论1. 引言1.1 引言企业实施全面预算管理是当前许多企业在管理和运营中面临的一个重要问题。
全面预算管理是指企业在经营过程中，通过对各项业务活动进行预算编制、执行、控制和评价，实现资源的有效配置、成本的控制和效益的提高。
本文将通过对某企业实施全面预算管理的案例分析，探讨企业在实施全面预算管理过程中所面临的挑战、解决方案以及取得的成果。
本文将结合具体案例，深入分析企业在实施全面预算管理过程中所面临的困难和挑战，以及企业采取的解决方案和取得的成果。
通过对这些实际案例的分析，可以为更多企业提供参考和借鉴，帮助他们更好地实施全面预算管理，提升企业的竞争力和持续发展能力。
2. 正文2.1 企业背景某公司是一家以生产和销售工业设备为主的制造型企业，成立于2005年。
公司规模较大，拥有多个子公司和分支机构，员工数量超过5000人。
在市场竞争激烈的情况下，公司面临着成本管理的挑战，如何提高效率、降低成本成为了公司管理层面临的重要课题。
在过去，公司的预算管理主要侧重于财务预算，对于部门之间的协作和资源分配并不够系统化。
公司决定引入全面预算管理来优化资源配置，提高绩效管理水平。
为了实施全面预算管理，公司成立了一个专门的实施团队，并邀请了专业的咨询公司提供支持和指导。
全面预算管理公司案例
全面预算管理公司案例某公司作为一家全面预算管理公司，致力于为企业提供全方位的预算管理服务。
近日，该公司完成了一项重大任务——为一家快速发展的电子商务公司制定预算管理方案。
该电子商务公司成立时间较短，业务增长迅速，但面临着资金管理不规范、预算控制困难等问题。
为了帮助该公司实现持续发展，我们制定了以下预算管理方案。
首先，我们明确了该公司的预算管理目标。
目标一是确保公司的资金运营稳定，做到收支平衡，并确保公司有足够的流动资金应对业务发展需要。
目标二是提高公司的投资回报率，通过精确的预算控制，合理分配资金，提高投资项目的效益。
其次，我们进行了全面的预算调研与分析。
通过了解该公司的业务模式与运营情况，我们明确了其主要的收入来源与支出项，总结了其历史财务数据，并预测了未来几年的财务趋势。
通过对数据的分析，我们找到了该公司的财务薄弱环节，并制定了相应的预算管理措施。
接下来，我们制定了具体的预算管理措施。
针对该公司的财务问题，我们提出了以下解决方案：首先，建立预算编制与执行的机制，明确各部门的预算责任，确保预算的有效执行；其次，优化资金结构，通过优化收支结构，提高资金利用效率；最后，加强财务监督与报告，建立完善的财务控制体系，实现预算与实际情况的比较与分析。
最后，我们制定了预算管理的监督与评估机制。
通过制定预算执行情况的监督与考核标准，定期对公司的预算执行情况进行评估，及时发现问题并提出解决措施，以确保预算管理方案的有效实施。
通过全面的预算管理方案，我们帮助该电子商务公司实现了目标一：确保公司的资金运营稳定，做到了收支平衡，并确保公司有足够的流动资金应对业务发展需要。
同时，通过合理分配资金，我们也帮助该公司提高了投资回报率，提高了投资项目的效益。
总的来说，作为一家全面预算管理公司，我们不仅为客户提供了全方位的预算管理服务，还帮助客户解决了资金管理不规范、预算控制困难等问题，实现了企业的可持续发展。
我们将继续努力，为更多企业提供优质的预算管理服务，推动企业的发展。
国有企业实施全面预算管理存在的问题及对策建议
2021.1B118工作交流国有企业实施全面预算管理存在的问题及对策建议◎文/倪婷婷摘 要：对于国有企业来说，全面预算管理是经营管理的重要工具，能够将国有企业所有关键问题融入预算管理体系中，便于统一管理和控制。
然而，从目前国有企业全面预算管理的过程来看，部分国有企业在全面预算执行管理过程中存在着一些问题，影响了国有企业经营战略目标的实现。
国有企业做好全面预算管理工作，有助于其有效利用内部资源，提升企业管理效能，控制经营过程中的风险，提升整体经济效益。
基于此，文章阐述了国有企业内部全面预算管理实施的相关内容，分析了国有企业全面预算管理中存在的问题，并针对性地提出了相应的对策建议，以期能为当前国有企业的全面预算管理提供指引。
关键词：国有企业；全面预算管理；问题；对策；建议0 引言党的十九大报告明确指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。
这就要求财务人员进行转型升级，从传统的核算型会计逐渐转向管理型会计，从半手工半系统的操作方式转为智能化方式。
从会计转型的整体角度分析，管理会计的核心在于成本管理与预算管理，且财政部发布的《管理会计应用指引第200号——预算管理》中明确指出了预算管理的重要性。
对于国有企业经济发展而言，其为国计民生的重要支撑，是国家经济昌盛的重要保障，故此更需要积极实施全面预算管理，并通过全面预算管理让国有企业取得可持续的健康发展。
1 国有企业全面预算管理概述1.1 全面预算管理的重要特征国有企业全面预算管理具有典型特征，主要表现在以下几方面：一是以战略目标为导向。
国有企业固然有未来发展的战略目标，而如何将战略目标转化为具体可实施的操作，则需要全面预算管理的辅助，并通过全面预算管理制定切实可行的行动方案，最后通过方案的逐步实施实现预期的战略目标。
二是以经营活动为依据。
国有企业的预算管理并非是对经济活动的简单预测，而是采取复合性的科学预测模式，以企业的经营活动为主要依据，合理筹划和配置内部资源，最终找到最佳的预测效果。
全面预算管理在企业中的作用
全面预算管理在企业中的作用全面预算管理是指企业在制定和实施预算过程中，对所有方面的业务活动进行全面管理和控制。
它包括制定财务预算、营销预算、生产预算、人力资源预算等各个方面的预算，通过不同的预算制度和方法，实现企业目标的规划和控制。
1.强化企业目标的规划和控制：全面预算管理通过对各个方面的预算制定和执行，将企业的目标转化为具体的指标和计划，并通过不断的调整和修正，实现目标的规划和控制。
2.提高决策的科学性和准确性：全面预算管理通过对各个方面的预算编制和执行情况的监控和评估，为企业的决策提供科学的依据和数据支持，帮助企业更准确地把握经营环境和市场变化，做出正确的决策。
3.优化资源配置和利用：全面预算管理可以帮助企业对各种资源进行合理的配置和利用，通过预算的编制和执行，使企业的资源得到最优化的配置，提高资源的利用效率，降低成本，增加利润。
4.加强内部沟通和协调：全面预算管理要求各个部门和岗位之间进行充分的沟通和协调，促进信息的共享和交流，协调各个部门和岗位之间的利益关系，提高团队合作和协同效率。
5.加强风险管理和控制：全面预算管理可以通过对各种风险的分析和评估，制定相应的预算计划和控制措施，预测可能发生的风险，并及时采取相应的措施，降低风险对企业运营的影响。
6.提高绩效管理和激励机制：全面预算管理可以通过对各个部门和个人的绩效进行评估和考核，建立激励机制和奖惩制度，通过预算管理的效果和绩效来激励员工，提高员工的工作积极性和创造力。
7.促进企业发展和创新：全面预算管理可以帮助企业进行长期规划和战略定位，通过对各个方面的预算制定和执行，推动企业的发展和创新，为企业的可持续发展提供保障。
总之，全面预算管理在企业中起着重要的作用，它通过规划和控制预算的编制和执行过程，实现企业目标的规划和控制，并提高决策的科学性和准确性，优化资源配置和利用，加强内部沟通和协调，加强风险管理和控制，提高绩效管理和激励机制，促进企业发展和创新，为企业的可持续发展提供保障。
管理会计案例
管理会计案例编者案：自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来,管理会计理论不断创新,管理会计实践日益丰富。
为引导我国管理会计的探索和发展，我们整理了2015年以来公开发表的管理会计案例索引，以便于查阅原文，从中借鉴。
一、全面预算预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用面最广,应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。
随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段.(一）神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据《会计研究》2015年第7期“集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例”介绍,意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为。
神华集团在16年预算管理的实施模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构.（二）大冶有色的“五特色”全面预算管理实践据《新理财》之公司理财2015年第2—3期合刊“大冶有色：预算管理上台阶”介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效,近6年累计实现增收节支13.59亿元，各分、子公司2014年成本同比下降4％—6％。
有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措:一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系。
二是将预算主体向下延伸至班组,真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。
三是实行定额管理,形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、年度预算和成本管控的基础。
四是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库,寻找短板,树立标杆,持续改进，制定规划，限期达到。
五是实行超利分成的预算考核制度，真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩.（三）上汽集团“人人成为经营者”的全面预算管理实践据《新会计》2015年第2期“企业集团全面预算管理案例研究-—来自上汽集团实践”介绍，上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具,为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础.全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，有以下四个特点:一是管理层视预算管理为重心,不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作.二是重点突出“全面”，该公司独创并长期实践“人人成为经营者”的管理模式,将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。
全面预算管理办法(修订版)
XXXX股份有限公司全面预算管理办法（修订）第一章总则第一条为贯彻落实XXXX股份有限公司（以下简称公司）的发展战略，进一步规范公司全面预算管理，根据财政部《企业财务通则》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》和国资委《中央企业财务预算管理暂行办法》的有关规定，结合公司经营管理的实际情况，制定本办法。
第二条公司的全面预算管理是利用预算对所属部门和单位的财务和非财务资源进行组织、分配、控制和评价，以便有效地组织和协调日常的经营活动，实现预期的经营和管理目标。
第三条公司设立预算管理制度，依据本办法组织年度财务预算的编制、审批、执行、分析，并实行对所属单位预算执行的引导、监督和考评。
第四条公司推行以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心，以财务报表为主要形式的全面预算管理体系。
公司全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算四类。
第五条本办法中的超预算是指该预算项目在公司全面预算中已经列支但金额超过已审批金额的情况；本办法中预算外是指该预算项目未在公司全面预算中列支的情况。
第六条本办法中的预算调整是指经过批准的公司预算在执行中需要调整,使原批准的预算发生实质性变更的情况，不包括预算项目或部门预算之间发生调整但未导致原批准预算的整体情况发生实质性变更的情形。
第七条本办法适用于公司本部及所属的分公司和驻外机构。
公司所属子公司应当根据公司财务管理办法及本办法的相关规定，结合自身的生产经营特点和管理要求，制定适合本单位的预算管理办法，按规定程序审批后实施，并报公司财务部备案。
第二章组织机构第八条公司预算组织机构由管理机构和执行机构两个层面组成,分别行使各自的职责，承担年度预算目标的制定、年度预算编制、审议以及实施、控制调整和评价工作。
第九条按照公司章程等相关规定，预算管理机构行使下列职责：(一)股东大会负责审议批准公司的年度财务预算方案；(二)董事会负责制订公司的年度财务预算方案；(三)公司经理层负责组织编制、实施年度财务预算方案。
企业全面预算管理应用研究
、
全面 预 算管理概 述
（ 一 ）全面预算管理 的含义 全面预算是在未来一定 时期 内，为 了实 现企 业 目标而制定规划的量化说 明，是为 了 落实公司战略而采取的措施 。全 面预算管理 则是对这些措施加 以系统的计划 、组织 、协 调和控制的过程 。全面预算管理具有如下特 点： （ １）全员 管理； （ ２）全额管理； （ ３） 全程管理 。 （ 二 ）全面预算管理的内容及方法 １ ． 全面预算管理 的内容 。全面预算是指 依据企业决策方案 的要求 ，对销售 、生产 、 采购 以及筹资等活动确定明确的 目 标， 并表 现为预计损益表 、现金流量表等一套预计 的 财务报表及其附表 ， 借 以预计未来期间的财 务状况 和经营成果 。具 体内容包括 ： （ １ ） 经营预算 ； （ ２ ） 财务预算 ； （ ３ ） 资本 预算 。 ２ ． 全面 预算 的编制方法 。为了提高全 面 预算 的可靠性 ，企业应该有效地选择预算 编 制方法 ，并根据企业 自身特点结合使用 。 全 面预算 的编制方法 有 ： （ １ ） 概率预算法 ； （ ２）弹性预算法 ； （ ３ ）零基预算法 ； （ ４） 滚动预算法 。
一
特 殊 的作 用 。 （ 二 ）我国企业全 面预算应用 中的主要 问题
二、 现代 企业 进行全 面预算 管理 的意
义
预算管 理是 信息社 会对 财务管 理 的客 观要求 。 市场风云变幻 ， 能否及时把握信息 ， 抓住机遇是 企业驾驭市场 的关键 。 全面预算 管理对现 代企业 的意义可 以概括为 ： （ 一 ）提升 战略管理能力 通 过 预算监 控可 以发现 未能 预知 的机 遇 和挑 战 ， 这些信息通过 预算汇报体系反映 到决 策机 构 ，可以帮助企业 动态地调整战略 规划 ，提升企业 战略管理 的应变能力。 （ 二 ）实现有效的监控与考核 预算 的编制 过程 向集 团企业 和子公 司 双方提供 了设定合理业绩指标 的全面信息 ， 同时预算 执行结 果是业绩考核 的重要依据 。 （ 三 ）高效使用企业 资源 通过全面预算的编制 和平衡 ，企业可 以 对 有限的资源进行最佳的安排使用 ， 避免资 源浪费和低效使用 。 （ 四） 有效管理经营风险 全 面预算 可 以初 步揭 示企业 下一 年度 的经营情况 ，使 可能的问胚提前暴露。参 照 预算结果 ， 公 司高级管理层可以发现潜在 的 风险所在 ，并预先采取 相应的防范措施 。 （ 五 ）提升收入及节约成本 全面预算管理和考核 、 奖惩制度共 同作 用， 可 以激励并约束相关主体追求尽量高的 收入增长和尽量低 的成本费用 。 三、 我国目 前全面预算 存在的问题分析 （ 一 ）我 国企业全面预算管理的现状 我 国是从 二 十世 纪七 十年代 末八 十年 代初 ，开始 向西方发达 国家学 习引进管理会 计 知识 的。近年来 ，预算 管理在我 国企业 中 得 到广泛推广 ，宝钢 、Ｔ Ｇ 等 目前 已取得初 步成效。在实施预算管理 的企业 中，预算不 仅成为企业全体员工的共识 ，而且成 为企业 行为观念的核心计划经济时期 ， 基于我国财
企业内部控制应用指引第15号——全面预算
编制程序控制
编制方法控制
预算目标及指标体系设计控制
预算编制时间控制
南海集团股份有限公司案例
• 由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化,并使 企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统,因而集团公司设立预算 管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置 如下： • (1)预算管理委员会主任由集团总经理担任,负责预算管理的重要事项, 以保证预算管理的权威性。 • (2)预算管理委员会下设置办公室,主任由集团财务部经理担任,负责预 算管理的日常工作。 • (3)预算管理委员会委员分别由财务、经营、工程质管、审计、人事部 门的经理组成。预算管理委员会负责集团公司预算管理的各项工作,包 括预算的审核、汇总编制、预算的执行与监督、信息反馈与预算调整 、预算执行结果的分析与考评等。 • (4)预算管理的决策层是董事会,管理层是总经理部,执行层是各级职能 部门。总经理部指定财务部实施公司预算归口管理。
企业设置全面预算管理体制，一般具备全面预算管理决策 机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。
• 明确各环节授权批准程序和工作协调机制
在建立健全全面预算管理体制的基础上，企业应进一步梳 理、制定预算管理工作流程，按照不相容职务相互分离的 原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工 与权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节 的授权批准制度与程序。
1、建立预算执行情况分析制度 定期召开预算执行分析会议，通报预 算执行情况，研究、解决预算执行中存在 的问题，认真分析原因，提出改进措施。
4-6预算分析的风险与控制
2、加强对预算分析流程和方法的控制 预算分析流程一般包括确定分析对象、收集 资料、确定差异及分析原因、提出措施及反馈报 告等环节。企业分析预算执行情况，应当充分收 集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等 方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分 析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性 两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋 势及其存在的潜力。
全面预算管理的及其在企业中的作用
目录2.全面预算管理及其在企业中的作用预算释义及全面预算管理概述××对预算管理的需求和建立预算管理系统的目的预算管理在企业中的作用预算管理体系与其它管理体系1）预算释义及全面预算管理概述•预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划；预算是公司整体战略发展目标和年度计划的细化•它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）•预算的编制与执行涉及公司所有下属单位的业务和经营活动•预算管理概述1）预算释义及全面预算管理概述特性•为什么要构建预算管理系统？•现代企业管理正在从传统的职能管理走向职能扁平化和过程集成化管理。
•这种管理将企业视为一个整体，在目标目标战略的指引和业绩评价系统导向下，使得多层代理框架和企业团队相协调、经营战略决策与管理行为和企业行动相一致。
•贯穿其中的一条主线就是基于预算管理的管理控制系统。
3）预算在企业中的作用经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，使企业目标得以具体化；4）预算管理系统与其它管理系统计划：是良好的管理的关键，是协调、使用企业内、外部资源的安排，是预算的前提预算：是计划的价值化、数量化的表述和安排。
提供了一个衡量实际业绩的基准点。
4）预算管理系统与其它管理系统4）预算管理系统与其它管理系统4）预算管理系统与其它管理系统目录2.××全面预算管理系统•全面预算管理的基本特征•全面预算管理的基本模式与思路•全面预算的构成•全面预算的周期•全面预算管理体制1）全面预算管理的基本特征1、销售预算、成本预算、资本预算、现金预算相协调1）全面预算管理的基本特征3、分析评价、目标计划、预算管理、管理控制相衔接2）全面预算管理的模式❑以企业中长期发展战略为基础❑以市场顾客需求为导向；❑以企业目标战略为出发点；❑以企业价值流为主线；❑以计划控制为先导；❑以管理授权为中坚；❑以业绩评价为依托；❑以作业法为核心思想3）全面预算的构成•预算编制体系；•预算执行体系；•预算分析体系；•预算评价体系；•预算流程体系；•预算控制体系；4）预算的周期5）全面预算管理体制5）全面预算管理体制5）全面预算管理体制目录3.全面预算管理程序预测与计划编制、汇总与审批执行与控制分析与调整考核与评价预算流程及说明1）预测与计划1）预测与计划预算目标的要求——标准1）预测与计划预算目标的分解、量化1）预测与计划预算目标下达程序图２）预算的编制预算编制的程序、内容及所涉及部门2）预算的编制总预算编制的步骤2）预算的编制❑汇总与审批步骤与程序2）预算的编制❑汇总由公司预算管理办公室对各责任中心预算进行汇总❑审批•预算审批的决策权在董事会•预算管理办公室除汇总职能外，还应有技术审核的职能•在不影响公司总目标的前提下，可以通过协商与沟通合理协调各部门的分预算。
企业全面预算管理分析—以邯郸钢铁集团为例
中国地质大学长城学院毕业论文任务书课题信息：课题性质：设计□论文√课题来源：教学√科研□生产□其它□发出任务书日期：指导教师签名：年月日中国地质大学长城学院毕业论文开题报告中国地质大学长城学院本科毕业论文文献综述院别：管理科学与工程专业：财务管理姓名：田晓庆学号： 0141302322017年4 月15 日哈佛大学卡普兰（Kaplan）教授在保持原有预算的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、与非财务指标联结起来，使预算适应新的环境，形成“Kap lan预算模式”。
BBRT（BeyondBudgetingRoundTable）组织经过大量实例研究，又提出了“超越预算”。
超越预算对企业的管理水平和模式提出了更高的要求。
在“超越预算”模式中，基本组织是直接创造价值的利润中心或投资中心，组织之间不仅是一种静态的扁平结构，更有一种动态的互动关系，联系的纽带是信息网络提供的强大的信流，协作的动力则源自“内部市场”中的竞争力量。
“超越预算”模式将激励性回报建立在多层次的业绩评价上，其中涉及到标杆法、平衡计分卡、流程优化以及战略理念的应用等若干内容，对现代企业加强预算管理，实现短期与长期利益、局部与整体利益的均衡很有借鉴意义。
苏新娣在《浅谈企业全面预算》中提到“工欲善其事,必先利其器”,很多企业多年的成功经验表明,无论是完善公司治理结构、落实公司战略、提高企业管理控制水平,还是增强企业竞争力,全面预算管理都能够发挥重要作用。
全面预算强调全业务、全员、全过程,实际就是对业务流程、企业资源合理配置的过程,编制好预算后,从事前、事中、事后对预算进行控制、调整,从而保证实现企业价值最大化。
推行全面预算管理,预算执行控制是重中之重。
预算经过管理层审批后,通过授权,使各预算执行单位的权利得以明确体现,简化程序提高效率,既是分权,又不失整体控制。
明确要求各部门、子公司认真组织落实年度预算,并将分解下达的年度财务预算指标细化为季度,对预算指标进行层层分解、落实到责任部门和责任人,强化全员的成本意识,形成预算执行的责任体系。
全面预算管理在企业中的运用分析——以福建某水产开发有限公司为例
关 键词 ： 面预 算； 算管 理； 全 预 战略
Ｋｅ ｒ ｓ ｕ ｇ ｔ ｂ ｄ ｅ ｎ ｅ ｎ ； ｔａｅ ｙ ｗｏ ｄ ：ｂ ｄ ｅ； ｕ ｇ ｔｍａ ａ ｍｅ ｔ ｓｒ ｔｇ ｇ ｙ
中图分类号 ：２ ２ Ｆ ７
摘要： 本文从 了解福 建 某水产 开发有 限公 司 （ 简称： 下 闽水 ） 的全 面预 算管理 在 该公 司 的运 用 出发 ， 绍 了该公 司所 实行 的预 算管 理模 式和全 介 面预算 管理体 系在企 业 经营和发 展 过程 中的 实际应 用。最后 在对公 司的预 算管理 体 系剖析 的基础 上 ， 出了进一 步完善 公 司预算 管理 的建议 。 提
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全面预算 管理在企 业 中的运 用分 析
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以福 建某 水 产 开发 有 限公 司 为例
幸佳 ①ＸｉｇＪａ 何 凡 ②ＨｅＦ ｎ ｎ ｉ； ａ
Ａｐ ｉ ａ ｉ ｐｌｃ ｔｏｎ Ａｎａ ｙｓｓ ｏ ｍ ｐｒ ｈ ｎｓｖ ｌ ｉ ｆＣｏ ｅ ｅ ｉ ｅ Ｂｕｄｇ ｔＭ ａ ｇ ｍ ｅ ｎ ｈｅ Ｅｎｔ ｒ ｉｅ： ｅ ｎａ ｅ ｎｔｉ ｔ ｅ ｐｒ ｓ
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（ ①武汉工业学院经济管理学院， 武汉 ４０２ ； ３０ ３②武汉Ｉ程大学高等教育研究所 ， 武汉 ４ ０７ ） ３０３ （ ｃｏｌｆ ｃｎｍ ｃ ａｄＭａａｅ ｎ， ｈｎＰｌｅｈｉ Ｕ ｉ ｒｔ， ｈｎ４０ ２ ，ｈｎ ； ＠Ｓｈｏ ｏ Ｅ ｏｏ ｉ ｎ ｎ ｇｍｅｔ ｓ Ｗｕａ ｏ ｔ ｎｃ ｎ ｅｓｙＷｕａ ３０ ３Ｃ ｉ ｙｃ ｖ ｉ ａ ＠Ｗｕａ ｓｔ ｅ ｅｈｏ ｇ ， ｓｔｅｏ Ｈｇｅ ｄｃｔ ｎＷｕａ ３０ ３Ｃ ｉ ） ｈｎＩ ｔｕ Ｔｃｎｌ ｙＩ ｔｕ ｉ ｒ ｕａｏ ， ｈｎ４０ ７ ，ｈｎ ｎ ｉｔ ｏ ｆ ｏ ｎｉｔ ｆ ｈ Ｅ ｉ ａ
全面预算管理在国有企业中的应用研究
MODERN BUSINESS现代商业151全面预算管理在国有企业中的应用研究邢维丹芜湖宜居投资(集团)有限公司 安徽芜湖 241000随着当前我国经济体制的改革，我国企业的产权结构越来越多元化、分散化，企业的主要利益相关者也变的复杂起来。
许多企业都经历了所有权和经营权的分离。
投资者也从关注短期财务报表利润转向关注企业的盈利能力和发展能力，从只关注企业当前的发展转向更关注企业未来的发展前景。
为了实现业主的目标，现代企业的管理从结果到过程，再到管理的质量。
因此，在产权制度改革下实施全面预算管理是新形势下的必然选择。
一、全面预算管理相关概述(一)全面预算管理的含义预算管理包括预算编制、预算调整、预算控制、预算评价等一系列内部管理活动。
它是一个具有监控和约束功能的资源集成系统。
预算对企业各部门的各种资源，包括财务资源和非财务资源进行分配、调整、控制和评价，从而更有效地完成企业的生产经营活动。
全面预算管理是一个有机的整体，根据业务内容与部门之间的密切关系，主要是由各种预算组成。
其本质属性是企业实施内部控制的合理工具和有效方法，是以预算为评价标准的监控体系。
(二)全面预算管理的模式企业的生命周期不同，计算管理模式也不同。
可以将其概括为五种模式：资本预算中心，销售预算中心，成本预算中心，现金预算中心和利润预算中心。
企业应根据自身的发展和经营特点，选择自己的综合预算管理模式。
二、国有企业全面管理预算现状——以A公司为例(一)A企业概况A企业是两个企业合并重组的国有独资企业。
2007年，合并德国企业，成为跨国企业。
2009年进入中国企业500强。
A企业现有员工10000余人，位于辽宁省沈阳市，占地面积141万平方米。
A企业总资产166.37亿元。
A企业被评为高新技术企业。
拥有国家重点实验室1个，国家技术中心2个，工程设计院1个，专业产品设计院13个，技术院3个。
企业拥有5000多台大型加工设备。
年生产机械产品45万吨。
预算管理在我国企业管理中的应用及其案例分析
Management经管空间 2014年4月025预算管理在我国企业管理中的应用及其案例分析洛阳市财经学校 楚继伟摘 要：预算管理就是管理者从企业整体出发，利用货币或数量的预算形式对会计核算主体经济活动进行预测，明确单位未来的生产经营状况，并对具体的经济活动进行必要调整与控制。
本文通过分析预算管理的意义、内容及其操作程序，结合企业的实际情况，对企业全面实施预算管理，为集团公司战略调整提供了强有力的信息支持，尤其是财务管理等方面起到了很大的作用。
关键词：预算管理 会计核算 全面预算分析中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2014)04(b)-025-02预算是对会计核算主体经济活动计划的数量表述，是企业单位控制相关部门并据以考核其经营业绩的标准预算。
预算化管理是现代企业管理制度的一个重要组成部分，在当代经济条件下，我国部分企业正在探索中国特色社会主义市场经济的企业预算管理模式，并取得良好的效果。
本文从企业实行预算管理的意义、预算管理的内容和操作程序分析出发，进一步探析了预算管理在我国企业管理中的应用及其案例分析，希望能对企业管理实践有所参考。
1 预算管理的意义预算是对会计核算主体经济活动计划的数量表述，是企业单位控制相关部门并据以考核其经营业绩的标准。
预算管理就是管理者从企业整体出发，利用货币或数量的预算形式对会计核算主体经济活动进行预测，明确单位未来的生产经营状况，并对具体的经济活动进行必要调整与控制。
企业实行预算管理的意义表现如下。
1.1 “财务管理为中心”是企业预算管理的核心内容以财务管理为中心的最大特点，是在财务管理活动中将以“算了用”替代过去的“用了算”，最大限度地提高资金的使用效益。
1.2 搞好预算管理工作，能极大地提高企业的竞争能力资金问题几乎是所有企业面临的现实问题。
市场竞争的压力使得应收账款余额居高不下，财务状况的窘迫这些状况严重制约着企业的生存和发展。
企业全面预算管理编制改进措施
企业全面预算管理编制改进措施摘要：随着经济社会发展进程的不断加快，全面预算管理在企业管理工作中的重要性愈发凸显，越来越多的国外先进管理经验逐渐被引入国内，为我国企业开展全面预算管理提供了强有力的支撑。
本文以新经济形势下企业全面预算管理编制为主要研究内容，充分参考相关文献并结合笔者自身的工作经验，首先分析了全面预算管理在企业管理工作中的重要意义，并结合企业当前预算管理中的主要问题，进一步提出企业全面预算管理编制切实可行的改进措施。
关键词：新经济；企业管理；全面预算管理；改进措施引言：在新的经济形势下，企业要想实现长久稳定、可持续发展的核心目标，必须要有目的性的构建起一套科学合理的全面预算管理系统，为企业各项管理工作的开展打下坚实的基础。
现阶段，在企业内部管理工作中，预算管理的重要性愈发凸显，其不仅可以提高企业各项管理工作的针对性，还能为企业管理者制定各项决策以及开展内部控制提供有效的参考依据。
但是笔者在实际调查中了解到，当前企业预算管理工作中还存在着一些问题，唯有正视这些问题并采取有效的措施予以解决，才能真正发挥全面预算管理的重要价值，推动企业在新时期实现更高水平的发展。
一、企业全面预算管理编制概述（一）企业全面预算管理内涵企业全面预算管理是指企业管理人员立足于当前阶段发展的实际情况，对未来一段时间所进行的各项生产活动以及经营活动在财务表现方面的行为进行合理预测，并以此为基础为今后的生产经营活动制定切实可行的管理计划。
全面预算管理要求开展的预算工作兼顾企业发展的各个方面，不能只针对某一部门或某一项生产活动进行。
在全面预算管理的指引下，企业内部需要进行自我预测、分布任务以及完成任务等多项活动，并在预算管理实践中逐步完善各项管理工作，确保预算管理理念可以由上到下得到高效落实，使预算数据更加精准可靠，为业务部门开展工作提供有效的反馈[1]。
（二）企业全面预算管理特点在企业内部开展的各项管理工作中，全面预算管理的实质是借助预算工作来强化对企业内部的管理与控制，因此，全面预算管理作为一种具有统合作用的管理制度，在实践中其主要特征表现为以下几个方面：第一、全面性。
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全面预算管理在企业的应用以F公司为例杜历平（陕西法士特汽车传动集团有限责任公司，陕西西安710119）摘要随着社会的进步，经济飞速发展，企业管理水平不断提升，企业面临的市场竞争形势愈发严峻。
为了在激烈的竞争环境中生存下去，很多大、中型企业已普遍实施全面预算管理，而在实施应用过程中，根据企业的实际情况和管理水平现状，遇到了不同的问题。
本文以F公司为例，对全面预算在企业实际应用中存在的关键性问题加以研2寸，并审慎提出合理化建议。
关键词全面预算管理；问题；原因；改进措施全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。
全面预算起于企业战略，通过整合利用企业内外部资源，引导企业各业务模块有序开展工作，根据企业业绩实现结果与目标的匹配度，验证企业战略的科学性、有效性，并协助进行调整，最终实现企业长期持续性健康发展。
随着企业更进一步的深化改革、创新发展、财务转型，全面预算管理作为管理会计的重要内容和综合性管理手段，对企业起着至关重要的作用。
一、全面预算管理现状及存在问题F公司已建立并运行全面预算管理多年，最初只是比较粗放的在仅限于费用控制的小范围实施。
十九大报告中明确提出建立全面预算制度、实施全面预算绩效管理以来，公司已经形成一整套比较健全的预算管理机制，涵盖投融资、产供销、财务、人力、质量、研发、物流等全业务范围，从战略目标、业务计划、组织架构、内部管理制度、宣传培训到预算编制、控制、考核、分析，形成了全方位闭环流程，成为企业一项日常的重点工作，在实施期间取得了一定的成效。
但随着全面预算管理的不断深化和拓展，公司在预算管理的有效性上遇到瓶颈，在实际的应用过程中也存在一些问题和不足。
（一）全员参与全面预算管理的意识和水平有待加强基层员工参与全面预算管理工作，是保证预算方案贴合实际情况，具备可执行性的关键。
F公司虽然自上而下建立了比较完整的全面预算管理组织体系和工作机制，并且在各组织机构都设置了专门的预算管理员，但由于观念意识还不够深，重视程度不足，大部分预算专员缺乏专业的知识背景，尤其是相关的财税知识。
无论在产、供、50西部财会企业改革与发展ent of Enterprise销环节，还是在职能管理部门，很多预算员都由一线员工兼任，在预算编制、指标分解、数据统计、预算分析方面能力有限，造成企业全面预算纵深化精细化推进工作基础不扎实，进展缓慢。
（二）全面预算与企业战略联系不紧密，预算保障体系有待完善.基础管理水平有待加强全面预算是实现企业战略的有效手段，而企业战略对全面预算又起着纲领性指引作用。
F公司制定有三至五年战略规划，但近几年在编制全面预算时，由于受外部相关方及政策影响，预算与战略存在一定脱节。
同时，为保证企业战略的开展，公司组织机构每年都会有调整变动，各部门负责人实行轮岗制。
调整的初衷是为了让各业务负责人对公司整体经营有一个较为全面的认知，加强各组织间的沟通协调，提高工作效率，但同时也存在弊端，管理者对某项业务存在仅熟悉但了解程度还不够充分、对业务间的有机联系认识不足的情况。
另外，公司管理手段偏单一，预算编制方法不够灵活，预算标准也仅参考企业历史年度相关数据，缺乏全面性，使得公司在基础预算编制阶段数据的科学性、有效性有所欠缺。
（三）考评维度单一，重考核、轻激励目前，F公司在与全面预算管理相关的绩效考评中考核维度较为单一，受预算编制准确性影响较大，且考核更 侧重于惩罚而非奖罚并重，在一定程度上打击了员工深入参与全面预算工作的主动性、积极性，在实际工作中容易出现惫懒、推卸责任等情况，弱化了预算控制及预算分析，使得企业在提升全面预算管理实效及水平上受到一定的影响。
（四）对预算的分析不够深入F公司的预算分析主要是由财务部门出具，财务部门根据财务数据做预实对比和同比分析，对于业务层面的数据变化，会与相关业务部门沟通了解，这对财务向业务融合非常有利。
但由于专业局限，这种分析也仅停留在表层，并不能指出数据变化的深层本质性原因。
而业务部门即使做了相关的专项分析，也多从企业经营形势角度出发，并未立足于业务实质。
由于业务向财务融合的不充分，也使其不能从影响经营结果方面给出解释。
二、全面预算管理中出现问题的原因（一）对全面预算工作重视不足，认为这个仅是财务部门一家的职责，各业务部门未有效参与到全面预算管理工作中来全面预算之所以被称为“全面”，就是因为这项工作贯穿企业生产经营管理的各个环节，釆购、生产、销售、投资、质量管理、研发、财务、人力管理等等，任何一个业务环节，都会对企业的各项经营管理产生作用，从而最终影响到企业战略目标的实现。
以研发为例，在产品设计的最初始阶段，根据不同产品的盈利预测，就要考虑使用不同的材料，设计合理的加工工艺，根据预算指导工作方向，而不是将以前老旧的工作模式照搬。
在F公司，大多数人包括各业务负责人的普遍意识是：预算是一项专业性很强的工作，所以最主要应该由财务部门承担职责；预算执行中出现什么问题，应该由财务部门加以解释说明；如何解决，请财务部门提出合理化建议……。
他们并没有意识到企业的经营归根结底是由业务驱动实现的，是每个人、每个部门、每个业务环节共同影响的结果，需要全员的有效参与。
（二）没有建立全面预算信息化系统，监督受主观性影响大，专业能力薄弱目前，F公司没有建立全面预算信息化系统，全面预算的编制、控制、分析及调整基本全靠手工完成，从而出现预算事中控制的缺失，仅能在事后根据实际完成情况作出分析，再进行调整，存在滞后性，使得预算监督的有效性和考核的科学性存在缺陷。
由此影响监督工作不到位，监督力度偏弱，裙带关系抬头，在一定程度上影响了考评的公平性，对企业全面预算管理来说存在隐患。
由于重视不足，缺乏参与意识，各业务组织任用预算管理员随意性较大，认为只要熟悉业务内容及流程就能胜任。
公司相关的专业培训又不到位，造成全面预算基础工作相关支持薄弱，直接影响了公司全面预算管理工作的有效性。
三、提升全面预算管理水平的改进措施（一）鼓励全员参与并加强对员工的宣传和培训力度通过创新培训形式，不断深化员工对全面预算管理的理论和实践的认知。
一方面，加强中层管理层和关键业务岗位的相关财税专业性知识培训，虽然公司有为中高管提供MBA、EMBA的深造通道，但综合性有余而针对性不强；另一方面，对于基层员工，尤其是新员工加强宣贯、培训，通过定期或不定期培训，提高员工专业化水平。
继续完善预算管理制度体系，推动预算体系与业务活动更加紧密的结合，借助企业文化建设，增强员工与企业休戚与共的理念，加强荣誉感和责任心，从而更加积极地参与到企业全面预算管理工作中来。
同时，公司应保证全面预算组织机构相对的稳定性，在一些重大业务领域，适时延长负责人及相关岗位轮换时间，为财务和业务融合提供充分的时间和空间。
西部财会51（二）加强预算分析的深度及针对性预算分析可以说是全面预算管理体系中最重要的一环，企业可以借助预算分析，及时发现预算执行过程中的问题，找到影响因素，适时进行调整纠偏，落实责任，公正考评。
同时，应明确区分预算内及预算外不同情况，严格控制预算外审批，针对企业阶段性工作重点，有侧重的开展专项分析。
另外，建议将企业内部具有同质性质的业务或部门集中对比分析，对好的经验加以推广。
还可以通过与外部先进企业的沟通交流，借鉴先进经验，实现全面预算管理的指导功能。
（三）优化考评模式，创建公平公正环境进一步优化考评模式，完善考核指标体系。
多侧重于定量考评，以数据为主，考虑加入多重维度，建立全方位立体考评机制。
除了预算执行结果，还应将预算工作的时效性、准确性和预算分析的决策支持度纳入考评，将考评向下向纵深延展，持续推进预算管理向班组、个人延伸，使“人人有预算、人人管预算”。
同时，以惩为主的考核模式逐步向奖罚并重模式过渡，通过各种激励的方式，加强正向引导。
（四）构建企业全面预算信息系统实行“信息化推进年”主题年活动，以此为契机，建立企业全面预算管理信息系统。
通过前期调研，进行业务梳理、流程再造，能够将企业各类事项实行有机整合，优化资源配置，提高企业管理效率，实现各类信息共享，协助管理层实时掌控企业经营管理过程中的重要信息及财务数据，掌握企业目标实现的概况，对预算执行进行动态的管理。
借助全面预算管理信息系统，定期输出专项分析报告，研究制定应对措施。
另外，利用系统的整合作用，促进企业业财融合，使业务部门更有效地参与到全面预算工作中来，夯实财务对业务的有效运行的监控职能，激发财务对业务提供更多的增值服务，加快企业财务职能由核算型向管理型、决策支持型的转化。
全面预算管理从人员、业务、流程三方面全覆盖，兼具规划、协调、沟通、控制、监督、考评等功能，是现代企业倚赖的最关键的战略管理机制。
对于企业来说，预算并不是目的，而是通过预算管理这种手段，实现企业各类资源的有效配置和利用，以达到最终推动实现企业战略目标的最根本目的，保持企业的核心竞争力，促进企业战略的更新，对企业长期可持续发展具有重要意义。
参考文献[1]龚运芳.论全面预算管理及其在企业中的应用[J].会计之友，2010（3）.[2]杨梅.工业企业预算管理的困境及对策[J].中国集体经济，2017（23）.[3]闫晓蓉.企业全面预算管理实践改进研究口西部财会，2018（7）.[4]庞海.完善全面预算管理实现战略价值[J].财会学习，2019（5）.作者简介杜历平，女，陕西西安人，会计师，现供职于陕西法士特汽车传动集团有限责任公司。
责任编辑：一冰52西部财会。